【KM知识管理】美国企业的两种知识管理模式
知识管理(Knowledge-Management-KM)
知识管理(Knowledge Management，KM）2008-06-062人分享此文知识管理的定义知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力的新世纪利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内,形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁.25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM）2 全面质量管理(Total Quality Management，TQM）3 顾客细分(Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing)5 核心能力6 供应链管理（Supply Chain Management ，SCM）7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)9 知识管理（ Knowledge Management，KM)10 使命书和愿景书11 平衡记分卡（The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛（6σ）15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略(Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added，EVA）20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制（Mass Customiza．tion,MC)23 情景设定和突发计划（Scenario Planning）24 海外经营25 射频识别（Radio Frequency Identification,RFID)知识管理的重要性21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
(KM知识管理)企业管理中的知识管理
企业管理中的知识管理管理是企业的永恒主题,是提高经济效益最显著的途径。
创新是企业生存和发展的不竭动力,也是企业提高管理水平的重要手段。
管理创新,将使企业在市场竞争中树立起自身崭新的形象,产生强大的竞争力。
就目前而言,企业的安全管理成本质量、质量管理、营销管理等无不与企业的经济效益息息相关。
然而作为新世纪的新兴管理概念——知识管理，在提高企业竞争力，增强产品效益方面体现出了强大的推动作用。
下面我们来看看知识管理的理念以及它带给企业的利益。
一．知识管理的内涵和特征知识管理是一种新型管理思想理念。
简单地说,知识管理就是对企业知识资源进行有效管理和利用的过程。
从知识存在的形式来看,可以将企业的知识资源分为两类,即显性知识和隐性知识。
显性知识主要指以专利、科学发明、论文和特殊技术等形式存在的知识,它是可以表达的、可知的;而隐性知识则是指员工的创造性知识,是员工思想的体现,它只存在于员工的头脑中,难以明确地被他人观察、了解和获取。
在许多有关知识经济的文献中都提及了知识管理这一概念,并且有关知识管理的一些专著也相继出版。
它们对于知识管理的内涵有着不同的见解与表达方法。
一般来说,对知识管理可以有两种不同的理解:一是广义地理解,认为知识管理是一种新型的管理模式,是以知识为基础的管理活动。
它强调企业领导及员工对企业中各类知识的认识与学习,并将之作为企业各个环节运行的基础,在人们的思想中形成一种创新意识,以适应知识经济时代对企业发展的要求。
简而言之,知识管理是知识经济在企业管理中的具体化。
二是狭义地理解,认为知识管理是企业现代管理中的一个内容,即设立一个知识总管,利用现代信息技术,对企业内部各方面的知识及对员工的培训进行管理,以使得各类知识得到有效地利用,并转化为更大的生产力。
综合这两种不同的理解,我们可以这样认为,知识管理就是以知识为核心的管理,它是建立在信息管理基础之上的一种更为高级的管理模式。
它强调企业知识的管理和共享,使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量的知识创新。
KM知识管理的基本策略
KM知识管理的基本策略1. 背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，知识管理（Knowledge Management, KM）已被广泛认可为企业在获取和应用知识方面的重要手段。
KM旨在帮助组织有效地识别、获取、组织、存储和共享知识，并将其转化为企业的核心竞争力。
为了实现这一目标，企业需要制定适合自身情况的KM策略。
本文将介绍KM知识管理的基本策略，旨在帮助企业了解如何在知识管理方面做出明智的决策，并取得长期的成功。
2. 策略一：建立知识共享文化知识共享文化是KM成功的基石。
企业应该鼓励员工之间的知识共享和合作，为他们提供适当的平台和工具，以促进知识的传播和交流。
以下是一些建立知识共享文化的步骤：•建立知识共享的价值观和文化：企业领导层应强调知识共享的重要性，并将其视为组织文化的一部分。
•提供知识共享平台和工具：为员工提供易于使用的知识共享平台，例如内部社交网络、在线协作工具等。
•奖励和认可知识共享行为：通过奖励和认可知识共享的员工，激励其他人积极投入知识共享活动。
3. 策略二：建立知识管理流程建立有效的知识管理流程是KM成功的关键。
以下是一些建立知识管理流程的步骤：•知识获取与分享：组织应该建立机制，以识别和获取关键知识，并确保其有效地在组织内部分享。
•知识组织与分类：将获取到的知识进行组织和分类，以便于后续的搜索和使用。
•知识存储与保护：采用适当的知识存储和保护措施，确保知识的安全性和可持续性。
•知识应用与转化：将知识应用到实际业务中，并促进知识的转化，以创造更大的价值。
4. 策略三：培养知识管理人才知识管理人才是KM成功的关键因素之一。
企业应该重视知识管理人才的培养和发展，以确保他们具备必要的技能和知识来支持知识管理工作。
以下是一些培养知识管理人才的建议：•建立培训计划：为员工提供知识管理培训计划，包括知识管理的基本概念、工具和技能。
•设立专职知识管理角色：组织可以设立专职的知识管理岗位，负责知识管理相关的工作。
企业知识管理的模式与应用
企业知识管理的模式与应用一、引言随着信息时代的到来，企业的竞争已不单单是体现在生产、市场营销、及售后服务等方面，在企业内部，知识管理模式的应用也越来越受到重视。
因此，建立一个科学、高效、合适的企业知识管理模式成为企业发展和成长的重要因素之一。
二、知识管理模式的概念知识管理（Knowledge Management，简称KM）是指应用现代信息技术手段和管理方法，对企业内部的知识资源进行有效地获取、整合、利用和传递，以提高企业本身的运作效率和核心竞争力的管理活动。
知识管理模式是指将知识管理的理论模型、管理方法和技术手段结合实际应用的一种综合性管理方式。
三、知识管理模式的类别1、经验型知识管理模式这种模式通常采用知识共享的方式，将企业内部已有的知识以及员工的经验和技能进行整合、沉淀和传递。
经验型知识管理模式重视个人经验，注重员工之间的沟通和交流环节，将员工的经验累积起来，形成一套完善的知识库以满足企业的需求。
2、过程型知识管理模式这种模式注重企业内部的工作流程，针对企业内部的具体流程和工作内容进行知识管理。
在这个过程中，通过对工作流程和任务的描述，将知识打包并串联在一起，使企业的员工能够更好地了解企业的工作规范和流程以及如何完成各项任务。
3、人才型知识管理模式这种模式注重企业内部的人才培养和发展。
通过对企业员工的培训和学习，帮助员工提高自身的技能和素质，提高员工在企业内部的竞争力。
此外，还可以通过创新和科技活动，挖掘并培养人才，为企业的发展提供有力支撑。
四、知识管理模式的应用1、建立知识管理平台，促进知识共享在企业内部建立起一个科学、高效、开放的知识管理平台，提供各种知识资料和信息资源，以便员工可以及时、快捷地交流和分享知识，提升企业内部的智力资源。
2、打造个人知识库，促进个人学习和成长各个员工可以将自己原创或积累的知识形成一份个人知识库，并可以通过知识共享平台发布和分享，这不仅可以促进个人的成长和自我提升，同时也可以增强员工的归属感和荣誉感。
当前管理学研究的热点问题
By Reny
三、核心竞争力
加里· 哈梅尔（Cary Hamel），前伦敦商学院战略及国际管理 教授; 普拉哈拉德（Ｃ.Ｋ. Prahalad)美国密歇根大学公司战 略与国际商务教授。一位大企业的总裁说：“与外资企业相比， 我们企业的核心竞争力是政府关系。”
(1)核心专长（Core competencies） 所谓的核心专长是公司最为擅长的那些重要经营活动。它是提升公 司竞争能力和赢利能力的关键因素。 (2)独特专长(Distinctive Competencies) 核心专长与独特专长的区别在于，前者得自于内部的比较，而后者则 得自于外部的比较，即与竞争对手相比 ,公司某一专长是否仍然具有优 势。核心专长能否转化为竞争优势的前提条件是，它是否为独特专长。 夏普公司的独特专长在于其液晶显示技术；因特尔则是其快速推 出功能更为强大的新一代个人电脑芯片的能力；丰田、本田以及尼桑 的独特专长则为其低成本高质量的制造能力以及对市场需求的快速反 应能力；摩托罗拉的独特专长是其近乎零缺陷的制造能力。
●
●
● ● 间 ● ● ● ● ● ● ● ●
缺货 劳动力使用率 顾客需求反应时
残次率 返工 顾客数据库 保本时间 周期时间改进 持续改善 保修 辨认先行使用者
●
处理中的产品和服
务 ● 新项目的内含报酬 率 ● 废物减少 ● 空间利用 ● 退回的频率 ● 停工期 ● 计划准确性 ● 新产品/服务进入 市场时间 ● 新产品 ● 正面的媒体报道
By Reny
隐含性知识 隐 含 性 知 识 明 晰 性 知 识
明晰性知识
对话或反馈
建立交互场
连接明晰知识
通过干中学
By Reny
二、组织的再造工程
美国麻省理工学院教授迈克· 哈默（M· Hammer）与 詹姆斯· 钱皮（J· Champy） 提出。 出发点：从顾客角度出发，围绕组织的关键性目 标和核心竞争力来设计组织流程。 (一)组织再造所引起的变化： 在组织结构方面； 文化； 管理信息系统方面。 (二)三个核心原则 坚持以流程为中心 坚持以人为本的团队管理 坚持顾客导向
美国企业的两种知识管理模式
美国企业的两种知识管理模式智力资产（intellectual asets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（一）。
Al：昂德森咨询公司（Andersen Con－sulting）、安扬咨询公司（Emst＆Young）。
它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。
这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。
公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。
相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。
通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
B1：拜恩（Basin）、波士顿（Boston）、麦肯锡（Mckinsey）咨询公司。
km知识管理
km知识管理所谓知识管理，即在组织内部构建一个人文与技术兼备的知识系统，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，让组织中的信息与知识达到不断创新的最终目的。
以下是由店铺整理关于km知识管理的内容，希望大家喜欢!km管理的显性知识和隐性知识组织内部存在两种类型的知识：显性知识和隐性知识。
显性知识是指那些可以表达的、物质存在的、可确定的信息，是能够用正式、系统的语言表达和沟通的知识，如产品外观、文档、数据库、说明书等;隐性知识是个人技能的基础，是通过试验、犯错、纠正的循环往复而从实践中形成的“个人惯例”，一般以个人、团队和组织的经验、印象、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在。
表1能够清晰地说明显性知识和隐性知识的区别。
隐性知识，多为个人长期创造和经验的积累，不宜用语言表达，与所有者的个人素质有关。
它不能像显性知识那样通过内部网络、邮件系统等方式传播来实现知识共享。
但这种难以传播的隐性知识，在组织内却有着极其重大的意义——它是其他组织无法复制的惟一资产。
而且，正如人们用“冰山的尖端”来比喻显性知识，隐性知识就是冰山底部的大部分。
综合种种特性，可以说隐性知识是一个企业能否把握竞争优势的关键。
因此企业知识管理很大一部分工作是发现员工的隐性知识并使其显性化，使之可为其他人使用并分享。
诸多因素制约国内企业知识管理相对于企业管理，知识管理还是一个很新的概念，并且知识管理的作用也不是立竿见影的，因此在企事业推广时还会面临很多阻力。
结合多年开展知识管理工作的经验，笔者认为目前制约国内企事业单位知识管理发展的因素有以下几个方面。
第一，领导层思想转变困难。
知识管理是一种新型的企业管理模式，领导层对它的接受程度因人而异。
只有高层管理人员认识到知识资源的低效利用问题，知识管理才得以开展。
简而言之，领导层支持与否直接关系着企业知识管理的成败。
可是知识管理本身又是一项短期内只见投入不见回报的工作，短期内很难看到收获，这就很容易失去领导层的支持。
美国企业的两种知识管理模式
美国企业的两种知识管理模式
张苏
【期刊名称】《中国流通经济》
【年(卷),期】2001(000)001
【摘要】本文首先列举了四组实例,旨在对比说明西方企业盛行的两种知识管理模式:编码管理模式和人物化管理模式.然后,我们对这两种模式进行了经济学对比分析.最后一部分是关于企业应如何选择知识管理模式的探讨.
【总页数】4页(P26-29)
【作者】张苏
【作者单位】湖南师范大学
【正文语种】中文
【中图分类】F1
【相关文献】
1.美国企业的两种知识管理模式——结合实例的分析 [J], 张苏
2.美国企业的两种知识管理模式 [J], 张苏
3.美国企业的两种知识管理模式--结合实例的分析 [J], 张苏
4.美国企业的两种知识管理模式 [J], 张苏
5.编码化还是人物化
——两种知识管理模式及选择 [J], 蒋依婷;陈江
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美国企业的两种知识管理模式修订版
美国企业的两种知识管理模式集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]美国企业的两种知识管理模式[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen and Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。
选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。
他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。
对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。
智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
KM知识管理世界著名企业如何建立知识管理体系
KM知识管理世界著名企业如何建立知识管理体系知识管理（Knowledge Management，简称KM）在当今的商业环境中扮演着至关重要的角色。
许多世界著名企业已经认识到了知识管理的价值，并积极建立起了知识管理体系。
本文将以一些世界著名企业为例，探讨它们是如何建立知识管理体系的。
一、谷歌（Google）作为全球科技巨头，谷歌一直以知识管理而闻名。
谷歌的知识管理体系主要包括以下几个方面：1. 知识库建设：谷歌通过内部知识库的搭建，将员工的知识和经验进行集中管理和共享。
这个知识库包括技术文档、操作手册、最佳实践等，能够帮助员工更快地解决问题和提高工作效率。
2. 内部沟通平台：谷歌拥有多种内部沟通平台，如Gmail、Google Chat等，员工可以通过这些平台随时交流和分享知识。
此外，谷歌还有内部社交网络Google+，员工可以在上面创建专业圈子，共享专业知识和经验。
3. 数据分析与挖掘：谷歌通过大数据分析和挖掘技术，将海量数据和信息转化为有价值的知识。
这些知识可以为企业的决策提供支持，并促进创新和改进。
二、微软（Microsoft）作为全球软件领域的领军企业，微软在知识管理方面也有着独特的做法。
1. 知识分享平台：微软建立了一个名为“内部技术网（TechNet）”的知识分享平台，员工可以在上面发布技术文章、参与讨论、分享实践经验等。
这个平台不仅促进了知识的交流和共享，还鼓励员工积极参与和贡献。
2. 培训和学习支持：微软提供丰富多样的培训和学习资源，帮助员工提升技能和知识。
包括在线课程、技术大会、研讨会等。
微软还推出了自主学习平台“Microsoft Virtual Academy”，为员工提供随时随地的学习机会。
3. 社区与合作：微软鼓励员工参与各种专业社区和合作项目，与同行专家交流和合作，共同解决问题和推动创新。
这种社区和合作形式有助于知识的共享和传递，提高企业整体的知识水平。
三、苹果（Apple）苹果是世界上最具创新力的科技企业之一，其知识管理体系也是其成功的重要因素。
知识管理复习题
知识管理复习题第一章绪论1.论知识管理与知识经济的关系1）从知识管理的角度：知识经济促进知识管理的产生知识经济既然是一种崭新的经济形态,那就同过去的经济形态有与之相适应的管理理论、制度、方法一样，也必须有适应的知识经济发展要求的管理理论、制度、方法，也就是我们所说的知识管理.管理本身是一种知识，但是在新的外部环境下，成功有效的组织管理需要越来越多的知识。
新的外部环境是一种知识环境，它表现在：科技进步，新产品不断更新；交通便利，地理空间已经不成障碍；企业跨国，商业的国界已经消失；市场全球化，竞争激烈化，企业国际化；管理过程化，组织扁平化,职能综合化;经济信息化，运营虚拟化，战略短线化。
知识经济对管理提出了挑战,需要在管理中运用大量的知识来应对外部环境的变化，因此知识管理应运而生.2）从知识经济的角度：知识管理是知识经济的关键知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。
知识经济更多的是依靠知识的参与,而不是生产要素的消耗来发展经济。
知识作为一个国家最重要的战略资源正逐渐取代金融资本和自然资源，成为企业最重要的生产要素。
有效的知识管理往往是知识经济中发展的关键。
就企业为例，在知识经济时代发展的过程中，往往会存在类似的问题：如何能将产品以更快的速度推向市场？如何提高企业内部的创新能力？如何为客户提供更高质量或者更好的服务？而知识管理所要解决的问题就是如何来完善企业内部的架构，提高企业知识共享的能力，从而让企业更有效的运转.知识管理作为一种全新的企业经营管理模式,是企业经济发展到一个崭新阶段的产物。
随着工业经济向知识经济的转换，知识管理将遍及整个经济领域，企业将越来越依赖与知识管理来获取新的竞争优势.所以说,有效进行知识管理,就变得尤为关键。
不仅如此，知识管理已经受到全世界各国政府部门、企事业单位和个人的普遍的重视和高度的关注.2.论知识管理的兴起和发展1）知识管理的兴起知识管理的诞生直接根源于组织所处的时代及经济环境的巨变，这种新的经济环境主要体现在以下几个方面:⑴全球化当前各国的经济都离不开与国际市场的信息、技术、资源和产品的交换。
美日企业管理模式比较知识和决策权的视角
美日企业管理模式比较知识和决策权的视角在全球经济发展的背景下，美国和日本作为两个重要的经济体，其企业管理模式也存在着一定的差异。
本文将从知识和决策权的视角出发，比较美日企业管理模式的异同，并探讨其影响和启示。
一、知识管理美国企业在知识管理方面注重个人主义和创新能力。
在美国的企业中，知识被视为个人财富，企业倾向于重视员工的专业技能和创造性思维。
美国企业通常采用扁平化的组织结构，提倡开放式的沟通和知识共享，鼓励员工积极参与决策过程。
然而，日本企业的知识管理模式更加注重集体主义和团队精神。
日本企业强调组织内部的稳定性和长期发展，重视员工的集体智慧和经验积累。
日本企业通常采用层级化的组织结构，通过内部培训和员工轮岗等方式，实现知识的传承和共享。
二、决策权分配在决策权分配方面，美国和日本企业也存在差异。
美国企业倾向于分散决策权，注重员工的个人自由和创新能力。
美国企业通常采用授权式的管理模式，赋予员工更多的自主权和决策权，鼓励他们发挥个人才华和创造力。
相比之下，日本企业更倾向于集中决策权，重视领导者的指导和决策能力。
日本企业通常采用共识式的管理模式，强调团队合作和高效执行。
决策往往由高层管理人员来做出，员工更多地扮演执行者的角色。
三、影响与启示美日企业管理模式的差异源于两国的文化和价值观不同。
美国注重个人主义和自由市场经济，追求创新和快速决策；而日本则强调集体主义和长期稳定，注重团队合作和共识决策。
这些差异给企业带来了不同的优势和挑战。
美国企业的个人主义和创新能力有助于快速适应市场变化、推动技术创新；而日本企业的团队合作和稳定性有助于确保质量和长期发展。
在全球竞争中，企业可以借鉴美日两种管理模式的优点，根据自身情况进行调整和创新。
此外，知识和决策权的有效管理对企业的发展至关重要。
无论是在知识管理上，还是在决策权分配上，企业都应根据自身战略目标和文化特点，制定适合自己的管理模式。
知识共享和创新能力的培养，可以提高企业的竞争力和创造力；而合理的决策权分配和决策机制，可以增强组织的协调性和执行效率。
知识管理(KM, Knowledge Management)
知识管理（KM, Knowledge Management）
知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
」受到1990年代的信息化(资讯化)蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用电脑软件系统等工具，成为组织累积知识财富，创造更多竞争力的新世紀利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系。
km战略知识管理知识形态
KM战略：知识管理的知识形态知识管理（Knowledge Management，简称KM）是指组织利用知识资源来实现目标的一套方法、过程和工具。
而在现代商业和组织环境中，知识已经成为获取竞争优势和持续发展的关键要素。
因此，KM战略便成为各个组织在利用知识资源方面的重要战略之一。
在实施KM战略的过程中，知识形态扮演着至关重要的角色。
知识管理的基本概念在理解KM战略的知识形态之前，首先需要了解知识管理的基本概念。
知识管理是一种涉及信息、人员技能、文化和组织结构的跨学科实践，旨在促进知识的创造、分享、存储和应用，从而提高组织绩效并创造价值。
知识管理的目标是帮助组织有效管理其知识资源，使得组织在日常决策和创新中可以更好地利用知识。
KM战略的重要性KM战略在组织领域的重要性不言而喻。
通过制定有效的KM战略，组织可以更好地捕捉和整合来自内部和外部的知识资源，提升创新能力和竞争力。
KM战略的制定需要考虑组织的战略目标、内部文化、技术支持以及人员培训等因素，以确保知识管理的有效实施。
知识形态与KM战略知识形态是指知识在特定社会文化背景中的表现方式和组织方式。
在KM战略的实施过程中，知识形态直接影响着知识流动、知识共享和知识创新的效率和质量。
通过科学合理地管理知识形态，可以加强组织内部的沟通和协作，促进知识的传递和转化，提高组织的学习和创新能力。
知识形态的分类在KM战略中，知识形态可以按其表现方式和组织方式进行分类。
根据表现方式可分为显性知识和隐性知识；根据组织方式可分为个体知识和集体知识。
显性知识是可以明确表达和记录的知识，包括文档、报告等；隐性知识是难以表达和记录的知识，包括个人经验和技能等。
个体知识是属于个体的知识，而集体知识是组织共享的知识。
知识形态对KM战略的影响不同的知识形态对KM战略的实施会产生不同的影响。
显性知识更容易被捕捉和传递，有利于知识的共享和利用；而隐性知识需要通过交流和互动来编码和传递，更能促进知识的创新和协作。
跨国企业知识管理模式与经验共享
跨国企业知识管理模式与经验共享随着全球化的不断深入，跨国企业的知识管理和经验共享成为管理者不可忽视的重要议题。
在面对来自不同国家和文化背景的员工，如何有效地管理和分享知识，以促进企业的创新和竞争力的提升，是跨国企业所面临的重要挑战。
跨国企业知识管理模式的选择应该根据企业自身的情况和需求来确定。
目前，常见的跨国企业知识管理模式主要包括集中式模式、分散式模式和混合式模式。
集中式模式是指将知识管理的职能集中在总部或特定中心，由专门的团队负责知识的收集、整理和传播。
这种模式能够确保知识的一致性和标准化，减少信息的重复和冗余。
例如，许多跨国企业在总部设立专门的知识管理部门，通过内部的知识平台和社交化工具，将分散在各个分支机构和子公司的知识集中起来，并推动知识的共享和交流。
分散式模式则是将知识管理的职能下放到各个分支机构和子公司，由各个地区的团队负责知识的收集、整理和传播。
这种模式能够更好地适应各地区的特定需求和文化背景，提高员工对知识管理的参与度和归属感。
例如，某些跨国企业会设立各地区的知识管理团队，通过定期的会议和培训活动，促进各地区的经验分享和合作。
而混合式模式则是集中式模式和分散式模式的结合，既保留了总部对知识管理的统一管理，又兼顾了各地区的差异和需求。
例如，跨国企业可以在总部设立知识管理团队，负责知识的整理和标准化，同时在各个地区设立知识管理的分支团队，负责知识的本地化和传播。
除了选择合适的知识管理模式，跨国企业还需要借助适当的技术工具和平台来支持知识的管理和共享。
随着信息技术的发展，各种知识管理系统、协同平台和社交化工具已经应运而生。
这些工具能够帮助企业实现知识的整理、存储和传播，促进员工之间的交流和合作。
例如，企业可以借助内部的协同平台和社交化工具，建立线上的知识分享和交流平台，让员工可以方便地搜索和获取所需的知识，同时也能发表自己的观点和经验。
此外，跨国企业还需要制定相应的政策和流程，以支持知识管理和经验共享的顺利进行。
美国公司的两种知识管理模式(一)4.doc
美国企业的两种知识管理模式(一)4美国企业的两种知识管理模式(一)智力资产（intellectualasets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（一）。
Al：昂德森咨询公司（AndersenCon－sulting）、安扬咨询公司（Emst＆Young）。
它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（DucumentDatabases）。
这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。
公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。
相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。
通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
KM知识管理的基本定义
KM知识管理的基本定义1. 简介知识管理（Knowledge Management，简称KM）是一种运用科学、系统和方法来组织、获取、分享和应用知识的活动。
它涉及到对组织内部和外部的知识资源进行有效管理，以促进组织成员之间的沟通、协作和创新。
本文将探讨KM知识管理的基本定义，包括其目标、原则和关键要素。
2. 目标KM知识管理的主要目标是提高组织的绩效和创新能力。
通过有效地管理和应用知识资源，组织可以更好地解决问题、提供服务、创造价值，并取得竞争优势。
以下是KM知识管理的主要目标：•收集和组织知识：通过建立系统和流程，收集、整理和组织组织内部和外部的知识资源，使其更容易访问和利用。
•分享和传播知识：鼓励组织成员之间的知识共享和合作，通过社交化工具和技术促进知识的传播和流动。
•应用和创新：将知识应用到实际工作中，促进创新和持续改进，提高工作效率和质量。
•学习和成长：鼓励组织成员学习新知识和技能，不断提升自身能力和素质。
3. 原则KM知识管理基于一些基本原则，以确保有效的知识管理实践。
以下是KM知识管理的主要原则：•以人为本：认识到知识是由人持有和创造的，因此，知识管理应该始终关注人的需求和行为，鼓励参与和合作。
•全面管理：将知识管理纳入组织的管理体系中，与战略、组织结构、流程、文化等相互关联和支持，形成一个全面的知识管理体系。
•连续学习：知识管理是一个不断学习和适应变化的过程，组织应鼓励持续学习和改进，保持对新知识、技术和趋势的敏感。
•技术支持：有效的知识管理需要借助信息技术和工具，例如知识库、社交化平台、数据分析等，提供支持和便利。
•绩效评估：通过制定和追踪关键绩效指标，评估知识管理的成效，检验措施的有效性，并不断改进和调整。
4. 关键要素KM知识管理的实践需要关注以下几个关键要素：•知识获取与创建：通过内部研发、外部采购、合作伙伴关系等方式获取和创造知识资源。
•知识组织与存储：利用分类、标签、索引等方式组织知识，建立知识库、文档管理系统等存储和共享平台。
美国企业的两种知识管理模式
美国企业的两种知识管理模式知识管理是企业在信息时代中获取、组织和利用知识资产的一种重要手段。
美国作为全球领先的经济大国，其企业知识管理模式的研究与实践相当成熟。
在实践中，我们可以看到美国企业存在两种主要的知识管理模式，即“内部主导型”与“开放合作型”。
一、内部主导型知识管理模式内部主导型知识管理模式强调企业内部知识的积累、传递和利用，其目标是在企业内部形成一个知识共享和学习的文化。
这种模式下，企业通常拥有完善的知识管理系统和流程，包括知识库、内部培训、经验分享等。
首先，内部主导型知识管理模式鼓励员工参与知识共享。
企业通过建立内部知识平台，让员工能够将自己的知识和经验分享给其他员工，进而形成一个共同学习的环境。
例如，谷歌公司的“20%时间”政策，允许员工将20%的工作时间用于自主研究和项目创新，从而鼓励员工积极分享和应用自己的知识。
其次，内部主导型知识管理模式注重知识的系统化整理。
企业会将各类知识整理成为标准化的知识库，方便员工随时查询和学习。
知识库覆盖了企业内部的各个领域，包括技术、市场、销售等多个方面的知识。
举例来说，微软公司的内部知识库包含了大量的开发技术文档和案例分析，供员工参考与学习。
最后，内部主导型知识管理模式通过内部培训来提升员工的知识水平。
企业提供各类培训课程，包括技术培训、管理培训等，帮助员工不断更新自己的知识和技能。
这种模式下，企业通常设立专门的培训部门，负责设计和组织培训计划，确保员工在学习中不断成长。
二、开放合作型知识管理模式开放合作型知识管理模式着重于企业与外部资源的合作与共享，借助外部力量来提升企业的知识能力和创新能力。
这种模式下，企业通常与高校、科研机构、供应商等建立紧密的合作关系，通过开放创新、联合研发等方式实现知识的流动。
首先，开放合作型知识管理模式鼓励企业与高校等教育机构合作。
通过与高校合作，企业可以获取到最新的科研成果和人才资源。
例如，苹果公司与斯坦福大学合作研发了许多创新产品，如iPhone中的触摸屏技术就是与斯坦福大学共同研发的成果。
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【KM知识管理】美国企业的两种知识管理
模式
美国企业的两种知识管理模式
[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可
以利用的知识，以及如何管理这些知识。
实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen and Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。
选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。
他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。
对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。
智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、
专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例
实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（－）。
Al：昂德森咨询公司（Andersen Consulting）、安杨咨询公司（Emst＆Young）。
它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。
这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。
公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。
相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。
通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
Bl：拜思（Basin）、波士顿（Boson）、麦肯锡（Mckiy）咨询公司。
它们只投资少量资金用于信息技术，旨在建立诸如“寻人数据库”
（PeoPle Finder Database）之类的系统，以求迅速发现谁在那方面具有丰富的知识。
这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。
它们多雇用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA。
相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。
该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。
实例（二）。
A2：爱克思医疗公司（Access Health）。
该公司开发了涵盖500多种疾病症状以及治疗事项的门诊决策集成系统（Clinical Decision Architecture）。
一些病人可以在家里通过电话立即获知家庭疗法和急救措施，随时询问应看什么医生，购买哪些（非处方）药物以及得到心理治疗。
公司员工倾注于收集医疗知识、传播医疗知识。
B2：M.S.K癌症中心（Memorial Sloan－Kettering Cancer Center）。
该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。
他们定期或不定期地举行会议，探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的新进展对癌病治疗的影响。
这些会议交叉出现在对病人的会诊中，使病人总能接受到一流的治疗。
实例（三）。
A3：戴尔电脑公司（Dell）。
该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。
据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40 000种之多。
按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都
能掌握它，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统（Knowledge Management System），生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。
B3：HP电脑公司（Hewlett－Packard）。
该公司进行大量的R ＆D投资，不断开发出新技术、新产品。
为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。
最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子示波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。
实例（四）。
CSC索引咨询公司（CSC Index Consulting）。
该公司是知识重组工程（Knowledse Reengineering）的创造者之一。
在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。
这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员之间的目标发生了冲突，导致CSC既不能像昂德森、安扬公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。
二、对两种知识管理摸式的经济学分析
上述实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人。