精益生产与零库存管理知识(ppt 90页)
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What are the goals 目标?
在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时
每次都刚好及时！
•24
Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作
When the operations are balanced to the TAKT time, KANBAN 揝
生产计划与物料控制 --准时生产与零库存管理
•1
第一章、生产管理与运作管理的整合
•2
Supplier MUSK
PO SO
Follow up
1 week
HK
PO
SO
Bao’an
PC&L
PO SO PO copy
Customer MUSK
1 -2 day
HK
Lead Time 2 wks
Weekly Master Shipping Schedule
200
OF
7
MACH MG-3
LOC
ASSEMBLY - L-4
基点 看板来自下一级生产
•26
JIT的实施
•在制造过程中追求： 1、产能力匹配与平衡
（均衡化与匹配）
2、生产同期化 3、生产一个流
•27
平衡生产（能力匹配）
不平衡时的库存、损耗
11
10 10
8
9
9 10 10
11 8
瓶 颈
8
AB CD E FGH I J
•11
第三章、JIT的现场控制
一、提高生产系统的柔性 1 改变劳动工具 2 改变劳动对象 二、减少调整准备时间的办法 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造
•12
三、建立JIT制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 四、准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争
工序4 100个 10元
•30
同期生产
不同车间要与主生产计划同步，不留库 存，不要入库、保管、出库的过程
除主生产计划以外，其他车间不要调度 员（统计员、计划员）安排生产计划
消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化
1 day
I
13,000
0.54d NVA=16.8d VA=170.3s
•3
•4
第二章 准时生产制
一、JIT的出发点及基本思想 （一）JIT的出发点 ★两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、JIT的思想：利润=价格－成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是
2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity
•20
Flow Cell Design 流动单元设计
我们的流动线可随时 满足顾客的要求 .
- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等 - Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间 - Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间
•17
Capability Loss In Production 生产中的能力损失
设备计划运行吗？ YES
设备设置好了吗？ YES
设备有能力运转吗？ YES
NO 计划停机时间
NO 换性时间
NO 故障维修时间
设备在运行吗？ YES
NO 其他损失（待料，早退）
设备在生产合格产品吗？ YES
NO 质量损失
露问题---
•6
二、JIT的起源及进一步升华
•7
2、大量生产方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型车。 ①大量生产的技术关键
零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单， 工人只需几分钟训练就能上装配线干活。
②实行大量生产的结果
生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914 年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量 的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到 1926年每辆车售价$290。
③大量生产方式的基本发展模式
大批量生产 降低成本
刺激需求
批量的扩大
•8
（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适
应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本
分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工， 这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应 厂家，过多的工人、过大的场地。
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。
•13
Time and Impact 时间与影响
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
顾客
原材料/在制品/成品 •14
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态
- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力
= 拉式生产中看板 K = 空的生产中看板
流动方向 •25
Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统
看板挂板
Run /生产点
A B C D E F G OD
D
PART #
C-ຫໍສະໝຸດ Baidu087
PROCESS
NAME QUAN
PISTON RING
5
450 100%
400
89%
340
85%
310
91%
248
80%
243
98%
228
94%
51% •19
QCO - Quick Change Over 快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力
TOOLS
Benefits: 1. Reduced machine downtime
具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地
•22
Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统
地址 0017-0010-002R
拉动系统
配料
我们只在需要的时候发运需要的物料
•23
Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
•10
★精益生产方式
精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方 式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以 及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提 出的一种较完整的经营管理理论。
HK
IQC
2d
I
1
grind
260,000 CT=6.17s op=2
c/o=25m
Up=95%
10.5d
6.17s
I
9,000
0.37d
2
wash I
CT=0.2s 9,000 op=? c/o=
Up=100% 0.37d
0.2s
3
dry
CT=0.5s op=? c/o=
Up=100%
I
9,000
0.37d
20
T&R CT=5.2s
op=1 c/o=40m Up=95%
5.2s
I
21
QC
2,000 CT=0.45s op=0.5
c/o=
Up=95%
0.08d 0.45s
22
I
pack I
5,000 CT=0.1s 12,000 op=0.5
c/o=
Up=100%
0.20d
0.49d
0.1s
In Process 2.8 d
涂刷
我们的员工是多技能的， 因为实施单件流，WIP不 断降低
冲压
因为实行快速换型，我们可以 每天生产所有的型号
机加
焊接
•21
Why Design U - Shape Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局
6
5
6 7
5 4
74
8 8
3 3
9 9 22
10 10 1 1
• Flexible Line Capacity • One - Piece Flow • Communication • Save Space
•28
平衡生产模拟
项目
产量
I=4,B=4 I=4,B=4 I=10B=4 I=4,B=1 I=4,B=1 I=4,B=1
(预测)
(产量2-5) (产量3-4)
材料成本
人工成本
仓储及质 量损失费
负担
单件成本
出货周期
材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓储 及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4
•9
2、精细生产方式的出现
1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观 了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回 日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论： 大量生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建Rouge那样的工厂。
quares?are used as signals to do work and pull parts through the
process.
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与 拉动零件的信号
工序看板系统
工作信号
操作 #1
操作 #2
操作 #3
K 拉动
K
不工作
开始工作
企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最
少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。 （不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动， 所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）
•5
（二）JIT的基本思想和核心
1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 JIT认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。 3、改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴
•29
精益生产第二要点：生产同期化
个别效率与整体效率
个别效率 •将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业 人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效 率为重点进行鼓励。
工序1 100个 10元
工序2 120个 20元
工序3 95个 －5元
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
•16
Production Reporting & Charting 生产报告及图示
日产量 = 200 (2 班)
过量生产 增加价值
仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400
正在检验的零件数 200 返工的零件数 200
生产时间是1.5小时
生产周期时间 = 2200/200 = 11 天
增加价值 = 1.5/(11*16)
= 0.85%
•15
运行有效性
OEE - Overall Equipment Effectiveness TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over
设备在全速运行吗？ YES
NO 速度损失
IN GOOD PRODUCTION
•18
总的设备有效性计算示例 - 切削设备
总的可用时间 操作时间
纯操作时间
增值的 操作时间
废品损失
速度损失
停工损失
设备故障 - 2 @ 25 min 作业换型 - 2 @ 30 min
较小的停工 – 30 min 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15 min
在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时
每次都刚好及时！
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Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作
When the operations are balanced to the TAKT time, KANBAN 揝
生产计划与物料控制 --准时生产与零库存管理
•1
第一章、生产管理与运作管理的整合
•2
Supplier MUSK
PO SO
Follow up
1 week
HK
PO
SO
Bao’an
PC&L
PO SO PO copy
Customer MUSK
1 -2 day
HK
Lead Time 2 wks
Weekly Master Shipping Schedule
200
OF
7
MACH MG-3
LOC
ASSEMBLY - L-4
基点 看板来自下一级生产
•26
JIT的实施
•在制造过程中追求： 1、产能力匹配与平衡
（均衡化与匹配）
2、生产同期化 3、生产一个流
•27
平衡生产（能力匹配）
不平衡时的库存、损耗
11
10 10
8
9
9 10 10
11 8
瓶 颈
8
AB CD E FGH I J
•11
第三章、JIT的现场控制
一、提高生产系统的柔性 1 改变劳动工具 2 改变劳动对象 二、减少调整准备时间的办法 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造
•12
三、建立JIT制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 四、准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争
工序4 100个 10元
•30
同期生产
不同车间要与主生产计划同步，不留库 存，不要入库、保管、出库的过程
除主生产计划以外，其他车间不要调度 员（统计员、计划员）安排生产计划
消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化
1 day
I
13,000
0.54d NVA=16.8d VA=170.3s
•3
•4
第二章 准时生产制
一、JIT的出发点及基本思想 （一）JIT的出发点 ★两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、JIT的思想：利润=价格－成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是
2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity
•20
Flow Cell Design 流动单元设计
我们的流动线可随时 满足顾客的要求 .
- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等 - Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间 - Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间
•17
Capability Loss In Production 生产中的能力损失
设备计划运行吗？ YES
设备设置好了吗？ YES
设备有能力运转吗？ YES
NO 计划停机时间
NO 换性时间
NO 故障维修时间
设备在运行吗？ YES
NO 其他损失（待料，早退）
设备在生产合格产品吗？ YES
NO 质量损失
露问题---
•6
二、JIT的起源及进一步升华
•7
2、大量生产方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型车。 ①大量生产的技术关键
零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单， 工人只需几分钟训练就能上装配线干活。
②实行大量生产的结果
生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914 年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量 的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到 1926年每辆车售价$290。
③大量生产方式的基本发展模式
大批量生产 降低成本
刺激需求
批量的扩大
•8
（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适
应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本
分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工， 这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应 厂家，过多的工人、过大的场地。
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。
•13
Time and Impact 时间与影响
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
顾客
原材料/在制品/成品 •14
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态
- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力
= 拉式生产中看板 K = 空的生产中看板
流动方向 •25
Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统
看板挂板
Run /生产点
A B C D E F G OD
D
PART #
C-ຫໍສະໝຸດ Baidu087
PROCESS
NAME QUAN
PISTON RING
5
450 100%
400
89%
340
85%
310
91%
248
80%
243
98%
228
94%
51% •19
QCO - Quick Change Over 快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力
TOOLS
Benefits: 1. Reduced machine downtime
具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地
•22
Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统
地址 0017-0010-002R
拉动系统
配料
我们只在需要的时候发运需要的物料
•23
Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
•10
★精益生产方式
精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方 式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以 及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提 出的一种较完整的经营管理理论。
HK
IQC
2d
I
1
grind
260,000 CT=6.17s op=2
c/o=25m
Up=95%
10.5d
6.17s
I
9,000
0.37d
2
wash I
CT=0.2s 9,000 op=? c/o=
Up=100% 0.37d
0.2s
3
dry
CT=0.5s op=? c/o=
Up=100%
I
9,000
0.37d
20
T&R CT=5.2s
op=1 c/o=40m Up=95%
5.2s
I
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QC
2,000 CT=0.45s op=0.5
c/o=
Up=95%
0.08d 0.45s
22
I
pack I
5,000 CT=0.1s 12,000 op=0.5
c/o=
Up=100%
0.20d
0.49d
0.1s
In Process 2.8 d
涂刷
我们的员工是多技能的， 因为实施单件流，WIP不 断降低
冲压
因为实行快速换型，我们可以 每天生产所有的型号
机加
焊接
•21
Why Design U - Shape Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局
6
5
6 7
5 4
74
8 8
3 3
9 9 22
10 10 1 1
• Flexible Line Capacity • One - Piece Flow • Communication • Save Space
•28
平衡生产模拟
项目
产量
I=4,B=4 I=4,B=4 I=10B=4 I=4,B=1 I=4,B=1 I=4,B=1
(预测)
(产量2-5) (产量3-4)
材料成本
人工成本
仓储及质 量损失费
负担
单件成本
出货周期
材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓储 及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4
•9
2、精细生产方式的出现
1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观 了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回 日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论： 大量生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建Rouge那样的工厂。
quares?are used as signals to do work and pull parts through the
process.
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与 拉动零件的信号
工序看板系统
工作信号
操作 #1
操作 #2
操作 #3
K 拉动
K
不工作
开始工作
企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最
少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。 （不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动， 所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）
•5
（二）JIT的基本思想和核心
1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 JIT认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。 3、改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴
•29
精益生产第二要点：生产同期化
个别效率与整体效率
个别效率 •将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业 人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效 率为重点进行鼓励。
工序1 100个 10元
工序2 120个 20元
工序3 95个 －5元
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
•16
Production Reporting & Charting 生产报告及图示
日产量 = 200 (2 班)
过量生产 增加价值
仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400
正在检验的零件数 200 返工的零件数 200
生产时间是1.5小时
生产周期时间 = 2200/200 = 11 天
增加价值 = 1.5/(11*16)
= 0.85%
•15
运行有效性
OEE - Overall Equipment Effectiveness TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over
设备在全速运行吗？ YES
NO 速度损失
IN GOOD PRODUCTION
•18
总的设备有效性计算示例 - 切削设备
总的可用时间 操作时间
纯操作时间
增值的 操作时间
废品损失
速度损失
停工损失
设备故障 - 2 @ 25 min 作业换型 - 2 @ 30 min
较小的停工 – 30 min 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15 min