精益生产与零库存管理知识(ppt 90页)
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精益生产管理ppt课件
提高质量 环境保护
产品开发流程 市场 策划
开发周期 L/T ↓
直材成本↓
开发
生产周期 L/T ↓
设计 准备
制造成本↓ 生产效率↑
客户 订单执行流程
销售
计划
采购
生产 审查
物流
客户
市场
5、生产运作管理的目标 Just In Time
适品 ·适量 ·适时
逐步消除库存 逐步根绝浪费
利润最大化
流线化生产 安定化生产 平稳化生产 适时化生产
功能 转化
·资源组织 ·功能转化
发现需求 · 发掘需求 · 联络顾客 · 送达需求 ·
市场 客户 需求
生产
营销
财务
·筹措资金 ·运用资金 ·有效合理 ·流动增值
社会 资源
不同职能的价值增值作用——
物流
空间效用 时间效用
营销 占有效用
生产 形式效用
形式效用 通过生产或加工 过程增加产品价值。
时间效用 在特定时间的某 一需求点拥有产品或 服务，使之增加时间 效用或经济价值。
关键业务流程
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流 程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往 是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发 流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、 增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。
6、利润与KPI关联图 Q′
P P′
S
C
D
Q
7、供应链管理
企业管理模式的变迁
纵向 一体化
小而全、大而全的管理模式，只 考虑本企业内部资源的最优利用。
横向 一体化
库存管理培训课件PPT(共-50张)精选全文
第七章 库存管理
一、库存概述
库存 一般地说, 库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源. 如: 原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等 库存的种类(Types of Inventory) 原材料和外购件库存(Raw Materials and purchased parts) 半成品库存及在制品库存(Partially completed goods (work in process) or goods in transit) 成品库存(Finished goods inventory (manufacturing firms) or merchandise (retail stores)） 备品、备件、工具、工艺装备库存(Replacement parts, tools, and supplies)
确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。 实行库存管理有如下优点： 有利于资金周转。 促使生产管理更为合理。 有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作。 还可以把经常动用的物料以及危险性物料分片保管，以保证工厂的安全生产。 库存管理工作的好坏，对改善企业生产环境将起着举足轻重的作用。
2.2 库存策略存在的问题
2.2.1 库存控制的意义
库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。
如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。
（4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的综合库存策略 基本思想：设一个固定的检查周期t ，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。
一、库存概述
库存 一般地说, 库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源. 如: 原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等 库存的种类(Types of Inventory) 原材料和外购件库存(Raw Materials and purchased parts) 半成品库存及在制品库存(Partially completed goods (work in process) or goods in transit) 成品库存(Finished goods inventory (manufacturing firms) or merchandise (retail stores)） 备品、备件、工具、工艺装备库存(Replacement parts, tools, and supplies)
确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。 实行库存管理有如下优点： 有利于资金周转。 促使生产管理更为合理。 有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作。 还可以把经常动用的物料以及危险性物料分片保管，以保证工厂的安全生产。 库存管理工作的好坏，对改善企业生产环境将起着举足轻重的作用。
2.2 库存策略存在的问题
2.2.1 库存控制的意义
库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。
如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。
（4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的综合库存策略 基本思想：设一个固定的检查周期t ，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。
精益生产管理ppt课件
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50
改善是这样完成的
★ 改善目标的达成，以克服问题为主要 手段
★ 不要被问题挡住改善的脚步
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43
为什么会产生导致生产周期冗 长的停滞现象
1.生产批量大 2.程序复杂 3.按售出的情况进行生产的概念薄弱 4.物流水准低
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44
第九招：快速信息传输 ——看板系统
1、 看板拉动的后补充方式 2、 信息泛滥导致无法交货 3、 所有的标识都是看板 4、看板系统是确保信息流的畅通手段
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第一招：U型布局的八大原则
★ 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 ★ 按工序排布生产线 ★ 生产速度的同步化 ★ 多工序操作不是多机器操作 ★ 作业员多能工化
★ 移动式作业方式 ★ 机器设备小型化
★ 把U型线连起来，消除孤岛
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32
第二招： 选用适合U 型布局的设备
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27
实现精益生产的核心问题 ——缩短制造周期
长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对订货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法——连续统的生产
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河流与水库
在连续流生产过程中，一定设法使物流、 信息流、价值流使其不断流动，切切不 可停止，停止的东西不能创造附加价值。
精益生产与零库存管理
智能化制造
随着工业4.0和智能制造的 发展，精益生产和零库存 管理将更加依赖先进技术 和数据分析。
定制化生产
消费者需求日益多样化， 精益生产将更加注重定制 化生产，以满足不同客户 的需求。
绿色制造
环保和可持续发展成为重 要趋势，精益生产将更加 注重资源节约和环境保护。
不断提升自身能力以适应变革需求
发展
随着全球制造业的快速发展，精益生产逐渐在全球范围内得到推 广和应用，成为制造业领域重要的管理思想和方法。
精益生产核心理念
消除浪费
精益生产强调消除生产过程中的一切浪费，包括时 间、人力、物力等方面的浪费，通过优化流程、提 高设备利用率等方式降低成本。
持续改进
精益生产鼓励员工不断寻求改进机会，通过持续改 进生产过程、提高产品质量等方式提升企业竞争力 。
以顾客为中心
精益生产强调以顾客需求为导向，通过快速响应顾 客需求、提供个性化产品等方式提升顾客满意度。
精益生产在企业中应用
80%
生产流程优化
通过精益生产方法对企业生产流 程进行优化，提高生产效率、降 低生产成本。
100%
质量管理提升
精益生产强调全员参与质量管理 ，通过持续改进产品质量、减少 缺陷等方式提升产品质量水平。
产计划的执行效率。
供应链协同不足影响物料供应稳定性
加强供应商管理
建立严格的供应商选择和评估机制，确保供应商的质量和稳定性， 降低物料供应风险。
实施供应链协同计划
推动供应链上下游企业之间的协同合作，共同应对市场变化，提高 供应链的响应速度和灵活性。
建立物料库存缓冲机制
根据历史数据和市场需求预测，合理设置物料库存水平，以应对短 期内的物料供应波动。
精益生产培训 ppt课件
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 （多技能）
自主质量改进
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精益生产培训
何谓“一个流”？
也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生 产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍 “一个一个”地流动下去的生产方法。
为何需要生产流程“单件”？
—这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、 最合理数量；
，因此按增值的顺序画出流程。 —当前流程分析法：对当前流程图中每个过程中的资源
流动情况进行分析，看资源利用是否为绝对最少。
27
三、精益生产方式
1. 连续流（无间断流程） 2. 一个流（单件流） 3. 拉动式生产（后拉式） 4. 均衡生产 5. 柔性生产 6. 标准化
28
精益生产培训
何谓“连续流 ”？
消除生产过程中的一切“浪费”！
“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。 ——大野耐一
假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高一倍 的途径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90％总成本中剥离出10％不合理因素（即无谓的“浪 费”）。
18
精益生产培训
1.2 精益生产目标
推行精益就是不断消除浪费的改善过程:
消除浪费 消除浪费 消除浪费
没有浪费
浪 费
浪
浪
费
费
目 标
精
益
成
本
企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的 浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生 产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。
19
二、认识浪费
1. 浪费等于在“烧钱” 2. 制造现场的八大浪费 3. 价值流图与分析方法 4. 价值流图绘制练习
精益生产培训课件(PPT 91页)
Value Added
Non Value Added
Distance
Time
360 Ft. 12 min.
工作场所布置
物料固定场所
工具,物料放在小臂范围内
工作场所布置
工作场所布置
物料依左右手拿的顺序去摆放
13 4 2
重量堕送
工作场所布置
工作场所布置
保持良好的姿势
工作台的设计：工作 台高度应在肘下一至 三寸
工具设备 设计
一.尽量使用工装或足踏工具,以解除手的“持住”动作。 二.可能时应将两种以上工具合并。 三.对手指的工作负荷应依其本能予以分配。 四.手柄之设计应可能使其与手之接触面积增大。 五.机器设备之操作杆、开关、手柄之位置应在工作者正常作业范围内,以尽量
级别 1 2 3 4 5
运动驱轴
指节 手腕
肘 肩 身躯
人体运动部位
手指 手指及手掌 手指,手掌及前臂 手指,手掌,前臂及上臂 手指,手掌,前臂,上臂及肩
在满足动作需要的情况下，人体的动作应尽量应用最低等级。
2.工作场所 布置
原则：
工具、物料应放置在固定的场所. 工具、物料及装置应放置在小臂的工作范围内. 工具、物料应依工作顺序放置排列以利使用. 零件物料之供给，应利用其重量堕送. 工作台及椅之式样使工作者保持良好的姿势
05
02
过量生产浪费
06
03
搬运浪费
07
04
动作浪费
08
等待浪费 库存浪费 过度加工浪费 管理浪费
良纠正 浪费
定义：由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物 力上的浪费，以及由此造成的相关损失。
•额外的时间和人工进行检查， 返工等工作 •由此而引起的无法准时交货 •企业的运作是补救式的，而非 预防式的(救火方式的运作)
精益生产管理培训PPT课件
消除停机时间 全面生产维修（TPM）是消除停机时间 最有力的措施，
它包括例行维修、预测性维修、预防性 维修和立即维修四种基本维修方式
例行维修——操作工和维修工每天所作的 维修活动，定 期对机器进行保养
预测性维修——利用测量分析技术预测潜在的故障，保证设 备不会因机器故障而造成时间上的损失
预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计 划和维修记录，保证机器不发生意外故障
看待库存
是必要的
是万恶之源
业务观 严格分工和控制 相互协作，流程精简
质量观 次品是必然的
零缺陷
人
附属于岗位
强调能动性、协调
如何改进生产流程
消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿 到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去， 保证每种产品只能严格地按照正确的方 式加工和安装，避免生产流程中可能发 生的错误
立即维修——当故障发生时，维修人员随叫随到，及时处理
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保 证维持连续生产
必须致力于消除产生故障的根源，而不 是仅仅处理好日常表现的症状
减少废品产生
严密注视产生废品的各种现象（如人、 机、料、法、环等），找出根源，然后 彻底解决
消除返工的措施也同样有利于减少废品 的产生
如何提高劳动利用率
提高直接劳动利用率
1. 一人负责多台机器 2. 建立工作标准化 3. 安装自动检测装置
提高间接劳动生产率
消除产品价值链中不能增值的间接活动 后，如库存、检验、返工等环节，它们 所引发的间接成本便会显著降低，劳动 生产率也会提高
案例分析
某企业的生产车间接到任务，要生产一 组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
精益仓库管理 ppt课件
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第四招：确保设备运转 ——TPM
n 实施TPM——日常保养、定期保养、 突发保养、预防保养
n 日常保养：清扫、润滑、点检 n 迈向零故障 做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 遵守使用条件 提升操作工的保养能力
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第五招： 确保生产顺利的品质保证
★ 不要被问题挡住改善的脚步
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就定位“停止方式”的运用说明如此， 生产线作业员发现异常时，按上“ON”开 关，警示灯即会亮，监督人员即迅速到达亮 灯工程之处，能够马上掌握异常之状况。
还有，装配线在停止的状态时，就先做 好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之 工作。
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20
例如，由于品质不良而作业发生 延迟时，应立即着手处理延迟的部分。 此外，除了先使装配线恢复运转后， 必须去了解为什么会发生品质的不良， 其次再观察移动至此的产品更逆向的 往前工序去发掘其导致不良的原因并 采取适当的对策。
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实现精益生产的核心问题 ——缩短制造周期
长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对订货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法——连续的生产
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河流与水库
在连续流生产过程中，一定设法使物流、 信息流、价值流使其不断流动，切切不 可停止，停止的东西不能创造附加价值。
“效率”提高了，为什么赚不 到钱？
● 要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费， 还要提高效率。
库存管理PowerPoint演示文稿
第八章 库存管理
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是 必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消 极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现 与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用 于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求 ，也适用于随 机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行 固定批量订货。
34
第三节 库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周 期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发 出订货。
35
第三节 库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定 经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定 Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
37
第三节 库存控制
20
第三节 库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每 次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q） 式中：
C为每次补充库存的总成本
21
第三节 库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H） 订货成本（C1）
30
（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用 或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是 必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消 极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现 与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用 于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求 ，也适用于随 机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行 固定批量订货。
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第三节 库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周 期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发 出订货。
35
第三节 库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定 经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定 Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
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第三节 库存控制
20
第三节 库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每 次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q） 式中：
C为每次补充库存的总成本
21
第三节 库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H） 订货成本（C1）
30
（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用 或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产培训管理课程(PPT 92张)
► （2）比规定的时间提前完成了任务。
► 实际上，是生产的速度大于销售的速度，供大于求，
必然产生库存。而库存被精益认为是万恶之源。 ► 精益追求的目标是二者的速度恰好相等。
2、等待
► ► ►
►
► ► ►
生产线品种切换。 工作量忽高忽低。 缺料导致机器和人员闲置。 上道工序故障。 设备故障。 生产线能力不均衡。 监视的浪费：两手抱袖、目光呆滞、无所事 事。
三、学习精益管理应具备的态度：
► 1、承认这是一种成熟、有效的管理技术。 ► 2、承认我们当前的生产模式不是最好的，我
们的现行管理中一定还存在问题： ► （1）效率并不是最高，成本还不是最低，效 益也不是最大。 ► （2）我们永远没有达到尽善尽美的水平，于 是管理中永远存在改进的余地。
三、学习精益管理应具备的态度：
► ►
基础越好的企业，越不容易见效；反之，基 础越差的企业，越容易见效（曲线）。 千万不要讲“我们的基础太差不适合搞精 益”——基础越差越适合搞精益。
9、要有信心
►
► ► ►
丰田公司平均30秒钟一辆车，3万多种零件， 潮水般地涌向生产线，每辆车都不同，设备 还不是最先进的（但是保养良好、最可靠 的）。 从供应商管理、设备管理、生产组织等等方 面想想，难吧？人家就这么干出来了。 我们的现场管理有这么难吗？ 不能畏难，应该有十足的信心。
初步应用
► 应用这种思想，丰田产品成本大大下降。 ► 卖到美国被告倾销。 ► 但调查之后，全世界大吃一惊。
► 成本如此低下，价格如此低廉，而利润却如
此丰厚。
精益管理逐步流行
► 后来，美国人潜入丰田，潜心研究学习，回
去后著书立说，反过来推广到欧美和世界各 地，被称为LEAN PRODUCTION。 ► 经过近半个世纪的发展，精益模式在生产中 不断完善，至今天已经形成一套比较成熟、 可靠的生产运营模式而在全世界范围内备受 推崇、广为应用。 ► 近十年间在中国逐渐流行，被称为精益生产 管理。
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理课件
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
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生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
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（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
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③大量生产方式的基本展模式
大批量生产 降低成本
刺激需求
批量的扩大
•8
（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适
应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本
分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工， 这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应 厂家，过多的工人、过大的场地。
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。
•13
Time and Impact 时间与影响
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
顾客
原材料/在制品/成品 •14
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
•16
Production Reporting & Charting 生产报告及图示
露问题---
•6
二、JIT的起源及进一步升华
•7
2、大量生产方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型车。 ①大量生产的技术关键
零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单， 工人只需几分钟训练就能上装配线干活。
②实行大量生产的结果
生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914 年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量 的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到 1926年每辆车售价$290。
200
OF
7
MACH MG-3
LOC
ASSEMBLY - L-4
基点 看板来自下一级生产
•26
JIT的实施
•在制造过程中追求： 1、产能力匹配与平衡
（均衡化与匹配）
2、生产同期化 3、生产一个流
•27
平衡生产（能力匹配）
不平衡时的库存、损耗
11
10 10
8
9
9 10 10
11 8
瓶 颈
8
AB CD E FGH I J
日产量 = 200 (2 班)
过量生产 增加价值
仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400
正在检验的零件数 200 返工的零件数 200
生产时间是1.5小时
生产周期时间 = 2200/200 = 11 天
增加价值 = 1.5/(11*16)
= 0.85%
•15
运行有效性
OEE - Overall Equipment Effectiveness TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over
•17
Capability Loss In Production 生产中的能力损失
设备计划运行吗？ YES
设备设置好了吗？ YES
设备有能力运转吗？ YES
NO 计划停机时间
NO 换性时间
NO 故障维修时间
设备在运行吗？ YES
NO 其他损失（待料，早退）
设备在生产合格产品吗？ YES
NO 质量损失
生产计划与物料控制 --准时生产与零库存管理
•1
第一章、生产管理与运作管理的整合
•2
Supplier MUSK
PO SO
Follow up
1 week
HK
PO
SO
Bao’an
PC&L
PO SO PO copy
Customer MUSK
1 -2 day
HK
Lead Time 2 wks
Weekly Master Shipping Schedule
1 day
I
13,000
0.54d NVA=16.8d VA=170.3s
•3
•4
第二章 准时生产制
一、JIT的出发点及基本思想 （一）JIT的出发点 ★两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、JIT的思想：利润=价格－成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是
2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity
•20
Flow Cell Design 流动单元设计
我们的流动线可随时 满足顾客的要求 .
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
•10
★精益生产方式
精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方 式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以 及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提 出的一种较完整的经营管理理论。
企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最
少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。 （不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动， 所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）
•5
（二）JIT的基本思想和核心
1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 JIT认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。 3、改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴
•11
第三章、JIT的现场控制
一、提高生产系统的柔性 1 改变劳动工具 2 改变劳动对象 二、减少调整准备时间的办法 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造
•12
三、建立JIT制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 四、准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争
设备在全速运行吗？ YES
NO 速度损失
IN GOOD PRODUCTION
•18
总的设备有效性计算示例 - 切削设备
总的可用时间 操作时间
纯操作时间
增值的 操作时间
废品损失
速度损失
停工损失
设备故障 - 2 @ 25 min 作业换型 - 2 @ 30 min
较小的停工 – 30 min 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15 min
450 100%
400
89%
340
85%
310
91%
248
80%
243
98%
228
94%
51% •19
QCO - Quick Change Over 快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力
TOOLS
Benefits: 1. Reduced machine downtime
•9
2、精细生产方式的出现
1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观 了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回 日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论： 大量生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建Rouge那样的工厂。
具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地
•22
Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统
地址 0017-0010-002R
拉动系统
配料
我们只在需要的时候发运需要的物料
•23
Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统
•29
精益生产第二要点：生产同期化
个别效率与整体效率
个别效率 •将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业 人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效 率为重点进行鼓励。
工序1 100个 10元
工序2 120个 20元
工序3 95个 －5元
- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等 - Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间 - Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间
quares?are used as signals to do work and pull parts through the
process.
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与 拉动零件的信号
工序看板系统
工作信号
操作 #1
操作 #2
操作 #3
大批量生产 降低成本
刺激需求
批量的扩大
•8
（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适
应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本
分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工， 这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应 厂家，过多的工人、过大的场地。
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。
•13
Time and Impact 时间与影响
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
顾客
原材料/在制品/成品 •14
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
•16
Production Reporting & Charting 生产报告及图示
露问题---
•6
二、JIT的起源及进一步升华
•7
2、大量生产方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型车。 ①大量生产的技术关键
零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单， 工人只需几分钟训练就能上装配线干活。
②实行大量生产的结果
生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914 年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量 的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到 1926年每辆车售价$290。
200
OF
7
MACH MG-3
LOC
ASSEMBLY - L-4
基点 看板来自下一级生产
•26
JIT的实施
•在制造过程中追求： 1、产能力匹配与平衡
（均衡化与匹配）
2、生产同期化 3、生产一个流
•27
平衡生产（能力匹配）
不平衡时的库存、损耗
11
10 10
8
9
9 10 10
11 8
瓶 颈
8
AB CD E FGH I J
日产量 = 200 (2 班)
过量生产 增加价值
仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400
正在检验的零件数 200 返工的零件数 200
生产时间是1.5小时
生产周期时间 = 2200/200 = 11 天
增加价值 = 1.5/(11*16)
= 0.85%
•15
运行有效性
OEE - Overall Equipment Effectiveness TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over
•17
Capability Loss In Production 生产中的能力损失
设备计划运行吗？ YES
设备设置好了吗？ YES
设备有能力运转吗？ YES
NO 计划停机时间
NO 换性时间
NO 故障维修时间
设备在运行吗？ YES
NO 其他损失（待料，早退）
设备在生产合格产品吗？ YES
NO 质量损失
生产计划与物料控制 --准时生产与零库存管理
•1
第一章、生产管理与运作管理的整合
•2
Supplier MUSK
PO SO
Follow up
1 week
HK
PO
SO
Bao’an
PC&L
PO SO PO copy
Customer MUSK
1 -2 day
HK
Lead Time 2 wks
Weekly Master Shipping Schedule
1 day
I
13,000
0.54d NVA=16.8d VA=170.3s
•3
•4
第二章 准时生产制
一、JIT的出发点及基本思想 （一）JIT的出发点 ★两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、JIT的思想：利润=价格－成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是
2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity
•20
Flow Cell Design 流动单元设计
我们的流动线可随时 满足顾客的要求 .
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
•10
★精益生产方式
精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方 式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以 及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提 出的一种较完整的经营管理理论。
企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最
少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。 （不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动， 所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）
•5
（二）JIT的基本思想和核心
1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 JIT认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。 3、改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴
•11
第三章、JIT的现场控制
一、提高生产系统的柔性 1 改变劳动工具 2 改变劳动对象 二、减少调整准备时间的办法 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造
•12
三、建立JIT制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 四、准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争
设备在全速运行吗？ YES
NO 速度损失
IN GOOD PRODUCTION
•18
总的设备有效性计算示例 - 切削设备
总的可用时间 操作时间
纯操作时间
增值的 操作时间
废品损失
速度损失
停工损失
设备故障 - 2 @ 25 min 作业换型 - 2 @ 30 min
较小的停工 – 30 min 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15 min
450 100%
400
89%
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310
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248
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243
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94%
51% •19
QCO - Quick Change Over 快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力
TOOLS
Benefits: 1. Reduced machine downtime
•9
2、精细生产方式的出现
1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观 了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回 日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论： 大量生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建Rouge那样的工厂。
具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地
•22
Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统
地址 0017-0010-002R
拉动系统
配料
我们只在需要的时候发运需要的物料
•23
Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统
•29
精益生产第二要点：生产同期化
个别效率与整体效率
个别效率 •将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业 人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效 率为重点进行鼓励。
工序1 100个 10元
工序2 120个 20元
工序3 95个 －5元
- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等 - Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间 - Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间
quares?are used as signals to do work and pull parts through the
process.
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与 拉动零件的信号
工序看板系统
工作信号
操作 #1
操作 #2
操作 #3