第七章 组织结构设计
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《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)
第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。
A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。
A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。
第七章跨国公司的组织结构
▪ 3）缺点 ▪ ①削弱了有国外业务知识和专长人员的职
责
▪ ②不利于中央层的集中统一 ▪ ③机构设置重叠 ▪ ④地区性功能被削弱了
5.混合式（矩阵式）结构
董事会 CEO
参谋
产品部A 产品部B 产品部C 产品部D 产品部E 部门参谋
甲国
乙国
董事会 CEO
参谋
产品A 产品B 产品C 产品D
地区1 A1
并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 ▪ （二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公
司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 ▪ （三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）
素质
二、组织结构的设计与组织管理控制
▪ 1.组织结构设计 ▪ ①正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全
组织结构相配套。
2.组织管理控制
▪ 公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式 ▪ 公司国际业务扩大后： ▪ 产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职
能式组织机构 ▪ 产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织
形式 ▪ 产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组
织结构 ▪ 从实际出发
三、企业决策的集中与分散
球战略行之有效； ▪ ②公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合
理布局 ▪ ③在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适
应业务性质及产品战略 ▪ ④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 ▪ ⑤使公司各层组织具有一定的应变能力 ▪ ⑥具有市场调研及信息处理的能力 ▪ ⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与
延时间 ▪ ③不利于综合考核跨国经营活动
3.全球地区组织结构
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
第七章 组织结构与组织变革
（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。
组织结构设计的原则与影响因素
第七章组织结构设计一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。
静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。
（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。
（3）组织结构设计的工作过程要有效率。
2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。
3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。
在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。
有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。
正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。
6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。
它要求部门机构和职位都具有弹性。
三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
现代管理原理 第七章组织结构设计
11
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
7组织设计
河北师范大学法政与公共(gōnggòng)管理学院 王春城 管理第学七原章理：组织(zǔzhī)设计
22
第二十二页，共51页。
三、组织(zǔzhī)的层级化
1
权力的 性质
2
集权与 分权
有效 3
授权
河北师范大学法政与公共管理(guǎnlǐ)学院 王春城 理
管理(guǎ第n七lǐ)章学：原组织(zǔzhī)设计
12
第十二页，共51页。
举例(jǔ lì)
河北师范大学法政与公共管理学院(xuéyuàn) 王春城 管理学原理 第七章：组织(zǔzhī)设计
13
第十三页，共51页。
组织(zǔzhī)设计的步骤
职务 设计
部门 设计
层级 设计
结构 形成
人员 配备
河北师范大学法政与公共管理(guǎnlǐ)学院 王春城 管理(guǎnlǐ)学原理
优势 局限性
• 在部门内实现了规模经济 • 可以促进员工发展更高层次的专业技能 • 部门主管易于规划和控制 • 有利于避免重复浪费
• 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面 追求本部门的局部利益
• 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多 • 高层主管难于协调 • 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，
狭义 • 组织就是指人们为实现一
定的目标，互相协作结合 而成的集体或团体。
结构
目标 人
河北师范大学法政与公共(gōnggòng)管理学院 王春城 管理学原理 第七章：组织(zǔzhī)设计
4
第四页，共51页。
❖组织(zǔzhī)义务的义务和作用
任务
• 组织结构设计 • 正确有效授权 • 人力资源管理 • 组织文化建设
第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
部门划分与组织结构
10%
相关行业 工作经验
相关工作资历≥8年
8年＞相关工作资历≥5年
5年＞相关工作资历≥3年
3年＞工作资历≥2年
2年＞相关工作资历
20%
学历
硕士及以上
本科
大专
中专、高中、职高
初中及以下
10%
报酬要素等级点值界定
报酬要素
合计
等级
1
2
3
4
5
业绩表现
400
80
160
240
320
400
技能
100
20
40
60
用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批
人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见
在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批
在总公司编制政策的指导下总经理室审批
编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要
人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划
职位设计
职位薪酬体系
奥康集团有限公司
奥康集团有限公司
公司简介及组织结构
职位评价—要素计点法
职位描述
薪酬水平的确定
公司简介
1
奥康集团有限公司
奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。
相关行业 工作经验
相关工作资历≥8年
8年＞相关工作资历≥5年
5年＞相关工作资历≥3年
3年＞工作资历≥2年
2年＞相关工作资历
20%
学历
硕士及以上
本科
大专
中专、高中、职高
初中及以下
10%
报酬要素等级点值界定
报酬要素
合计
等级
1
2
3
4
5
业绩表现
400
80
160
240
320
400
技能
100
20
40
60
用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批
人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见
在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批
在总公司编制政策的指导下总经理室审批
编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要
人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划
职位设计
职位薪酬体系
奥康集团有限公司
奥康集团有限公司
公司简介及组织结构
职位评价—要素计点法
职位描述
薪酬水平的确定
公司简介
1
奥康集团有限公司
奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构？( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。
A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理⼈员的时间和精⼒，从⽽，上级管理者可以拥有较⼤的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定，变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的，⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强，成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定，但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定，⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。
A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系，加强合作与交流D. 代表各⽅利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率⾼参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。
第七章 组织设计概要
7.2 组织设计的任务、依 据与原则
7.2.1 组织设计的任务 7.2.2 组织设计的依据 7.2.3 组织设计的原则
7.4
纵向组织设计
权力的性质与特征 集权与分权的相对 组织中的集权倾向 分权及其实现途径
西北师大经济管理学院工商管理系
7.4.1 7.4.2 性 7.4.3 7.4.4
7.1.1 组织设计及其必要性
管理学教学课件
第七章 组织设计
魏其祥 制作、讲授
西北师大经济管理学院工商管理系
教学安排
教学目标： 了解组织设计的任务，明确组织 设计的内容 教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系； 组织设计的依据与原则；横向、纵向组织设计 的内容 教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的 任务、依据与原则；横向组织设计；纵向组织 设计 教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计 教学课时：4学时
西北师大经济管理学院工商管理系
7.4.3
• • • • • •
组织中的集权倾向
集权倾向的产生原因
组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情
过分集权的弊端
西北师大经济管理学院工商管理系
7.4.4
分权及其实现途径
分权的标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重 要性。 分权的影响因素
西北师大经济管理学院工商管理系
7.4.2
集权与分权的相对性
集权：指决策在组织系统中较高层次的 一定 程度的集中。 分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程 度的分散。 集权和分权是一个相对的概念。 在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一 点，也可能是分权的成分多一点。需要研究的， 不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集 中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集 权的成分多一点，何时又需要较多的分权。
第7章组织模式
的利用率 C. 每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工
作深入细致 D. 命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高
例题5
企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、 科研单位及经营组织联合而成的经济组织。 以下说法中，哪一种比较确切地表达了企 业集团的性质？
团队建设的步骤
达成共识和共同追求 协同工作 授权激励 实践探索 不断总结和提高
小故事
难逃厄运的羚羊 在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子生活着像羚羊、斑马这样 温顺的动物。 但是，这里有一个非常有意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动 物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。 狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑得慢的斑 马呢? 原来斑马是群居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马 们就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内 。只要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵 挡不住一群斑马有力的后蹄。
组织模式——虚拟组织(1)
虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态 联盟企业、网络组织(Network Organization)、网络结构 (Network Structure)等，是指的 那种以计算机信息网络系统为联 系工具，以知识共享、信息共享 为基础而组建的动态的企业群体。
组织模式——虚拟组织(2)
以股权为纽带——契约——关联。
组织模式—集团控股型组织结构(3)
企业集团的基本类型: 股份制企业集团和非股份制企业集团 横向企业集团和纵向企业集团
向纵非股向股企份企份业制业制集企集企业团团业集：：集团是团是：指：指是通是通以过以资过层经产各层济为逐合个纽级同企带纵、业联向技结之持术各间股协相而议环关形及形企成其相业母他的互子契集持公约合司形股体关式以。系为及集形纽建式 立的带团企，在公业将这司集各种对团相成持。关员股企企业关业联系是结基一在种础一母上起子的进公组行司织人式形的员式产互。权派关而系形。 成的企业集团。
作深入细致 D. 命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高
例题5
企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、 科研单位及经营组织联合而成的经济组织。 以下说法中，哪一种比较确切地表达了企 业集团的性质？
团队建设的步骤
达成共识和共同追求 协同工作 授权激励 实践探索 不断总结和提高
小故事
难逃厄运的羚羊 在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子生活着像羚羊、斑马这样 温顺的动物。 但是，这里有一个非常有意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动 物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。 狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑得慢的斑 马呢? 原来斑马是群居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马 们就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内 。只要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵 挡不住一群斑马有力的后蹄。
组织模式——虚拟组织(1)
虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态 联盟企业、网络组织(Network Organization)、网络结构 (Network Structure)等，是指的 那种以计算机信息网络系统为联 系工具，以知识共享、信息共享 为基础而组建的动态的企业群体。
组织模式——虚拟组织(2)
以股权为纽带——契约——关联。
组织模式—集团控股型组织结构(3)
企业集团的基本类型: 股份制企业集团和非股份制企业集团 横向企业集团和纵向企业集团
向纵非股向股企份企份业制业制集企集企业团团业集：：集团是团是：指：指是通是通以过以资过层经产各层济为逐合个纽级同企带纵、业联向技结之持术各间股协相而议环关形及形企成其相业母他的互子契集持公约合司形股体关式以。系为及集形纽建式 立的带团企，在公业将这司集各种对团相成持。关员股企企业关业联系是结基一在种础一母上起子的进公组行司织人式形的员式产互。权派关而系形。 成的企业集团。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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2、管理学的含义： 1、组织是一个人为的系统 静态方面：是指组织结构，即组织是反 组织被看作是反映一些职位和一些个 静态 映人、职位、任务以及它们之间的特定 2、组织必须有特定的目标 人之间的网络式结构。 关系的网络。 3、组织必须有分工与协作 动态
动态方面：是指维持与变革组织结构， 4、组织必须有不同层次的权利与责 这个概念具有的含义： 作的基础上构成的人的集合(结构论) 是为了达到某些特定目标，在分工协
走进管理
如何防止小道消息传播？
圆桌案例： Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如 日中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市 场占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的 情形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司 内小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐 道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面 欠了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等， 因此极大的影响了企业内的员工士气与团队精神，更 可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息 而减弱。
1.采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分.目前凯迪 公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从 管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成 为工作的主体. 2.专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,需要进行市 场调查,但其不可以指导其他部门的业务. 3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责. 业务流程 应该是这样的:市场部进行市场调查==>市场信息和市 场开发==>目录部进行产品设计==>客户签订合同后 ==>销售部接手订单==>采购部采购
组织结构设计考虑的因素
企业生命周期 企业目标 规模 人员 技术
管理风格
企业文化
环境 战略 组织设计 协调一致
7－4、几种常见的组织结构形式
（一）直线制 （二）职能制
（三）直线职能制
（四）控股型 （五）事业部制 （六）矩阵制 （七）网络制
走进管理
该组织的职权关系状况
总经理
总经办
人事
行政 后勤 宣传
第 一 分 公 司
第 二 分 公 司
第 三 分 公 司
澳 门 分 公 司
香 副总经理 副总经理 助理总经理 部门经理 港 分 工 电 公 百 程 财 脑 司 货 装 务 经 公 修 部 营 司 部 部
现行组织结构
由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构越 来越难以适应企业的管理要求．为了适应公司发展的需要， １９９６年底公司决定聘请Ｎ大学的管理专家对公司的组 织结构进行重新设计．专家们在充分调查研究基础上，结 合公司未来发展战略的要求，向公司提出了一个全新的组 织设计图，并进行了配套设计．公司在充分讨论的基础上 决定采纳专家们的建议．
非正式组织的影响作用
非正式组织的积极作用 它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的 满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员 工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 非正式组织的消极作用 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式 组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员 的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正 式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
走进管理
凯迪公司是上海市的一家中型企业 ,主要业务是为企业 用户设计和制作商品目录手册.公司在浦东开发区和市 区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心. A 中心内设有采购部和目录部 .采购部的职责是接受用 户的定单, 并选择和定购制作商品目录所需要的材料 , 目录部则负责设计用户定制的商品目录 .. 公司要求每 个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服 从采购员提出的要求.
以完成组织目标的过程。 任制度
组工作的特点：
1）组织工作是一个过程
分工 划分部门 授权 协调的规定
2）组织工作是一个动态的过程 3）组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而 自发地建立的社会关系的网络。
走进管理
ＤＴ公司组织结构的变迁
一．经营范围与规模 ＤＴ公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立 于１９９２年８月．建立之初主要经营房地产，规模较 小．在以后的约５年时间里，该公司总经理带领公司全 体员工艰苦创业取得了非常显著的成绩．员工也由几人 发展到数百人．
管理学基础
冯央裕制作
第七章
组织结构设计
本讲主要内容 理解组织的含义 组织的类型 组织结构设计的程序与内容 几种主要的组织结构形式 管理层次与管理幅度的含义以其影响因素 合理的管理层次与管理幅度的确定 集权与分权、部门的划分
本讲点睛
如果将组织比喻为一个人，那么 组织结构就相当于这个人的骨骼架 构。 ——主讲教师的话
组织结构设计的原则
1．有效性原则 2．专业分工与协作相结合原则。 3．责权利相结合原则 4．统一指挥与分权管理相结合原则） 5．协调原则 6．集权与分权相结合的原则 7.弹性结构原则
走进管理
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中 必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个 人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有 效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副 厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指 令对他是不起作用的…… 请同学们思考： 1.王厂长主张‚一个人只有一个婆婆‛。在理论上的依据是什么？ 在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的‚报忧不报喜‛？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，‚任何人不准找我，找我也一律不 接待‛。请说出赞成或反对的理
一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现， 要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此， 管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要 性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织 的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响， 管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响 与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正 式组织作出积极的贡献。
第 三 分 公 司
澳 门 分 公 司
香 港 分 公 司
连 锁 店
物 业 管 理 公 司
7－２、正式组织与非正式组织
正式组织
一般是指企业中体现企业目标所规定的
成员之间职责的组织体系。 非正式组织 特点：其成员之间保持着形式上的协作 关系，以完成企业目标为行动的出发点 是指在共同的工作中自发产生的、具有 和归宿点。 共同情感的团体 特点：有着共同的利益、观点、习惯或 准则
对待非正式组织的策略
如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式 组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员 的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正 式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象， 也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用， 所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应 该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最 大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的 作用。
非正式组织:上午喝 咖啡常客
非正式组织：联谊会
非正式组织:保龄球友
管理学家定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从 正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结 合就越为增多
非正式组织与正式组织的比较 :
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式 的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定 的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此 形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度 的强制力。 非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的 一种个人关系和社会关系的网络。
10月的某一天,产科护士长黛安娜给医院院长打来电话, 要求立即作出一项新的人事安排.从黛安娜的急切声音 中,院长感觉到一定发生了什么事情,因此要她立即到办 公室来.5分钟后, 黛安娜递给院长一封辞职信. ‚院长,我再也干不下去了.‛她开始申诉:‛我在产科 当护士长已经四个月了,我简直干不下去了.我怎么能干 得了这工作呢?我有两三个上司,每个人都有不同的要 求,都要求优先处理.要知道,我只是一个凡人.我已经尽 最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的.让我给 举个例子吧.请相信我,这是一件平常的事,像这样的事, 每天都在发生.‛
1.一长负责制管理原则，实践中可以依据，实 现很困难 2.不赞成，正向引导时也需要报喜 3.横向沟通很重要
【案例】
某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很 大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。 公司总经理提出了一个口号叫做"大企业、大营销、大 财务"。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销 权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。 报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半 专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很 低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派 一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再 飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司 要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个 流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷 另觅合作伙伴。
走进管理
大企业病
‚大企业病‛是指企业规模扩大、产业类型和管理 层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或 内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚 化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合 病症。 ‚大企业病‛一词，是日本立石电机株式会社 立石一真会长首次提出的。
动态方面：是指维持与变革组织结构， 4、组织必须有不同层次的权利与责 这个概念具有的含义： 作的基础上构成的人的集合(结构论) 是为了达到某些特定目标，在分工协
走进管理
如何防止小道消息传播？
圆桌案例： Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如 日中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市 场占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的 情形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司 内小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐 道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面 欠了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等， 因此极大的影响了企业内的员工士气与团队精神，更 可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息 而减弱。
1.采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分.目前凯迪 公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从 管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成 为工作的主体. 2.专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,需要进行市 场调查,但其不可以指导其他部门的业务. 3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责. 业务流程 应该是这样的:市场部进行市场调查==>市场信息和市 场开发==>目录部进行产品设计==>客户签订合同后 ==>销售部接手订单==>采购部采购
组织结构设计考虑的因素
企业生命周期 企业目标 规模 人员 技术
管理风格
企业文化
环境 战略 组织设计 协调一致
7－4、几种常见的组织结构形式
（一）直线制 （二）职能制
（三）直线职能制
（四）控股型 （五）事业部制 （六）矩阵制 （七）网络制
走进管理
该组织的职权关系状况
总经理
总经办
人事
行政 后勤 宣传
第 一 分 公 司
第 二 分 公 司
第 三 分 公 司
澳 门 分 公 司
香 副总经理 副总经理 助理总经理 部门经理 港 分 工 电 公 百 程 财 脑 司 货 装 务 经 公 修 部 营 司 部 部
现行组织结构
由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构越 来越难以适应企业的管理要求．为了适应公司发展的需要， １９９６年底公司决定聘请Ｎ大学的管理专家对公司的组 织结构进行重新设计．专家们在充分调查研究基础上，结 合公司未来发展战略的要求，向公司提出了一个全新的组 织设计图，并进行了配套设计．公司在充分讨论的基础上 决定采纳专家们的建议．
非正式组织的影响作用
非正式组织的积极作用 它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的 满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员 工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 非正式组织的消极作用 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式 组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员 的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正 式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
走进管理
凯迪公司是上海市的一家中型企业 ,主要业务是为企业 用户设计和制作商品目录手册.公司在浦东开发区和市 区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心. A 中心内设有采购部和目录部 .采购部的职责是接受用 户的定单, 并选择和定购制作商品目录所需要的材料 , 目录部则负责设计用户定制的商品目录 .. 公司要求每 个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服 从采购员提出的要求.
以完成组织目标的过程。 任制度
组工作的特点：
1）组织工作是一个过程
分工 划分部门 授权 协调的规定
2）组织工作是一个动态的过程 3）组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而 自发地建立的社会关系的网络。
走进管理
ＤＴ公司组织结构的变迁
一．经营范围与规模 ＤＴ公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立 于１９９２年８月．建立之初主要经营房地产，规模较 小．在以后的约５年时间里，该公司总经理带领公司全 体员工艰苦创业取得了非常显著的成绩．员工也由几人 发展到数百人．
管理学基础
冯央裕制作
第七章
组织结构设计
本讲主要内容 理解组织的含义 组织的类型 组织结构设计的程序与内容 几种主要的组织结构形式 管理层次与管理幅度的含义以其影响因素 合理的管理层次与管理幅度的确定 集权与分权、部门的划分
本讲点睛
如果将组织比喻为一个人，那么 组织结构就相当于这个人的骨骼架 构。 ——主讲教师的话
组织结构设计的原则
1．有效性原则 2．专业分工与协作相结合原则。 3．责权利相结合原则 4．统一指挥与分权管理相结合原则） 5．协调原则 6．集权与分权相结合的原则 7.弹性结构原则
走进管理
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中 必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个 人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有 效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副 厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指 令对他是不起作用的…… 请同学们思考： 1.王厂长主张‚一个人只有一个婆婆‛。在理论上的依据是什么？ 在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的‚报忧不报喜‛？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，‚任何人不准找我，找我也一律不 接待‛。请说出赞成或反对的理
一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现， 要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此， 管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要 性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织 的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响， 管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响 与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正 式组织作出积极的贡献。
第 三 分 公 司
澳 门 分 公 司
香 港 分 公 司
连 锁 店
物 业 管 理 公 司
7－２、正式组织与非正式组织
正式组织
一般是指企业中体现企业目标所规定的
成员之间职责的组织体系。 非正式组织 特点：其成员之间保持着形式上的协作 关系，以完成企业目标为行动的出发点 是指在共同的工作中自发产生的、具有 和归宿点。 共同情感的团体 特点：有着共同的利益、观点、习惯或 准则
对待非正式组织的策略
如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式 组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员 的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正 式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象， 也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用， 所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应 该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最 大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的 作用。
非正式组织:上午喝 咖啡常客
非正式组织：联谊会
非正式组织:保龄球友
管理学家定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从 正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结 合就越为增多
非正式组织与正式组织的比较 :
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式 的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定 的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此 形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度 的强制力。 非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的 一种个人关系和社会关系的网络。
10月的某一天,产科护士长黛安娜给医院院长打来电话, 要求立即作出一项新的人事安排.从黛安娜的急切声音 中,院长感觉到一定发生了什么事情,因此要她立即到办 公室来.5分钟后, 黛安娜递给院长一封辞职信. ‚院长,我再也干不下去了.‛她开始申诉:‛我在产科 当护士长已经四个月了,我简直干不下去了.我怎么能干 得了这工作呢?我有两三个上司,每个人都有不同的要 求,都要求优先处理.要知道,我只是一个凡人.我已经尽 最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的.让我给 举个例子吧.请相信我,这是一件平常的事,像这样的事, 每天都在发生.‛
1.一长负责制管理原则，实践中可以依据，实 现很困难 2.不赞成，正向引导时也需要报喜 3.横向沟通很重要
【案例】
某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很 大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。 公司总经理提出了一个口号叫做"大企业、大营销、大 财务"。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销 权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。 报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半 专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很 低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派 一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再 飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司 要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个 流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷 另觅合作伙伴。
走进管理
大企业病
‚大企业病‛是指企业规模扩大、产业类型和管理 层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或 内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚 化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合 病症。 ‚大企业病‛一词，是日本立石电机株式会社 立石一真会长首次提出的。