管理学领导篇加案例
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学领导篇加案例
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善 于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心 职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作 卓有成效。
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权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导 方式，领导工作强烈地受到领导者所处的 客观环境的影响
领导和领导者是某种既定环境的产物
— 重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛
➢ 领导是指挥部下的过程
— 领导就是指挥
➢ 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增 加的影响力
— 领导就是正式命令之外的影响力
➢ 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人 品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数
— 侧重于领导决定因素及动态性
3
领导的作用
➢ 放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由
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领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的， 从专权型到放任型，存在着多种过渡类型
以上级为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
经理权力的应用
下属的自由领域
经理作出经理“销 经理提出
并宣布决售”决策 计划并允
环境较好
人际关系
工 作 环境较差 高LPC型领导
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权变理论
菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
人际关系 工作结构
职位权力 环境
领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好好
简单 简单 复 杂
强 弱强
I
II III
高
人际关系
工作
低LPC
好差 差 复杂 简单 简单
弱强弱 IV V VI 不明确 不明确 不明确 高LPC
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
(完整word版)管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学原理案例讨论之三种领导,三种风格
• 情景领 导图像 分析
根据上述案例材料，请回答下面问 题：
• （1）你认为三个领导的风格有区别吗？请 按照领导生命周期理论进行归类。 • 分析：三个领导的风格区别如下：张总经 理的领导风格属于指导型；王总经理的领 导风格属于推销型；李总经理的领导风格 属于授权型。
根据上述案例材料，请回答下面问 题：
→
• 吴君现在有时间了，她对比、思考着这三 个领导，真是各有各的特点。
领导生命周期理论
•
①命令型领导方式
（高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什 么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟 通方式。 ②说服型领导方式 （高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性 行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟 通。 ③参与型领导方式 （低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进 行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 ④授权型领导方式 （低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权 鼓励下属自主做好工作。
• ②王总经理：总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了
批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总 经理处理。王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立
组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。→自 王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部 的规章制度。公司的业绩也在短时期内有了很大的提高；吴君因为业 绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
• （2）你认为哪个领导的管理风格更可取？并说明 理由。 • 分析：一般说来，每个领导的风格需要依其下属 的成熟度水平而定。依下属水平的高低，领导者 应当适当调整自己的风格。本案例中，张总经理 的事必躬亲，以致最后把自己拖垮是不可取的。 相对而言，王总经理的做法更为可取，也取得了 很好的效果。因案例中的信息不全，还不能确定 李总经理的领导风格是否可取。
管理学领导篇小案例
管理学领导篇小案例1、总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。
其中小陈是王翔的中学同学。
在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。
尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。
据此可以判断：A 王翔属于任务导向型领导。
B 王翔属于关系导向型领导。
C 王翔属于民主型领导。
D 王翔属于专制型领导。
2、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触的说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
”这句话反映的情况表明A1></a>.个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B.个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D.这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义3、向下属布置紧急的事情时，不同的人会有不同的方式。
典型的有以下四种：①“这件事情很急，请你在下班前办好。
”②“其他事情先放下，马上把这件事情办好。
”③“你把手头上的事情交给小王，马上处理这件事情，下班前办好。
”④“这件事情很紧急，下班前一定得办好。
如果忙不过来，你可以找小王打打下手。
”对于上述四种方式，你认为哪一种方式下属的工作自由度最小？A.①B.②C.③D.④4、于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。
到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。
一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。
从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？A.个人影响权B.专长权C.法定权D.A和C5、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色。
管理学十个 案例分析
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
领导者的领导力一个管理学案例研究
领导者的领导力一个管理学案例研究领导者的领导力：一个管理学案例研究在当今竞争激烈的商业环境中，领导者的领导力发挥着重要的作用。
一个成功的领导者应该具备一系列的管理技巧和领导才能，能够有效地激发员工的潜力，推动组织的发展。
本文将通过一个管理学案例研究，探讨领导者的领导力在实际工作中的应用和影响。
案例：XYZ公司的张经理在XYZ公司，张经理是一个备受尊敬和信任的领导者。
他不仅拥有出色的管理技巧，还具备卓越的领导才能。
从一个小组的领导者到如今的部门经理，张经理展现出了他的出色管理和领导能力。
1. 明确的愿景和目标作为一个领导者，张经理有着明确的愿景和目标。
他清楚地知道公司的使命和愿景，并将其传达给团队成员。
他激发团队成员对工作的热情和动力，帮助他们理解公司的长期目标，并协助他们制定实现这些目标的具体策略。
2. 激发团队成员的潜力张经理懂得如何激发团队成员的潜力。
他相信每个人都有各自的专长和优势，因此他给予团队成员足够的自主权和责任，鼓励每个人发挥自己的独特才能。
他提供培训和发展机会，帮助团队成员不断提升自己的技能和能力。
3. 协作和团队合作张经理强调协作和团队合作。
他鼓励团队成员之间的互动和合作，促进信息共享和知识传递。
他通过组织团队建设活动和项目合作，建立了强大的工作团队，使每个人都感到自己是整个团队的一部分，并为团队的共同目标而努力。
4. 善于倾听和沟通作为一名优秀的领导者，张经理善于倾听和沟通。
他与团队成员保持开放的沟通渠道，充分听取他们的意见和建议。
他会定期召开团队会议，并向团队成员透明地传达公司的决策和信息。
他也鼓励团队成员之间的有效沟通，解决问题和冲突。
5. 激励和奖励张经理懂得如何激励和奖励团队成员。
他对员工的工作进行及时和公平的评估，给予他们肯定和鼓励。
无论是口头表扬还是奖励制度，他都能够利用适当的激励方式来激励团队成员持续努力工作。
结论通过以上案例研究，我们可以得出结论：领导者的领导力对于一个组织的成功和发展至关重要。
管理学案例分析报告——领导模块
管理学案例分析报告——领导模块一、案例简述摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。
由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。
高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。
经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。
不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！二、领导职能领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。
它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。
领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。
作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。
领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。
（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。
）领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。
在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。
领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。
三、领导者的权力1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。
权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。
在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。
管理学案例及答案
管理学案例及答案第一章管理活动与管理理论案例1 忙碌的生产部长金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。
王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。
张立是装配车间的主任，归王雷领导。
张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。
一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。
”王雷很快作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。
那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。
”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A．对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E．将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。
待办完这些事，他一看表才知早巳过了下班的时间。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员? ( B )A．高层和中层的B. 中层和基层的C．高层和基层的D．都是中层的2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?( C )A．装配车间主任，监督职责明确原则B．装配车间的工人们，执行职责明确原则C．生产部长，责任的不可下授原则D．依据责权对等原则，没人该对此负责3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质： A .――――B .――――C . ――――D .――-―E .――――（答案A计划B领导C组织D非管理工作E组织）4．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?( A ) A．人际技能B．技术技能C．概念技能D.根本不需要管理方面的技能5．产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?( D ) A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关B．它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作C．它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面D．技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有时还需人际技能6．打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是( B )。
管理学领导章节案例分析
勇气，魄力
他的大胆、勇敢、鲁莽的思想，有时是 绝妙的，有时是愚蠢的(但这也同样重要)，
但他有实施这些想法的勇气与魄力
做点疯狂的事情
你不能做一个温和沉稳、四平八稳、深 思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必
须做点疯狂的事情
03.案例分析-通用电气CEO杰克-韦尔奇
03.案例分析-通用电气CEO杰克-韦尔奇
01 02
03
03.案例分析-通用电气CEO杰克-韦尔奇
03.案例分析-海底捞激励政策
薪金福利
海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业 中最好的，员工住房，生活起居，员工
培训，旅游
权力下放
不同级别的职位有不同级别的权限，灵 活放权，更好处理不同情况
03.案例分析-海底捞激励政策
绩效考核
内行不唯指标，顾客满意度，员工积极 性，干部培养。
2019-管理学-①小组 领导与激励案例分析展示
前言
领导与激励作为企业管理中的重要职能，是企业良好运转的基础，高效的领导与激励政策更加有 效地激发员工内心的潜力，增强员工对企业的归属感，从而更加高效的为企业工作，促进企业效益提 升。
目录
Contents
01. 成员分工 02. 理论回顾 03. 案例分析 04. 分析总结
晋升渠道
每个岗位都有相应的晋升渠道，都能够 看到自己未来光明的前途
03.案例分析-海底捞激励政策
01 02
03 04
04
04.分析总结
尊重，尊重员工的想法，尊重员工的能
力，尊重事实客观规律，不搞违背常理之 事
信任，信任员工能够给企业带来更好效
益，给予员工相应的权力
发展，发展员工，提升员工业务水平，
01
管理学案例及答案(第一章)
【问题】 1 、根据卡茨的三大技能理论 ， 你认为哪种管理技能对马丁最重要?
解释你的理由。 2 、根据明茨伯格的管理者角色理论 ， 说明马丁在分别扮演什么管
理角色？解释你的选择。 (1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； (2)当马丁评估新型吉他的有效性时；
(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 3 、马丁宣布： “如果马丁公司只是祟拜它的过去而不尝试任何新 事物的话 ，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了 。 ”这句话对全
最后 ，王厂长来到办公室里 ， 打开计算机 ， 查看了有关信息 ，他发 现只有一项需要立即处理 。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理 者和专业人员的假期时间表 ， 它必须经王厂长审阅和批淮 。处理这件事 只需10分钟 ，但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算 。王厂长在他的电脑工作表程序上 , 开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少 。这项工作刚进行 了1/3 ， 王厂长便接到工厂副厂长打来的电话 ， 电话中说在夜班期间，
例如 ，在20世纪90年代末 ，他作出了一个大胆的决策 ， 开始在低端 市场上销售每件价格低于800美元的吉他 。低端市场在整个吉他产 业的销售额中占65％ 。公司DXM型吉他是1998年引入市场的， 虽然 这款产品无论外观 、品位和感觉都不及公司的高档产品 ，但顾客 认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好 。马丁 为他的决策解释道： “如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试 任何新事物的话 ， 那恐怕就不会有值得祟拜的马丁公司了 。 ”
这种管理技能往往来自组织的高层 ， 即高层管理者马丁 。除此马丁还必须具 备一定的人际技能 ， 以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层 管理者以及操作者进行沟通 ，取得他们的支持 ，从而带来组织的成功 。马丁 需要最少的是技术技能 ，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓 越的马丁吉他 。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作 ， 因此这种技能必须来自马丁。
现代管理学案例-贾厂长的无奈(领导)
武汉科技大学 机械自动化学院 工业工程系 蒋国璋
案例教学
── 贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2000多人， 年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然 年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每 天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂 里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居， 可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑 着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因 为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事 都找他，他也是有求必应。 不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有 人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么 说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是 我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这 么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里
3. 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？
作为一位企业高层管理者，其主要工作是抓 企业的重大问题，如企业发展方向、战略，生产 经营中的突发问题，部门之间的关系协调等问题， 一句话，主要是抓部下解决不了或无力解决的重 大问题，只有这样，才能调动各方面的积极性， 才能促使企业的长足发展。
案例教学
谢谢！！！
1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优
秀的管理者吗？
（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的 反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的 贾厂长整天被繁杂的事务所“ 淹没”，哪还有时 间和精力与下属沟通呢？ （3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下 属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的 主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织 的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工 我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理 者在用人方面要坚持“ 用人不疑”，只有这样， 被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使 其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其 工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“ 用人 多疑”。
《管理学》案例及案例分析
案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、前馈控制。
制定纠偏的措施，设立监督员。
①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。
②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。
2、现场控制。
蒋华亲临现场进行监督和指导。
监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。
案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。
没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。
农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。
孙子马上跳下驴，看着他爷爷。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。
农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。
两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。
管理学(1.10)--案例分析《升任公司总裁后的思考》
升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。
他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。
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由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出
管理方格图：
乡村俱乐部型
1-9
团队型
9-9
高 对人的关心 低
中庸之道型
5-5
贫乏型
1-1
任务型
9-1
低
对生产的关心
高
13
管理方格理论
五种典型的领导方式：
9.1型方式（任务型）
➢只注重任务的完成，不重视人的因素
1.9型方式（乡村俱乐部型）
➢特别关心职工。 ➢这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际
创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善 于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心 职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作 卓有成效。
15
权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方 式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观 环境的影响
领导和领导者是某种既定环境的产物
关系受到了影响，生产成绩会随之下降
5.5型方式（中庸之道型）
➢既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因 素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼
14
管理方格理论
五种典型的领导方式：
1.1型方式（贫乏型）
➢对职工的关心和对生产任务的关心都很差
9.9型方式（团队型）
➢对生产和人的关心都达到了最高点 ➢应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和
强弱 VII VIII 低 工作 人际关系 低LPC
年龄 智力
知觉 记忆 比较和判断 动作及反应速度
10－17 18－29 30－49 50－69 70－89
100
95
93
76
46
95
100
92
83
55
72
100 100
87
67
88
100
97
92
71
9
领导集体的构成
领导班子的结构： 2、知识结构
➢领导班子中不同成员的知识水平构成
3、能力结构
➢领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系
策
许提问
经理提出 可修改的 暂定计划
经理提出问 经理规定 题征求意见 界限让团 作出决策 体作出决
策
经理允许 下属在规 定的范围 内行使职 权
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没 有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也 不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行 动的人
12
管理方格理论
➢企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
4、专业结构
➢指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
10
领导方式的基本类型
➢专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属 执行
➢民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合 作一致地工作
3.激励作用
领导 的作用
1.指挥作用
2.协调作用
领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力 ，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的 工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的 积极性
4
领导者素质和条件
斯托格第的观点
➢与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四 种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有 关的特征，九种社会特征
➢放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由
11
领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的， 从专权型到放任型，存在着多种过渡类型
以上级为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
经理权力的应用
下属的自由领域
经理作出经理“销 经理提出
并宣布决售”决策 计划并允
1、建立愿景 策 3、配置资源 通 5、激励他人 养 7、承担责任 信
2、信息决
4、有效沟
6、人才培
8、诚实守
8
领导集体的构成
领导班子的结构：
1、年龄结构
➢不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验 ➢领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化
的趋势发展 ➢领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，
是新时代组织现代化企业的需要
业务素质
➢业务知识： ➢业务技能：
身体素质
➢强健的身体，充沛的精力
6
领导者素质及条件
领导者要具备的业务技能：Leabharlann 分析、判 断、概括能力
知人善任 的能力
决策能力
组织、指挥 、控制能力
不断探求 和创新的
能力
沟通、协 调企业各 种关系的
能力
7
经济全球化对企业领导提出的新要求
《世界经理人文摘》列出了帮助中国企业 领导人应对新时期不确定性的十大特质：
吉沙利的领导品质理论
品质 监督能力 职业成就 智力 自立 自信 决断力 冒险
重要性 100 76 64 63 62 61 54
品质 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
5
领导者素质及条件
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
➢事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风 ；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商 ……
17
权变理论
菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
人际关系 工作结构
职位权力 环境
领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好好
简单 简单 复 杂
强 弱强
I
II III
高
人际关系
工作
低LPC
好差 差 复杂 简单 简单
弱强弱 IV V VI 不明确 不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
管理学领导篇加案例
2020年7月11日星期六
第十三章 领导与领导者
第一节 领导的性质与作用 第二节 理想的领导者与领导集体
第三节 领导方式及其理论 第四节 领导艺术
领导的含义
对于领导的定义，至少有下列几种解释：
➢领导是解决问题的初始行为
—强调解决问题而采取的最初行动
➢领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加 影响的过程
S－领导方式： L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和 工作经历 F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力 、价值观等 E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等
16
权变理论
领导目标与环境的关系示意图：
领导高目标
工作 领导低目标 人际关系
低LPC型领导
环境较好
人际关系
工 作 环境较差 高LPC型领导
—重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛
➢领导是指挥部下的过程
—领导就是指挥
➢领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增 加的影响力
—领导就是正式命令之外的影响力
➢领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人 品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数
—侧重于领导决定因素及动态性
3
领导的作用
领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用