绩效管理讲座
薪酬与绩效管理讲座
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薪酬与绩效管理讲座薪酬与绩效管理讲座尊敬的各位听众,大家下午好!我很荣幸能够在这里为大家带来一场关于薪酬与绩效管理的讲座。
薪酬与绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节,它直接关系到员工的积极性和动力,进而影响企业的竞争力和发展。
在这场讲座中,我将为大家介绍薪酬与绩效管理的重要性、原则以及实施过程中需要注意的问题。
首先,让我们来了解一下薪酬与绩效管理的重要性。
在企业中,薪酬是一种重要的激励手段,它可以激发员工的工作热情和积极性,提高工作效率和质量。
良好的薪酬制度可以吸引、留住优秀的人才,提高员工的满意度和忠诚度。
而绩效管理则是对员工工作表现的评估和奖惩,通过对员工绩效的管理,可以促使员工持续改进和成长,同时也能够帮助企业识别高绩效和低绩效的员工,为人事决策提供参考。
在实施薪酬与绩效管理时,有一些原则需要我们牢记。
首先,薪酬必须与绩效挂钩。
薪酬的大小应该与员工的绩效成正比,只有这样才能体现公平和激励的原则。
其次,薪酬与绩效管理要求透明和公开。
员工应该清楚自己的工作绩效评价标准和薪酬激励方案,这样才能激发员工的积极性和动力。
另外,薪酬与绩效管理应该定期进行评估和调整。
企业需要根据市场情况和员工表现进行薪酬策略调整,以保持其竞争力和吸引力。
在实施薪酬与绩效管理过程中,有一些问题需要我们特别关注。
首先,薪酬体系的设计要科学合理。
薪酬体系应该根据不同岗位的工作要求和重要性来确定薪酬的差异性,避免出现不合理的差距。
其次,绩效评估要客观公正。
评估标准要明确、公开,并建立有效的评估方法和流程,以确保评估结果准确可靠。
另外,薪酬与绩效管理要与员工发展相结合。
企业需要通过培训和晋升机制,帮助员工提高能力和技能,进而实现薪酬与绩效的共同提升。
最后,我想提醒大家,在实施薪酬与绩效管理时,要注重员工参与和沟通。
员工是企业的核心资源,他们对于薪酬和绩效管理政策的满意度和认同度直接影响到其有效性。
因此,企业应该充分听取员工的意见和建议,为其提供参与决策的机会,以增强员工的参与感和归属感。
团队绩效提升讲座万能 主持词
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团队绩效提升讲座万能主持词以团队绩效提升为主题的讲座,将着重介绍如何通过有效的团队管理和协作来提升团队的绩效。
团队绩效是团队在完成任务时所表现出来的效能和成果,提升团队绩效对于企业的发展至关重要。
本次讲座将从团队建设、领导力、沟通与协作等方面,为大家分享一些实用的方法和技巧。
团队建设是提升团队绩效的基础。
一个高效的团队应该具备明确的目标和愿景,并且成员之间要有共同的价值观和文化。
团队成员之间的互信和合作是团队建设的重要组成部分。
在团队建设过程中,领导者应该根据不同成员的特点和优势,合理分配任务和角色,形成互补的团队。
同时,团队成员之间要有良好的沟通和冲突解决机制,以保持团队的和谐氛围。
领导力是提升团队绩效的关键要素。
一个优秀的领导者应该具备激励团队成员的能力,能够激发他们的潜能和动力。
领导者应该设定明确的目标和期望,并且提供必要的资源和支持。
此外,领导者还应该具备良好的决策能力和问题解决能力,能够带领团队应对各种挑战和变化。
一个好的领导者能够为团队提供方向和引领,使团队成员能够充分发挥自己的才能和能力。
沟通与协作也是提升团队绩效的关键因素。
团队成员之间要能够有效地沟通和合作,共同解决问题和完成任务。
有效的沟通能够避免信息传递的误解和偏差,减少沟通成本,提高工作效率。
团队成员之间要有良好的合作精神,互相支持和帮助。
团队成员之间要能够充分利用彼此的优势和专长,形成协同效应,达到工作目标。
除了以上几点,还有一些其他的方法和技巧可以帮助团队提升绩效。
比如,要注重培养团队成员的能力和素质,提供必要的培训和发展机会。
同时,要建立有效的绩效评估和激励机制,激励团队成员积极主动地工作。
此外,要注重团队的学习和创新,鼓励成员提出新的想法和解决方案。
通过持续改进和创新,团队的绩效将不断提升。
在本次讲座中,我们将结合实际案例和经验分享,帮助大家更好地了解和掌握提升团队绩效的方法和技巧。
通过参与本次讲座,您将能够了解到团队建设、领导力、沟通与协作等方面的核心要点,并且能够将这些方法和技巧应用到实际工作中,提升团队的绩效和效能。
企业人才管理绩效潜能九宫格介绍教学内容PPT讲座
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含羞草高大约有15厘米,叶子又细又 长,绿 绿的, 中间有 一条细 细的茎 ,茎两 边的叶 子是对 称的, 像小鸟 的羽毛 ,精致 而美丽!
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潜力
巨大 潜力
1.非常有潜力的人才
有成长的巨大潜力,绩效低于 预期,给与一定的训练后即会 产生收益
4. 能够达成目标
同时拥有巨大潜力,有潜力担 任更高职位/责任,绩效只是达 到可以完成目标的水平
7. 明星员工
极具潜能,绩效方面超出预期 ,有潜力在职责范围上有巨大 提升
有潜力
潜力 用尽
2. 潜在的达成目标者
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6. 达成目标者
只有少许潜力,绩效只是达到
可以完成目标的水平
8. 有一定潜力优秀员工
有提高职责范围的潜力,
绩效管理讲座
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1
绩效管理目录
一、绩效管理的概念及意义? 二、绩效的影响因素 三、绩效管理的侧重点 四、公司为什么要推行绩效管理? 五、推行过程中发现了什么问题?有什么难点? 六、绩效管理的作用 七、绩效管理的流程 八、绩效指标的主要形式及内容 九、绩效管理的典型模式 十、企业绩效管理制度的基本内容
一、绩效管理的概念
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四、为什么要推行绩效管理?
企业发展 顾客满意
员工满意 员工个人发展需要得到满足,个人价 值得到提升和实现。
顾客忠诚 优异的服务 高效的员工队伍
建立绩效管理体系的目的假设
对企业的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系,使企业 及内部下属各单位的目标都很清楚,并且使这些 目标与每位员工的任务都相互关联,那么组织将 会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司 成功的重要性,那么员工的士气和生产率将会提 高。
27
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期 发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部 经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年 度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年 度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标 向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各 个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位 的关键业绩指标。
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七、绩效管理流程
1、制订考核计划
2、进行技术准备
3、选拔考核人员
4、收集资料信息
5、做出分析评价 6、考核结果反馈 7、考核结果运用
1、制订考核计划
1)明确考核的目的和对象。
2)选择考核内容和方法。
3)确定考核时间
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2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。
卓越绩效管理知识讲座
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VS
详细描述
领导力是指组织的领导者在实现组织目标 过程中所展现出的能力。领导者需要具备 前瞻性思维、决策能力和团队管理能力, 能够为组织制定明确、可行的战略规划。 战略规划则是指组织为实现长期目标而制 定的总体计划,包括市场定位、竞争策略 、资源配置等关键要素。
组织文化与变革管理
总结词
组织文化与变革管理是卓越绩效管理的关键,它们共同塑造组织的内部环境和应对外部变化的能力。
六西格玛管理
总结词
六西格玛管理是一种质量改进方法,通过减少过程变异和缺陷来提高产品质量和 客户满意度。
详细描述
六西格玛管理采用统计方法和数据驱动的思维来分析问题、识别根本原因、制定 改进措施,并持续改进过程。它旨在将过程变异降至最低,减少浪费,提高效率 ,并实现卓越的运营绩效。
精益生产
总结词
精益生产是一种生产管理方式,通过消除浪费、提高生产效率和灵活性来降低成本并满足客户需求。
详细描述
员工发展是指组织通过提供培训、晋升机会和职业规划指导等方式,帮助员工实现个人 职业发展目标。培训则是指组织为提高员工的专业技能和知识水平而进行的各种教育和 训练活动。通过员工发展与培训,组织可以培养一支高素质、有竞争力的员工队伍,为
组织的长期发展提供有力支持。
质量与创新管理
总结词
质量与创新管理是卓越绩效管理的重点,它们共同确 保组织的产品和服务质量,并推动组织持续创新。
织目标。
卓越绩效管理的价值
提高组织整体绩效
通过系统化的管理方法,提升 组织在各方面的表现,包括产 品或服务质量、市场占有率、
财务状况等。
增强组织竞争力
卓越绩效管理有助于组织在激 烈的市场竞争中脱颖而出,赢 得更多市场份额和顾客忠诚度 。
薪酬与绩效管理(讲座)
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•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
中国企业常见薪酬问题
1. 企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略,薪酬迷失方向, “基于战略的郁闷”;
薪酬管理的基本流程
企业发展战略 人力资源战略 薪酬政策 薪酬制度 1、薪酬体系 2、薪酬结构 3、薪酬支付 薪酬水平 1、薪酬定位 2、绝对水平 3、相对水平
薪酬评估 1、企业效益 2、团队士气 3、人工成本
薪酬调整 1、薪酬策略 2、调整依据 3、调整技术
Contents
我们为什么工作? 如何认识薪酬
热炉法则
每个单位都有自己的“天条”及规章制度,单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则: (1)热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的——警告性原则。领 导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会 受到惩处。 (2)每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度,就一定 会受到惩处。 (3)当你碰到热炉时,立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立 即进行,不拖泥带水,决不能有时间差,以达到及时改正错误行为的目的 (4)不管谁碰到热炉,都会被灼伤—公平性原则
关于薪酬的认识
从……
钱不是万能的!
没有钱是万万不能的!
到……
没有钱是不能的!
有钱也不是万能的!
你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定 的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,
但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的
员工绩效管理讲座发言稿
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员工绩效管理讲座发言稿尊敬的各位领导、同事们:大家好!我非常荣幸能够在这个场合为大家带来有关员工绩效管理的讲座。
今天,我将与大家分享一些关于如何有效管理和提升员工绩效的方法和经验。
首先,我想强调的是,员工绩效管理对于一个组织的发展至关重要。
在竞争激烈的现代社会,拥有高效能的员工团队是一个企业成功的关键因素之一。
因此,作为领导者,我们必须认识到绩效管理所带来的重要影响,并且采取相应的措施。
其次,我希望强调的是,绩效管理不仅仅是一种评估和评价的工具,而是一种促进员工成长和发展的机制。
在实施绩效管理过程中,我们应该尽力去了解每个员工的优势和潜力,并帮助他们制定个人发展计划。
同时,我们也要注重员工间的协作和团队合作,通过团队建设活动和沟通培训来提高团队的整体绩效。
第三,为了确保绩效管理的有效性,我们需要建立明确的目标和标准。
明确的目标和标准能够帮助员工明确工作重点和职责,并为评估提供了参考依据。
为了确保目标的实现,我们可以使用SMART原则,即目标要具体、可测量、可达成、相关性强和有时限。
通过设定明确的目标和标准,我们可以激励员工并提高他们的投入和工作效率。
此外,及时的沟通和反馈也是绩效管理的重要环节。
作为领导者,我们要定期与员工进行沟通,了解他们的工作进展和困难,并为他们提供针对性的反馈和建议。
同时,我们也要鼓励员工之间进行互相反馈,促进他们的学习和成长。
通过开放的沟通和及时的反馈,我们可以建立良好的工作氛围,提高员工的工作积极性和满意度。
最后,我想强调的是,绩效管理需要持续不断地进行。
员工的绩效评估和管理不应仅仅是一年一度的活动,而应该是一种持续的过程。
我们应该与员工一起设定并监测目标的完成情况,定期进行绩效评估,并提供必要的培训和支持,以帮助他们不断提升绩效。
在总结之前,我想强调的是,员工绩效管理是一个复杂而又关键的过程。
通过明确的目标和标准、及时的沟通和反馈以及持续不断的管理,我们可以帮助员工发挥潜力,提高绩效。
绩效管理医学知识讲座
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绩效管理的原则与特点
原则
绩效管理应遵循目标导向、系统性、可操作性、激励性和约束性等原则。
特点
绩效管理具有战略性、全员性、过程性和结果导向性等特点。其中,战略性指绩效管理要与组织战略目标相一 致;全员性指绩效管理涉及所有员工,不仅仅是管理层;过程性指绩效管理是一个持续的过程,需要不断调整 和改进;结果导向性指绩效管理关注员工的工作成果和贡献。
医疗服务的多样性
医学领域的服务是多样化的,包括临床诊断、治 疗、护理、康复等多个方面,这也增加了绩效管 理的难度。
技术发展的不确定性
医学领域的发展日新月异,新的技术和治疗方法 不断涌现,这也使得绩效管理需要不断适应和更 新。
医学领域绩效管理的发展趋势
精细化绩效管理
跨部门协同
随着医疗行业的不断发展,绩效管理的范围 和深度也在不断扩大和深化,需要更加精细 化的管理方法和工具。
鼓励医生参与科研项目、发表学术论文,提高医生 的学术影响力。
团队协作与沟通能力
培养医生团队协作和沟通能力,提高医疗工 作效率。
护士绩效管理
01
护理服务质量
评估护士的护理技能、服务态度 、沟通能力等,提升护理服务质 量。
02
患者满意度
关注患者对护士服务的评价,引 导护士更好地关注患者需求。
03
团队协作与工作效 率
内涵
绩效管理强调组织目标与个人绩效的统一,通过提高员工绩 效来实现组织目标,同时关注员工的工作态度和能力,以及 组织的战略目标和业务需的绩效和能力,进而提高组织的整体绩效和竞争 力。
意义
绩效管理对于组织而言具有重要的战略意义,它可以帮助组织实现战略目标 ,提高组织的适应能力和创新能力,同时也有助于员工个人的职业发展和自 我实现。
绩效管理专题知识讲座
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• 红黄绿灯管理规则: • 红色代表旳是禁止 • 黄色代表旳是警告 • 绿色代表旳是正常通行 • 执行工作没有太多技巧,讲旳是原则
绩效管理
➢提升效率及效益; ➢绩效管理----- A就是投入资源、B制定计划、 C确保成果; ➢大海航行忽然出现故障后,有水、饼干、打火 机、瓶子、塑胶袋等,我们留住什么,怎样营 救船上旳人生命;(求救、自救)
• 员工是先处理后顾之忧才谈发展; • 末位淘汰法,不要违反劳动法,高风险,
高回报;
绩效管理
• 个人行为替代组织旳行为,人际关系替代 组织旳关系;
• 企业与人和企业旳利益有关,所以极难做 绩效考核;
• 绩效管理评估原则:企业纪律;服务态度、 技巧、效率;团队精神;
绩效管理Байду номын сангаас
• 忽视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次旳绩效评核当成是绩效 管理,没有真正了解绩效管理系统旳真实 含义,没有将之视为系统,而是简朴地以 为就是绩效评核,以为做了绩效核就是绩 效管理。所以经常把评核旳成果束之高阁, 到下一年评核时再找人力资源部一要员工 上一年评核旳成果;
经营指标、质量指标、安全指标; • 管理思绪很主要;人力资源部是推动管理
旳部门
绩效管理
• 招来旳人是要能志同道合旳,不是每个部 门都能招到孙悟空;都要招到孙悟空;
• 工作衡量原则(最多三个指标,不要太 多),1、岗位98%;2、部门10%(离职 率控制在10%)3、企业(人工费用率17%) 人工成本÷利润=人工费用率;
高度慢慢提升而达成效果; • 考核是分解指标;绩效考核是让员工成为教授; • 感觉有时会害人旳;
绩效管理
• 麦当劳好:A我要吃饭;B我要吃好饭;C 我要很舒适旳吃好饭;洗手池:一种高, 一种矮;门:进门时向外拉;出门时是推 出来,因为走时是满载而归;
高绩效团队培训讲座课件.ppt
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了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队?
团队可以定义为:
团队的五个要素(5P)
在特定的可操作范围内,
为实现特定目标而共同合
❖ 目标(PURPOSE) ❖ 定位(PLACE)
作的人的共同体。
❖ 职权(POWER)
❖ 计划(PLAN)
❖ 提供基本支援
仔细想想,你的团队可能会有何种需求,和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道,确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标, 赋予个别的团队成员,然后充 分授权,除非有迹象显示目标 无法达成,否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解,并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体,设立 有弹性独立高工作绩效团队,成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统,清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作,通常都有极大的时间压力。
公司企业薪酬绩效福利管理培训讲座PPT

纯佣金模式
• 基本模式:个人收入=销售额(或毛利、利润)*提成率 • 优点:激励效应强,企业薪酬负担小 • 弊端:缺乏安全感,人员流动性大 • 适用条件:企业销售季节性或周期性强、销售量波动性强;销售人员的素质要求不高、进入壁垒低
薪金佣金 模式
• 基本模式:个人收入=基本薪金+(当期销售额 - 销售定额)*提成率 • 优点:安全感与激励性兼备,与企业目标相结合 • 弊端:激励杠杆的确定比较难 • 适用条件:销售人员队伍稳定;强调激励作用
价值取向型
工资总额=基本生活费+工龄工资+知识价值+ 岗位价值
03
薪酬和绩效的设计方式
薪酬设计方式 绩效考核设计方式
叁
以职位为基础的薪酬设计
• 保证了同工同酬
特 • 将权、责、利结合起来 点 • 过分强调岗位价值,忽视同等级岗位上职工的技术差别
• 工资晋升只有职位等级晋升一条通道
薪
酬
职位分析
设
计
总额分解 模式
• 基本模式:个人收入=销售部门工资总额*(个人当月销售额/销售部门当月销售总额) • 优点:有一定的激励作用,对企业目标的支撑、薪酬成本可控 • 弊端:内部竞争加剧、内耗
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式:个人收入=基本薪金+(当期销售额 - 销售定额)*提成率+部门奖金总额*个人提奖系数 部门奖金总额=(销售部门当期整体销售额 - 整体销售定额)*提奖率 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额
计时制
计件制
计效制
固定工资制
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• 管理人员是企业战略的最终落实者
绩效管理讲座

绩效管理讲座绩效管理是企业利用各种手段来管理和衡量员工工作表现的一种方法。
绩效管理的目的在于提高员工的工作表现,并通过奖励和激励来激发员工的动力和潜力。
最近,我参加了一场有关绩效管理的讲座,以下是我从讲座中所得到的一些启发。
首先,讲座强调了绩效管理的作用。
绩效管理不仅是评估员工工作表现的工具,更是提高员工工作表现和整个企业运营效率的重要手段。
一位有效的绩效管理者能够为企业增加利润和增强员工的工作满意度。
通过将绩效管理与企业目标、策略、商业计划等紧密结合,绩效管理可以成为企业运营的一条主要支柱。
其次,讲座着重强调了绩效评估的重要性。
绩效评估是绩效管理的核心部分。
通过对员工工作表现的评估,管理者可以得出许多关于员工的信息,包括员工的优势、缺点、表现和激励方法等。
通过评估,管理者可以获得有用的信息,使他们更加有效地管理和指导员工。
第三,讲座介绍了一些提高绩效的方法。
讲座强调了几个要点,其中包括:1.明确目标和期望。
设定明确的目标和期望,让员工知道他们的工作任务和绩效标准是什么。
2.提供培训和反馈。
通过提供培训和给出反馈,让员工知道如何提高自己的表现,也让他们知道自己的工作表现如何被评估。
3.建立积极的文化。
建立积极的文化可以激励员工为企业贡献更多。
这可以通过奖励和表扬来实现。
这样可以让员工感到自己的工作很有价值,并且能够获得相应的奖励。
最后,讲座提到了如何克服一些障碍。
讲座介绍了一些常见的障碍,以及如何克服这些障碍。
这些障碍包括员工不配合、缺少资源或不充分地投入时间和精力。
讲座给出了一些建议,如决定如何在克服这些障碍的过程中增强员工的参与和培训方法。
在这场讲座结束时,我意识到绩效管理不仅能够帮助企业提高员工的工作满意度,而且还能够为企业提高效率和增加利润。
要想成功实施绩效管理,我们需要在员工和管理层之间建立起有意义和有效的沟通;同时企业应该解决一切可能会影响绩效管理的问题。
我相信,通过学习和实践,我们可以成功地实施绩效管理,从而帮助我们的公司更快更好的成长和发展。
张文:《有效的绩效管理与考核体系》讲座要点

如何建立有效的绩效管理与考核体系张文(蒙牛副总裁、人力资源总监)众行管理顾问公司(长沙·华夏大酒店)2005年10月27日○导言企业的三种经营战略资金战略Fuancial Strategy——短期效益(如90年代初央视两届标王“秦池酒”)技术战略Tachnical Strategy——中期效益(如北大方正的激光照排系统)人力资源战略HR Strategy——长期效益(如摩托罗拉公司)启示·绩效管理是管理者必须具备的技能。
·要推行绩效管理须先建立绩效文化。
“以绩效管理为纲,纲举目张。
”“以业绩论英雄”。
绩效考核的逻辑为什么考核?→追求企业效益最大化→技术层面(产品创新、设备技术更新);管理层面(调动员工积极性)→公平公正→每个人的期望值不同,公平正很难做到→过分的追求量化指标;合理和谐→适度的量化指标+绩效面谈绩效管理基本法则(经验)·一级考核一级;·日常工作不作为考核目标;·职责不便直接考核,但职责是考核目标的来源之一;·形容词不能作为考核标准;·建议写考核标准用逆推法;·当目标达成时间与考核表结束时间相同时,可不写时间标准;·任务完成时间一般不单独作为考核标准;·建议每个指标后要跟一个小尾巴,即具体的奖罚细则(如每超1%扣1分等);·考核要与激励挂钩:什么时候考核,什么时候发奖金,反之,什么时候发奖金,就什么时候考核;·考核=奖罚分明≠扣钱≠只奖不罚人力资源部门在绩效管理中做四件事·游戏规则的制订;·监督检查;·内部顾问;·仲裁。
○绩效管理的三个阶段第一阶段:业绩计划与目标设定第二阶段:业绩反馈与业绩指导第三阶段:业绩评价与业绩报偿以上三个阶段是一个不断循环提升的过程。
一、岗位责任制实施的程序岗位职责的确定→职责的履行→绩效考核→薪酬与奖励→岗位职责的修改(循环)……1、岗位职责的确定:·主要职责·工作目标(月/季/年)·价值观的行为表现·个人发展计划2、职责的履行:·被考核人:完成工作目标·考核人:激励/反馈/辅导3、绩效考核:·工作目标完成的结果·价值观的行为表现·工作能力的评估4、薪酬与奖励:·薪酬的调整·其他奖励二、实施岗位责任考核系统所需的技能·设定工作目标的技能(平衡评估工作量)·考核评估的技能·对员工激励、反馈和辅导的技能·面谈的技能·制定发展计划的技能三、人力资源部在岗位责任考核体系中的作用·方案的设计与修改·实施计划的制定与监控·培训·咨询与辅导:针对某些部门的;针对某些专题的(如目标设定、面谈技巧等)○目标与职责的清晰化一、职责、目标、计划的区别职责——做什么?(定性)目标——做到什么程度?(定量)计划——怎么做?计划对本身而言,是目标;对上级目标而言,是计划。
能源行业绩效管理培训讲座

体系建设
该企业首先对各个岗位进行了详 细的职责划分,并明确了工作目 标和关键绩效指标,同时制定了
相应的考核标准和考核周期。
实施效果
通过绩效管理体系的建设,该企 业员工的工作积极性和工作效率 得到了显著提高,业绩也有了明
显提升。
某能源企业的员工激励方案案例
背景介绍
为了激发员工的工作热情和创造力,该企业决定制定一份员工激励方案。
完善绩效管理体系
建议企业进一步完善绩效管理体系, 加强绩效管理的科学性和规范性,提 高企业的综合竞争力。
加强国际合作与交流
建议加强国际合作与交流,引进国外 先进的绩效管理理念和技术,推动我 国能源行业的创新发展。
培养专业人才
建议重视人才培养,加强专业人才队 伍建设,提高能源行业的人才素质和 综合能力。
提高员工工作质量
加强员工培训、建立严格的质量控制体系、鼓励员工参与改进工作流程等都是提 高员工工作质量的有效方法。同时,应关注员工的个人发展,提供职业晋升机会 ,以增强员工的归属感和责任感。
如何优化企业运营效率和提升企业竞争力
优化企业运营效率
通过信息化技术提高管理效率、降低成本、优化资源配置等手段,可以优化企业运营效率。此外,鼓励创新、提 高员工的创新能力也是提升企业运营效率的重要途径。
实施效果:通过绩效改进计划的实施 ,该企业员工的工作效率和工作质量 得到了显著提高,企业业绩也有了明 显提升。
未来能源行业绩效
05
管理的趋势和展望
数字化和智能化技术的应用
数字化转型
随着数字化技术的不断发展,未来能源行业将更加注重数 字化转型,通过数据分析和智能化技术提高生产效率、降 低成本、优化资源配置等。
提升企业竞争力
企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)
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一.什么是公司的绩效管理?
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真;成果创新性强;
服务热情到位;领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施,更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难?
研究5:一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%; 每天能够提前到位仔细准备工作; 熟练掌握工作规则和产品质量标准; 每天仔细记录工作进度、质量、心得; 各个生产工具、产品摆放整齐有序; 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难?
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低,就难以形成的压力; 绩效指标过高,就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证, 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难?
(三)绩效指标难量化
承认公司目标;遵守公司制度; 完成公司任务;参加公司活动; 维护公司利益;依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局,就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难?
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上; 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
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Steve SherrettaNovember 24, 2020Performance Management:Enhancing Execution Through a Culture of DialoguePeter is Chief Executive Officer for a medicalsupply multinational that recently crafted a newstrategy to counter competitive threats. The plan stressed the need to cut cycle time, concentratesales on higher-margin products and develop newmarkets.Four months after circulating the plan, Peter did a “walkaround” to see how things were going. He was appalled. Everywhere Peter turned people, departments—whole business units—simply didn’t “get it.”First surprise: Engineering. The group had cut product design time 30%, meeting its goal to increase speed-to-market. Good. Then Peter asked how manufacturing would be affected. It turned out the new design would take much more time to make. Total cycle time actually increased. “Our strategic plan message is not really getting through,” Peter thought.Second surprise: Sales. The new strategy called for a shift—emphasize high margin sales ratherthat pushing product down the pipeline as fast as possible. But just about every salesperson Peter spoke to was making transactional sales to high-volume customers; hardly anyone was building relationships with the most profitable prospects. Sales is doing just what it’s always done, Peter thought.Worst surprise: Even his top team, the people who’d helped him craft the strategy, was not sticking to plan. Peter asked a team member: “Why are you spending all your time maki ng sure the new machinery is working instead of developing new markets?”“Because my unit’s chief goal was to improve on-time delivery,” he answered.“But what about company goals?” said Peter. “Wecame up with a good plan and communicated it veryclear ly. But nowhere it isn’t being carried out.Why?”Many organizations create good strategies, but only the best execute them effectively. Fortune magazine estimates that when CEOs fail, 70% of the time it’s because of bad execution.1 Weak execution is pervasive in the business world, but the reasons for it arelargely misunderstood. Why is it that no one inPeter’s organization was acting in sync with the strategy? Unless we understand the reasons, we can’t hope to solve the problem.1“Why CEOs Fail,” by Ram Charan and Geoffrey Colvin, Fortune magazine, June 21, 1999.Imagine someone hitting a tennis ball. When the brain says “hit the ball,” it doesn’t automatically happen. The message travels through nerve pathways down the arm and crosses gaps between the nerve cells. These gaps,or “synapses,” are potential breaks in the connecti on. If neurotransmitters don’t carry the message acrossthe gap, the message never gets through, or it gets distorted. When that happens, either the arm doesn’t move at all, or it moves the wrong way.Creating a “culture of dialogue”Just like a nervous system, organizations also havegaps that block and distort messages. The secret to effective strategy execution lies in crossinghierarchical and functional gaps with clear, consistent messages that relay the strategy throughout the organization. Sound simple? It’s not. The reasonis that the “neurotransmitters” in organizations arehuman beings—executive team members, senior managers, middle managers and supervisors—whose job it is to make sure that people’s behavior is aligned with the overall strategy. Doing what it takes to achieve alignment is very difficult. It is what Ram Charan calls, the “heavy lifting” of management, and it’s the key to executing strategy.As we’ll see later, there is an important difference between companies that successfully align behavior with strategy and those that do not. Companies that effectively execute strategy create a “culture of dialogue.” A culture of dialogue encourages pervasive two-way communications where individuals and groups 1) question, challenge, interpret and ultimately clarify strategic objectives; and 2) engage in regular performance dialogue to monitor behavior and ensure it is aligned with strategy.Three keys to managing performanceA culture of dialogue doesn’t happen instantly, any more than a fluid tennis stroke does. It takes practice, persistence and hard work. So how exactly can leaders ensure that strategy messages go all the way down the line—that the tennis ball gets hit correctly? The three keys to managing performance effectively are:1.A chieving radical clarity by decoding strategy atthe top. Many organizations think they send clear signals but don’t. In some cases, managerssubordinate broad strategic goals to operationalgoals within their silos. That’s what happenedwith P eter’s top team. Elsewhere, top team members often have too many “top” priorities—we’ve seen as many as 100 in one case—which results in mixedsignals and blurred focus. Strategy decode requires winnowing priorities down to a manageable number—as little as five.2.S etting up systems and processes to ensure clarity.Once strategy is clear, organizations must createprocesses to ensure that the right strategy messages cascade down the organization. These include:strategy-centered budget and planning sessions;staff and team meetings to discuss goals;performance management meetings; and talent review sessions. Dialogue drives all these processes.Each represents a “transmitter opportunity,” where strategic messages are conveyed and behavior isaligned with goals.3.A ligning and differentiating rewards.Leaders mustmake sure rewards encourage behaviors consistentwith strategy, which sounds easy but isn’t.Differentiation is about making sure that stars get significantly more than poor performers. But almost everywhere managers distribute rewards more or less evenly. As we’ll see, lack of effectiveperformance dialogue is a key contributor todysfunctional reward schemes.We list these three items separately but they are, of course, interconnected. Systems and processes depend on clarity from the top. Differentiation and alignment of rewards depend on managers using performance systems effectively. Dialogue is the glue that holds it all together. But not just any dialogue will do. It must be dialogue with purpose, focused on performance.Link to company valuationCompanies that manage performance well—GeneralElectric comes to mind—have higher market valuations.Why? Because, more and more, institutional investors view strategy execution as a vital factor influencing stock prices.Just a few years ago institutional investors relied almost exclusively on financial measures for company valuations. Now 35% of a market valuation is influenced by non-financial, intangible factors, according to a study by Ernst & Young.2 The study showed that “execution of corporate strategy” and “management credibility” ranked number one and number two in importance to institutional investors out of 22 non-financial measures. John Inch, a managing director and analyst at Bear Stearns notes that in some sectors, such as diversified industrial companies, intangibles account for even more—up to half a company’s value.2 Based on a study conducted by Sarah Mavrinac and Tony Siesfeld for the Ernst & Young Center for Business Innovation.“You can take even a mundane asset and inject good management and have something pretty strong,” says Inch.3 / 31. Achieve Radical Clarity by decoding strategy at the topThe first step in successfully executing strategy is achieving clarity on the top team, which is frequently the source of garbled signals.Lack of Clarity at the TopA recent Hay Group study3 shows a disturbing lack of clarity on top teams (organizational clarity measures the extent to which employees understand what is expected of them and how those expectations connect with the organization’s larger goals). The chart below shows dramatically higher levels of clarity on3 Hay Group partnered with Richard Hackman of Harvard University and Ruth Wagemanof Dartmouth College to identify the dynamics of top executive teams and their impact on performance. From an initial group of 48 teams, the researchers narrowed their study to 14 teams, many from large global organizations. Each team member represented the head of an organization, a major business division, or a major geography.。