关键人才管理制度

肿瘤常规产品线关键人才管理制度
企业持续成长的前提就是关键人才，关键人才作为企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。

根据二八法则，企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成，而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。

为更好发挥企业人才价值，特制定此制度：
一、目的
通过科学的考评选拔，慎重地甄选，挑选真正具有核心价值的关键性人才，以树立“能者上、平者让、庸者下”用人及人才晋升理念。

二、原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

三、明确定义关键人才
（一）定义：
在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献、并能起着先锋模范作用的员工。

（二）分类：
1、关键岗位上关键人才；
2、经评定，企业里最优秀的20%员工。

（三）选拔标准：
企业维度：
1、企业价值贡献大，市场稀缺度高；
2、企业忠臣度高，在公司服务超过2年。

3、深入理解企业战略，并能为之努力；
4、企业文化价值高度统一，认可企业，愿意在企业奋斗；
5、品行端正，工作态度良好，具备优秀的合作精神、科学严谨作风，高度的责任心，能起表率作用；
6、经评定，企业里最优秀的20%员工。

个人维度：
1、工作能力突出，夯实的专业知识，扎实的专业技能技术；
2、工作业绩表现优秀，人岗匹配度高。

四、选拔流程
1、组建关键人才评估小组：总经理、中心总监/副总监、总经办经理、会计核算部经理、其他必须人员。

2、确定关键岗位（九宫格，从企业价值及市场稀缺度考核）。

市场稀缺度指对手很少拥有戒者很难培养的人才。

3、确定关键人才（九宫格，从岗位重要度及人岗匹配度考核），根据岗位实际情况，辅以相应的测
评手段，如心理测验、投射测验等。

（详见附件一：人岗匹配评估表）。

五、如何培养关键人才
1、建全培养机制：
集中培训与岗位培养并举。

企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。

以季度为单位发放培训需求调查表（详见附件二），总经办统计分析、组织评审、申请报批、开展培训、培训效果评估。

同时，企业的培训又需要操作性，现实性很强。

立足岗位，从实践中培养充电，也是培养关键人才的主战场。

岗位培养的做法主要：交任务，压担子，多指导，重交流。

从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来。

直接上级领导人根据不同层面、类别员工设计综合培养方案，例如内部集中培训、外派培训、轮岗兼职、制定行动改善计划与跟踪、企业案例讨论、360度反馈、担任临时性项目领导等多种方式，总经办协助配合展开。

2、注重用主导文化培养：
用主导文化培养关键人才，形成正向价值取向，教育人才，规范人才的行为，统一人才的一致性，产生巨大的向心力、凝聚力，主导文化的基本理论灌输。

指定教材，强力灌输。

1）企业为关键人才指定长期必读的教材、近期必读的教材，并提出读书要达到的目标，要求，规定考核办法，进行强力灌输。

2）搞好结合，强化灌输。

思想灌输要找好结合点，抓好七个结合点:结合思想实际进行理论灌输；结合形势任务进行理论灌输；结合自身思想建设进行理论灌输；结合工作总结进行理论灌输；结合表彰先进进行理论灌输；结合各项管理工作进行理论灌输；结合现实中的热点、凝点、焦点问题进行理论灌输。

3、注重传、帮、带
注重传经验：直接上级领导能主动为其传授工作经验，同时关键人才本身能将所学经验传授给其他人；
着眼帮急需：做给他们看，带着他们干，针对他们的需求，缺什么补什么；
立足带根本：根本就是人格素质。

用自己的人格素质带出人才的人格素质。

六、如何激励关键人才
1、完善利益激励机制
切入人们行为的根本动力，重点解决两个问题：
1)关键人才真正从思想上认识自己的利益所在。

一般人们的利益有大中小；远中近。

要把这六个方面的利益有机联系，形成一个利益链，帮助关键人才充分认识自己的根本利益所在，告诉他们如何去实现自己的根本利益，激发内在动力。

2)适当拉开利益分配差距，充分体现知识与贡献的差别，做到一流人才一流待遇，一流业绩一流回报，凸显利益回报的功能。

2、强化成就激励机制
物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小，因此，激发关键人才的成就感与满足感，提高人才的自我实现意识，提升所从事的事业认同度，强化成就事业的动力，加强责任心。

3、完善感情激励机制
每个员工都渴望得到尊重，认同，赞许，理解，关心，关爱，体贴，都有一种归属心理，感情激励是其他激励机制无法替代的。

感情激励的核心是关注人文，针对关键人才主要从以下几个方面着手：1）危难之时真诚相救；救于水火，使其在组织中体验获救感时，从而激发对组织的信任，激励对组织的奉献精神。

2）困难之时真心相帮。

危难之时，充分理解、关爱和信任。

3）非议之时真正呵护。

人才处于工作第一线，处于风口浪尖之上，有非议，工作中有错误都是在所难免。

关键时刻领导大力支持，私下对于他的问题进行严肃批评，公开场合要宣扬他的优点和长处，当工作突出时，及时给予奖励与信任。

4）日常生活真情投资。

企业如何做好真情投资，需要五个经常想一想：想一想我应当为骨干做些什么？想一想能为骨干做什么？我给骨干做了些什么？孤帆还有什么要求没有做？是否为他们的能力提升
和生活便利提供了足够条件？
4、完善民主参与激励机制
完善民主参与机制主要是扩大人才的三权：扩大参与权；扩大知情权；扩大自主权。

5、建立预防风险的机制措施
为了预防核心人才突然离职，给企业带来的损失：
1）适时保存核心人才的工作经验，比如对于制度要细化相关规则，把相关事情流程化、规范化，建立细化的规范文档；把重要会议和研讨的文档、视频等重要记录整理保存下来，进行分类检索；关键岗位建立《工作操作说明书》，具体明确某个岗位的工作类别，操作流程，常见问题及对策，不断完善和优化，从而提高工作效率，缩短适应工作的时间，给企业节省很多成本等，同时有效地提升新任核心岗位人才的工作效率。

2）参与外部培训，产生培训费用时，签订培训协议（详见附件三）。

6、双重通道发展机制（大H发展通道）
横向划分岗位族、岗位序列或子序列；纵向划分层级，搭建职业发展通道框架，设置员工纵向和横向发展路径、要求与时间表。

同时直接上级与人力资源部门提供职业发展规划辅导，为重点人员提供多种发展机会，并建立职业发展体系与人力资源其他体系的联系。

7、享受菜单式自助福利。