管理中的陷阱..

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工作的表现有四要素: 工作者的动机 工作者的客观的行为 组织对该当行为的支持 行为的结果 你应当对你希望得到的行为的结果给予支持,你应该知道客观的 行为的结果是什么。完成这四点,如果人你没有得到你想要的结 果,你和你的员工就要找出他的行为的不足之处以及纠正的方法。 此后,改正行为就成了员工自已的责任。 所有这些都不要涉及员工的品质和品格 ,这是员工自己的事情, 你和这位员工需要关注的应该是他的工作表现以及改善工作表现 的方法。
无视员工的个性差异


诊断分析: 很多规章制度,管理方法看起来适用于所有的员工,事实上 没有一种能做得到;人与人是不一样的。有的想要自主权,有的 则要你告诉他怎么样做;有人喜欢冒险,也有人逃避风险;有人 喜欢舒适胜过所有的条件,有人只想出人头地;有的用工资的高 低来评价工作,有的只看工作是否有发展。 避免掉进陷阱的方法: 1 、现时脱身,这是无法做到的,了解员工的差异需要时间和精 力,你要尽快着手做这事 2、避免再陷;了解员工的差异,学会欣赏员工的差异 例外的情况:团队中的每个人都必须遵守工作制度 重点提示:任何的规则不可能具体到为每个人量身定做,管理者 也不可能完全指望一个员工,而让其它的人混日子;管理中最困 难的工作是平衡需求,一视同仁的对待下属,同时还要承认他们 有差异,并且需要区别对待,不幸的是,从来也没有什么规律可 循,全凭自己在工作中的体悟。



无视经验教训的总结
例子:“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承 诺” 诊断分析:这位员工从你这里学到了什么--------先 得征求你的意见,但他也学会了不要独立思考。他并 没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要,同样 也没有明白他的行为给团队带来了什么样的麻烦;你 也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。谁也没有 从中学到什么,相反的是员工学到了许多错误的东西。
管理中的陷阱
学习目的:避免管理中的常规性失误 提高基层管理人员的管理水平
第一节: 基本管理技巧中的陷阱
本章重点 轻视兑现诺言 无视员工的个性差异 Байду номын сангаас无视经验教训的总结 批评时对人不对事 无视事实,轻率批评下属 轻易训人 忽视营造相互信任的氛围 疏于培养新人的自我管理的技巧


没有例外的情况,一个管理者,所犯的严重错误,都是由于他们 没有了解情况就简单行事所至,人获取的信息并非全部是事实, 如果靠着这些不完全是事实的信息行事,必定要犯错误;但也不 能只顾收集事实,忽视了对员工的严格要求。
( 1 )认识到你对所发生的事知之甚少 ------- 这根本不 足以做出任何的决定 (2)消除情绪化的想法,但在你打算处理事情前请冷 静下来 (3)如果有特别的原因相信听说的事情,先从心里从 有利于员工的方面提出质疑,这样为了解事实打下一 个基础,同时也有助于使你冷静下来。 (4)和这个员工面谈,告诉他你所听到的事,让他陈 述自己的理由,积极思考并向他提问,不必推翻他的 陈述,也不必立刻接受,最后了解他对形势的看法 (5)如果有必要的话,就去获取更多的事实。
批评时对人不对事


诊断分析: 改变一个人的性格是非常困难的,所谓“江山易改,本性难 移”。当你把人的行为归结到他的为人上的时候 ,这使双方都 陷入了困境,员工的困境是他不希望改变自我,当然他也不知道 该如何改变;管理者的困境是:他不相信员工能改变什么。 如果管理者把注意力放在人的具体行为上而不是他的个性品 质上,这本身就留下了改变的余地,只要我们知道什么样的行为 需要改变,以及改变这一行为的原因,我们就有能力在很大的范 围内改变自己的行为,员工也知道他该当做什么,并在做和不做 之间做出决定。

轻视兑现诺言
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诊断分析: 言出不践,这是经常性的、随处可见的错误,长此以 往,别人就会认为你这个人靠不住;如果他们对你不 抱什么指望的话,就不会信任你;如果他们不信任你, 就会小看你,避免与你打交道。 . 避免掉进陷阱的方法: A. 现时脱身:马上告知答案或说了立即去做。 B. 避免再陷。工作环境的许多方面是你所不能控制的, 但你可以说你自己的话




一、避免的方法: 1、现时脱身;先确定你的情绪已经平静了下来,再把 员工叫来,通过引导式的谈话的方式来了解你的员工 当初之所以哪样决定的真实的想法。 2、避免再陷;首先要坚持原则和方向,又要让员工明 白自己的错误,并且知道原因,员工的推理可能并不 准确。 3、例外的情况:几乎没有。 ---------如果你能帮助每一位你的员工高效的学习, 你已经踏上了成功的大道。





避免的方法: 1 、现时脱身;只要人的行为不是来源于他的个性品质,并且管 理者也不把这些行为归结为本质的原因,这些行为的本身就是可 以改变的,但这需要时间。 2、避免再陷; 一、找出工作中具体的需要改变的行为 二、用事实说话,利用有支持力的资料,你的判断远没有那些表 明其行为缺点的资料有说服力,“我不认为”和“你本周已经迟 到三次”是有天际之别的。 三、围绕问题展开讨论,不要从错误的行为讨论上跑题,你可能 想找那样的话题,但是这应该在处理完一件事后 四、确认员工离开时是带动着改进的责任感的,不是要他尽力去 做而是要他实际去做。 有无例外的情况:没有。即使对最好的员工也没有。对一个好的 员工也是要把重心放在工作表现上的。
无视事实,轻率批评下属


诊断分析:在没有了解事实情况下,不应该去指责优秀的员工; 如此之举将会给整个工作群体造成严重的伤害。 避免的方法: 1、现时脱身;为你刚才的行为向你的员工道歉,再了解情况 2、避免再陷; 一、建议的谈话的方式;“我听说……,是这样吗?”“我不能 确认这是最好的处理方法,我们还得再谈谈,但是我确实欣赏你 能在关键时刻处理很棘手的事情,谢谢你。” 二、当你听到某人明显犯了一个错误,或是让你失望了,或是违 反了什么原则决定,你的本能的反应是确信这个人确实做了你所 听到的事,从而立即采取措施,这样的反应是错误的,除非你把 向别人道歉视为乐事;你该按下面的步骤行事
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