浅谈绩效考核

东方企业文化·天下智慧 2011年8月

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浅谈绩效考核

马文涛

（北京工商大学商学院，北京，100037）

摘 要：知识经济时代，人力资本的价值凸显重要。而绩效考核作为评估员工工作业绩的重要手段，越来越得到重视。它也为战略管理、激励机制、培训机制等提供了重要的依据。本文在阐述了绩效考核的概念及意义的基础上，重点探讨了绩效考核的设计思路：目标分解确定关键因素，确立考核关系和正确的方法并重视考核结果的反馈。最后指出要避免对考核目的认识不清、忽视组织绩效、缺乏配套的薪酬体系等问题。

关键词：绩效 绩效考核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）08—0249—01

1．绩效考核概述 1．1绩效考核的概念

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的指标和标准，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1．2绩效考核的意义

绩效考核（performance appraisal ）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

绩效考核也是企业与员工之间最重要的雇佣交易。企业用绩效考核作为员工加薪、升职、学习培训等方面的依据，也同时让部门主管深入了解员工的工作情况，对企业的发展有成败的影响，而对员工的生计和职业生涯也有重大影响。尤其是在后危机时代，合理运用绩效考核的结果对决定员工去留及提升企业核心竞争力凸显重要。

2．绩效考核优化设计思路

绩效考核是一个连续的过程，不是某个时点的统计与考量。它应与企业战略目标分解、工作任务分析、沟通反馈及激励措施相衔接。因此，笔者这里认为绩效考核应从企业战略目标开始，将整体目标层层分解，最终落实到每个团体和员工的身上，抓住其任务要项，制定关键指标和相应标准，不同指标按不同周期适时规范考核，并将考核结果恰当的反馈给被考核者，让其知道工作中的不足，加以改正，同时把考核结果作为奖励的重要依据和薪酬体系设计的因素之一，与激励晋升培训机制挂钩。这样，确保人才在企业中有一个良好的发展，同时也利于企业实现战略目标，提升核心竞争力。

2．1目标分解与关键因素确定

绩效考核的目的就是为了企业战略目标的实现。因此，首先要分解出企业战略目标实现的核心业务流程及辅助业务流程，从而在各节点合理分配部门职能，部门在部门内部流程的各节点合理分配岗位职责，关键成功因素就来源于流程中的关键控制节点。

然后把工作职责归纳为几大重点工作区域，每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键因素。比如：销售代表的日常客户拜访、电话沟通、处理客户问题等都可以归纳为“日常客户关系管理”这一大工作区域，这个区域的关键成功因素就是“维持好客户关系，提高客户满意度”。

值得注意的是，绩效考核是对价值创造活动效果及效率的评价，评价的主体可以是公司的一个部门、团队或个人，但真正评价的对象是工作本身。上述各种规模的组织，无论是部门还是个人，都需要针对各自的职能和职责进行考核。

2．2考核关系的定位

要想使考核有效进行，必须确定好由谁来考核的问题。在规范的考核流程中，考核者的主体应是被考核者的直接上级、人力资源部、计划财务部或者项目管理部等取值部门，其定位应该是考核信息的沟通者，是整个绩效管理机制的信息监督者。做好这个定位，相关负责沟通的部门只要辅助考核者，比如，各分管副总经理、各部门经理等人员与其直接下属以协商谈判的方式，以现有人才能力清单为前提，参考历史数值和市场值，确定被考核者的指标和标准。如果产生争议，要在直接上下级这一层协商解决。因为不同绩效指标的信息需要从不同的主体获得，直接上级对直接下级的绩效最具有发言权，所以考核关系与管理关系的一致是一种有效的方式。既直接提高了绩效管理的

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效率，缓解了人力资源部门的压力，又赋予直接上级一定的管理职能，从长远看，也有利于形成一个健康的企业管理环境。

2．3选择正确的考核方法

绩效考核方法有很多，比如平衡记分卡法，关键绩效指标法，360考核法等等。各种方法没有绝对的好坏之分，可以结合公司的具体情况，掌握各种考核方法的精髓，综合选用恰当的方法。这里比较推荐的是关键绩效指标法与

360考核法的结合。因为通过第一步目标分解与关键因素的确定，比较适合使用关键绩效指标法，但为了避免只重视上级考核而忽视周边考核的情况，可以辅之以360考核法，从而强化绩效考核的公平客观性。

2．4考核结果反馈

如果考核结束了，不将结果反馈给相应的员工，那么就无法起到促进员工进步的作用，使考核容易流于形式。因此，对于任何一次考评，都应该将结果反馈给被考评者，使其对自己的工作和能力有进一步的了解，从而改进自己的不足，这样才能使考评真正发挥作用。

当然，考核者与被考核者在考核前也应该进行适当的沟通，让被考核者明确公司的考核制度，及自己的工作目标与职责。这样才能使员工真正的认同绩效考核，而不是把绩效考核看作是“变相的克扣工资”、“变相的惩罚”等。只有让员工参与考核过程，通过恰当的沟通才能让员工明白，对绩效的评估只是管理的一个环节，管理者也不是为了单纯评判员工的工作好坏进行考核，而是为了发现问题，解决问题，从而促进员工、团队和组织的共同提升。

3．绩效考核应避免的几个问题 3．1对绩效考核的目的认识不足

绩效考核的根本目的是为了改进员工和组织的绩效，从而提高企业的业绩，并不是为了克扣工资。即通过绩效考核，要奖励优秀的组织或员工使其行为得以继续，更重要的是为了让业绩平平或较差的员工更加努力，改善自我。在很多企业的考核过程中，只注重将考核结果与薪酬挂钩，即只关注物质体现，忽视了与员工的沟通反馈，使员工并不能真正认识到自己的优缺点，更不用说对自身发展方向的积极引导。因此，企业要从考核者和被考核者两个方面，强化其对绩效考核目的的认识，建立合理的考核制度。同时，要科学合理的指定考核指标与标准，不要让员工在完成任务的情况下，仍然只能拿到合格的考核结果，得不到应有的奖励，从而使员工对考核产生不平的心理。

3．2重视个人绩效轻视组织绩效 企业推行绩效考核至少要分两个层面进行：即部门绩效与个人绩效。组织绩效以企业确定的工作目标进行考核为主，员工绩效则以岗位说明书中的职责和任务完成情况为主。在实际操作中，很多企业往往只重视组织绩效而忽略了个人绩效，这在无形中，往往强化了个人行为，而忽视了合作意识和团队精神。因此，在绩效考核的指标设定中，一定要将企业的战略目标层层分解至各部门，各团队，最后才到每一个员工身上。而在绩效考核的实施中，要强化团队意识，鼓励团队合作，提倡职能部门之间的良性竞争，促使部门整体水平的改善。要把员工当成是“组织人”来看待。统一组织目标和个人目标，为组织整体业绩而努力。

3．3缺乏配套的薪酬体系

薪酬作为员工向企业提供劳动而获得的工资性收入，以保障员工基本生活、供养家庭、进行教育培训等正常生活。薪酬首先要解决的是“公平问题”，其次才是激励问题。所以薪酬体系设计首先要坚持外部公平、内部公平和个人公平。当员工发现自己的绩效结果在薪酬上得以公平、公正的反映时，员工才会对绩效考核体系予以认同。所以，绩效考核体系的运行，必须要有与之相配套的薪酬体系作为支撑。

绩效考核作为人力资源管理的重要内容之一，其实质就是通过对工作业绩的考评，大力发挥人才的作用，凸显人力资本在企业运作中的价值，同时，将员工的职业生涯发展规划与企业战略目标实现统一起来，再辅之以合理的员工培训系统，这样，就可以从员工个人和企业两个方面得到最大的收获。总之，绩效考核为吸引、留住、激励和开发人才，提供了一种重要依据，从而最大限度的发挥人才的积极性和创造性，为企业赢得更大的更持久的竞争优势。

参考文献：

[1] 王斌贤、马小强：《绩效考核，有多少误区可以避免？》

[2] 石建：

《绩效考核不能带来高绩效的成因分析》 [3] 翟孝杰：

《绩效考核如何才能取得实际效果》 [4] 曹国英：

《浅谈如何建立有效的绩效考核体系》