中小企业员工绩效考核现状及对策研究
中小企业绩效管理存在的问题及对策分析
中小企业绩效管理存在的问题及对策分析
随着市场竞争加剧和企业效益日益重要，中小企业绩效管理变得越来越重要。
然而，中小企业在绩效管理方面常常存在以下问题：
1. 绩效目标不具体：很多中小企业在制定绩效目标时过于模糊，难以衡量和达成。
例如：“提高销售额”这个目标过于笼统，缺乏具体可操作性。
对策：中小企业在制定绩效目标时应该更加具体，要避免模糊和笼统。
可通过拆分目标和制定细分指标来使绩效目标具体化。
2. 绩效评估不公正：中小企业的绩效评估常常受到管理者个人情感和偏见的影响，评估结果不能全面反映员工实际表现，造成员工不满和离职。
对策：中小企业应该制定公正的绩效评估标准，采用多种评估方式，例如360度评估法、绩效表现板等，并且在制定评估标准前应该向员工征求意见，充分听取意见和反馈，并未评估结果作出必要的调整。
3. 绩效考核缺乏激励机制：中小企业的绩效考核缺乏具体的奖励机制，工资涨幅不明确，不能有效激发员工的工作积极性和创造力。
对策：中小企业在绩效考核中应该建立激励机制，例如制定奖金、晋升等激励措施，激励员工创造更佳的绩效。
4. 绩效管理缺乏系统性：中小企业常常只重视单个员工的绩效管理，并缺乏完整的绩效管理体系，无法有效实现对公司整体绩效的监控和评估。
对策：中小企业应该建立全面的绩效管理体系，包括具体的绩效目标、指标和考核机制，并且应该注重公司整体绩效的监控和评估。
综上所述，中小企业在绩效管理方面需要从制定具体绩效目标、评估公正性、激励机制和建立系统性绩效管理体系等方面入手，才可有效提高企业效益和员工绩效。
中小企业绩效管理的问题及对策研究
解公 司的考核是怎样进行的？ 考核指标是如何选择的？ 考
核 的标准是什么？考核的时间段是什么？等 。同时 ， 一些
（） １注重反馈控制， 不注重前馈控制和同期控制。
中小企业领导者单方面制定绩效目标，员工参与绩效目
（） ２在绩效控 制中往往忽略组 织文化 ， 致选择的控 标 制定的机会 很少 ，使得绩效 目标 的确 定也缺乏认同度 导 制方法不经济 。 和合理性 ， 进而导致 了员工对绩效评估活动缺乏热情。使
念和 法，现 经 模块 搬 套， 不 虑 企 方 对 成的 验或 生 硬 而 考 对
业 的适 用性 ， 结果导致 “ 水土不服 ” 。实践中 ， 有些企业在
考评内容 、指标 设定以及权重 设置等 方面表现出无相关
绩效管理被 中小 企业一些 高层 管理者普遍认 为是人 力资源部门的职责 ， 自己只对绩 效管理作原则性 的指示 。 实际上 ， 推行绩效管理的 责任 在企业的高层 ， 要取得 尤其
的今天 ，利用人力资源来获取竞争优势已成为管理者和
色彩较浓 ， 效计划的制定过程中 员工参与性较低 ， 致 绩 导
计划实施 过程 中可能会出现 偏差 。 （） ２ 通常由关键 指标组成 从实际来看 ， 中小企业一般对纯粹性的职能工作关注
学者们的共识。而绩效管理作为现代 人力资源管理的核 心问题 ， 也逐渐被 中小企业所重视 。因此 ， 分析绩效管理
性， 没有根据企业 的行业 特性 、 战略规 划 、 阶段 、 发展 组织 文化 、 考评对象因素等进行深入的分析和探讨 。 的考评 有 周期不 合理 ， 等到年终 才进行一次 考评 ， 时凭 印象 、 考评
高层的理 解 、 支持和 鼓励 ， 没有 了这一 点 ， 人力 资源部 的 凭 记忆。有的考评方法可 能非常适合利用业绩考核结果 工作将事倍功半 。高层 的努力不是动 员和原则性 指示 那 来 指导企业 制定培训计划 ，但却不 适合平衡各方利益相 Ｉ
中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究共3篇
中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究共3篇中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究1作为中国经济的重要组成部分，中小企业（下称“中小企业”）的发展受到社会各界的广泛关注。
中小企业的绩效管理和考核机制是确保企业稳步发展的重要手段，也是企业建立起良好的组织文化的重要体现。
然而，在实践中，中小企业绩效管理和考核存在许多问题，给企业的长远发展带来了不利影响。
本文旨在探讨中小企业绩效管理与考核的问题以及解决这些问题的对策，以促进中小企业的健康发展。
一、中小企业绩效管理存在的问题1.绩效管理意识不强中小企业的绩效管理意识较弱，往往缺乏明确的目标和标准。
企业常常将绩效管理作为一项例行公事，没有将其纳入企业的战略规划中，也没有将其作为全员参与的重要活动来开展。
2.绩效考核标准不合理中小企业的绩效考核标准缺乏科学性和合理性，往往只注重某些具体的指标，如销售额、利润等财务指标，忽视了员工的综合能力和潜力发展。
这导致企业管理不够科学，难以真正发挥员工的潜力和优势。
3.绩效管理体系不健全中小企业的绩效管理体系不完善，缺乏有效的信息系统和数据分析能力。
企业常常无法及时了解员工的绩效状况，也难以根据业务的不断变化做出及时的调整和改进。
4.绩效考核结果不公平中小企业的绩效考核结果往往缺乏公正性，存在行政主观性和人情主义的问题。
员工的绩效考核结果与个人关系、亲友关系等因素有关，而非真正反映员工的工作能力和表现。
这种不公平现象约束了员工自身的发展动力，导致企业发展出现困难。
二、对策1.提升绩效管理意识企业管理者应该重视绩效管理的重要性，将其纳入企业的战略规划中。
同时，应该根据企业的实际情况，制定科学合理的绩效管理目标和标准，并将其传达给全员，强化员工的绩效意识。
2.制定科学合理的绩效考核标准企业需要发挥科学性和合理性，同时考虑员工的潜力和多方面的工作表现。
此外，有必要建立有效的评价机制，及时发掘员工潜力，激发员工的工作热情，为企业长远发展打下基础。
中小企业员工激励现状及对策分析毕业论文
中小企业员工激励现状及对策分析毕业论文激励员工是中小企业成功发展的重要因素之一、然而，许多中小企业在员工激励方面面临着一些挑战。
本文将对中小企业员工激励的现状进行分析，并提出相应的对策。
首先，中小企业员工激励存在的问题之一是薪酬不公平。
由于资源有限，中小企业往往无法提供丰厚的薪酬待遇，导致员工感到不公平。
解决这一问题的对策之一是强调绩效导向的薪酬制度。
中小企业可以设置目标，并根据员工的表现来确定奖励。
此外，中小企业还可以提供其他形式的激励，如灵活的工作时间、培训和发展机会等。
其次，中小企业员工激励的另一个问题是缺乏职业发展机会。
由于资源有限，中小企业无法提供与大型企业相媲美的职业发展机会。
针对这一问题，中小企业可以引入“岗位轮换”和“内部晋升”等制度，让员工有机会在不同的岗位上担任不同的职责，从而扩展他们的技能和经验，并提升他们的职业发展机会。
此外，中小企业员工激励的另一个问题是缺乏沟通和反馈机制。
由于公司规模较小，企业管理者和员工之间的沟通往往比较简单和不及时。
解决这一问题的对策之一是建立有效的沟通和反馈机制。
中小企业可以定期组织员工会议、一对一谈话和匿名调查等，收集员工的意见和建议，并及时作出反馈和改进。
最后，中小企业员工激励的另一个问题是缺乏认可和奖励机制。
由于资源有限，中小企业往往无法提供大额的奖励和认可，并容易忽视员工的贡献。
要解决这一问题，中小企业可以采取一些措施来增加员工的认可度和奖励。
例如，中小企业可以设立“员工诚信奖”、“最佳团队合作奖”等奖项，并定期表彰和奖励员工的优秀表现。
综上所述，中小企业员工激励存在着诸多问题。
然而，通过建立绩效导向的薪酬制度、提供职业发展机会、建立有效的沟通和反馈机制以及增加认可和奖励机制等对策，中小企业可以改善员工激励的现状，提高员工的工作满意度和工作绩效，并促进企业的可持续发展。
吉林省中小企业员工绩效管理的问题及对策研究
一
、
直 以来 致 力 于 开拓 市 场 ，并 未 将 工 作 重 点 放 在 梳 理 组 织 结 构 、
Байду номын сангаас
虽然吉林省 中小企业经济发展态势 良好 ， 但基础还较 为薄 管理流程方面。中小企业大多管理者 以为绩效 管理就是绩效考 弱。由于起步晚 、 底 子薄、 资本积 累时间短 ， 同发达省份和全 国 核 ， 即对 员 工 过 去 的 工 作业 绩进 行 考 核 ， 作 为 扣 发 奖金 的 依 据 。 平均 水平 比， 还有较 大差距。突 出问题是总量 小、 质量不高 、 配 中小企业对绩效管理认识 的缺失 ， 导致 了员工对企业管理 失去
吉林 省 中 小 型 企 业 涉 足 农 、 林、 牧、 渔、 采矿 、 制造 、 软件 、 金融 、 完成 ， 对绩效管理有抵触情绪； 三 是 员工 认 识 不 足 ， 常 常 认 为 绩
批 发零售 、 餐饮住 宿 、 房 地产业 、 租赁和 商务服 务业等 多个 领 效管理是对员工增加压力 ， 对绩效考核结果的公正性也经 常产
吉 林 省 中 小 企 业 对 地 区 生 产 总 值 的贡 献 和 对 就 业 的 贡 献 均 低 员 工 的 工 作 行 为上 ， 局 限 于 人力 资源 管理 中对 员工 业 绩 结 果 目 于全 国 ｌ ０ 个 百分 点 ， 对 税 收 的贡 献 低 于 全 国 １ ５ 个 百分 点 。 尤 标 的 评 价 上 ， 而 没 有 放 在 改 进 员 工 工作 能 力 、 激 发 人 力 资 源 潜 其 在 国 际金 融 危 机 冲 击 考 验 下 ， 吉 林 省 中 小 企业 自身也 暴 露 出 能上 、 完 善企业沟通机制 、 提 高经营管理水平上 ， 造 成 了“ 重 结
中小企业绩效管理的现状及对策
中小企业绩效管理的现状及对策一、中小企业绩效管理的现状1. 缺乏完善的绩效管理制度许多中小企业并没有建立健全的绩效管理制度，导致绩效管理工作无法有效开展。
这些企业往往没有明确的绩效目标和标准，也没有评估和嘉奖机制，严峻影响了员工的工作乐观性和工作效率。
2. 绩效考核方法单一浩繁中小企业在绩效考核方面仅仅依靠传统的目标管理或者单一的绩效指标，轻忽了员工个体能力和潜力的综合评估。
这种单一的绩效考核方法无法全面评判员工的表现，也无法激发员工的潜力。
3. 缺少有效的绩效反馈机制中小企业在绩效管理中往往缺乏有效的反馈机制，无法准时告知员工自己的绩效表现，也无法赐予准时的奖惩措施。
这种缺乏反馈的环境会导致员工对绩效管理失去爱好和动力。
4. 绩效管理与组织进步脱节许多中小企业在绩效管理和组织进步之间存在脱节状况。
绩效管理往往仅仅停留在考核和奖惩层面，并没有与企业的进步目标和战略相结合。
这种脱节会导致绩效管理成为一项单纯的制度执行，失去对组织进步的支持和增进作用。
二、中小企业绩效管理的对策1. 建立完善的绩效管理制度中小企业应起首建立完善的绩效管理制度，明确绩效目标和标准，并设计科学的评估和嘉奖机制。
企业可以借鉴现有的绩效管理模型，结合企业的实际状况进行定制化。
2. 接受多元化的绩效考核方法中小企业可以尝试多元化的绩效考核方法，综合考量员工的能力、潜力、贡献和表现。
可以引入360度评估，由上下级、同事和客户进行评估，更全面地了解员工的表现和能力。
3. 建立有效的绩效反馈机制中小企业需要建立有效的绩效反馈机制，准时告知员工其绩效表现，并依据绩效结果赐予相应的奖惩措施。
同时，鼓舞员工参与绩效反馈和改进，提高员工主动性和参与度。
4. 将绩效管理与组织进步相结合中小企业应意识到绩效管理与组织进步的干系，将绩效管理作为增进组织进步的重要手段。
通过明确企业的进步目标和战略，将绩效管理与企业的进步需求相匹配，使绩效管理在组织进步中发挥更大的作用。
绩效管理中存在的问题及对策
试论XX公司绩效管理中存在的问题及对策1摘要绩效考评作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
在现实中，许多企业的绩效考评都成了“走过场"，在考评的过程中存在许多问题，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
本文就我国中小企业的员工绩效考评存在的问题与对策做了一些粗浅的研究：目前许多中小企业的绩效考评工作仍然存在一些问题：绩效考评氛围不强，绩效考评标准不科学，考评主体选择失误,考评方法选择不当，绩效考评反馈不足。
笔者认为解决对策可以有:明确绩效考评目标，设计合理的绩效考评标准，营造绩效考评氛围,正确选择考评主体与考评方法，及时进行绩效沟通和绩效反馈并建立绩效考评投诉和监督制度.2绩效管理的概述2。
1绩效管理的概念绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。
企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。
企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标,年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上.通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
2.2绩效考核的概念对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。
美国管理学家斯蒂芬。
P.罗宾斯（Stephen 。
P.Robbins)认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。
国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程;绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价,从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。
具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别）,并对比较的结果进行评价(即绩效的测度),最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。
中小企业绩效管理存在的问题及对策
中小企业绩效管理存在的问题及对策中小企业是社会经济中发展最活跃的群体，是经济发展的重要组成部分。
中小企业的绩效管理对于企业的发展非常重要。
但是在绩效管理中，中小企业存在着许多问题，如绩效管理制度不规范，员工绩效评估缺乏科学性和公正性，绩效管理效果不明显等。
因此，本文以中小企业为研究对象，探讨了中小企业绩效管理存在的问题及对策。
一、中小企业绩效管理存在的问题1. 绩效评估标准不明确。
中小企业的绩效评估标准通常是主观的，缺乏科学性和客观性。
2. 绩效管理制度不规范。
中小企业的绩效管理制度通常缺乏统一规范的流程和管理制度。
3. 绩效管理效果不明显。
中小企业的绩效管理效果通常较差，不能有效地促进企业发展。
4. 绩效管理缺乏持续性和稳定性。
中小企业通常不注重绩效管理的长期持续性和稳定性，缺乏长期规划和战略思考。
二、对策1. 设立科学的绩效评估标准。
中小企业要定期对员工进行绩效评估，评估标准应该明确、客观、科学，使每个员工都能理解和接受。
2. 建立规范的绩效管理制度。
中小企业要建立完整的绩效管理制度流程，制定科学、合理、详尽的操作规范，确保绩效管理制度得到全面、准确的实施。
3. 强化绩效管理宣传教育。
中小企业要充分宣传绩效管理的重要性，提高员工的认知和参与度，增强绩效管理的实施效果。
4. 注重持续性和稳定性。
中小企业要充分认识到绩效管理的持续性和稳定性对企业发展的重要性，注重提高管理能力，不断优化绩效管理制度，确保绩效管理对企业的长期发展产生积极的推动作用。
5. 营造公正的评估环境。
中小企业要确保评估环境公正、透明，避免各种利益关系的干扰，尽可能地保证绩效评估是可信可靠的。
结论中小企业的绩效管理是企业发展的保证。
本文探讨了中小企业绩效管理存在的问题及对策。
中小企业要制定科学的绩效评估标准，建立规范的绩效管理制度，强化宣传教育，注重持续性和稳定性，营造公正的评估环境，才能有效地促进企业的发展。
中小企业绩效管理的研究 ——以X企业为例共3篇
中小企业绩效管理的研究——以X企业为例共3篇中小企业绩效管理的研究——以X企业为例1中小企业绩效管理的研究——以X企业为例绩效管理对企业的重要性不言而喻，能够有效指导企业的经营决策，提升企业的经济效益和核心竞争力。
然而，在中小企业中，绩效管理常常受到一些困难的制约，如机构架构简单、管理者素质有限、信息交流不畅等等。
如何在这些困难制约下，科学有效地进行绩效考核呢？本文以一家中小型制造企业X为例，对中小企业的绩效管理进行探讨。
1. 企业概况及绩效管理方式X企业成立于2005年，是一家从事机械制造及研发的专业企业。
经过多年的经营，已发展成为一家拥有200余名员工，年销售额约1000万元的企业。
X企业的绩效管理主要采取以下方式：（1）岗位目标考评：将年度目标分解到各个岗位，由部门主管和员工一起制定可执行性较高的任务，每月一次互评，按照75%的比重加权后成为月度绩效考核分数。
（2）绩效考核：使用KPI指标，以业绩、客户满意度以及生产效能等指标作为考核依据。
（3）缺陷整改：评估人员每月有两次随机抽查员工的行为规范和工作细节，并且对于发现的缺陷进行整改。
2. 绩效管理存在的问题尽管X企业采取了相对合理的绩效管理方式，但在实际的考核中，仍然存在着以下几个问题：（1）考核体系单一：目前主要以岗位绩效为核心，与个人能力发挥的差异度不足，从而导致员工的惰性增加，个人发挥的空间不充分。
（2）考核方式不透明：员工不够清楚绩效考核的方式和考核标准，因此在使用中存在着信息不对称的问题，影响了员工的积极性。
（3）风险考虑不足：不能够系统地对于企业的风险进行预防，对于员工的行为与企业的风险管理之间的联系存在不足。
3. 改进绩效管理的方法为了解决以上问题，本文建议X企业进一步完善其绩效管理体系：（1）多元化考核：绩效考核单一会导致员工的惰性，需要采用多元化考核以创造激励机制。
采用综合考评，包括考勤和绩效的总和等方式，设计出能够客观体现员工综合能力的评价方式，以激励员工获得更好的评价和奖励。
中小企业绩效考核现状论文
浅析中小企业绩效考核现状及对策[摘要]通过工作分析，制定岗位职责，依据组织战略目标，制定绩效管理的标准，实施绩效管理，而绩效管理的结果又被用于奖励、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、组织文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。
绩效管理对组织的作用主要集中体现为：它是奖励、调配与解聘的依据，具有激励与控制以及发展的作用；虽然绩效考核在现代企业中发挥着越来越重要的作用，但很多企业的绩效考核仍存在“走过场”“敷衍了事”的现象，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。
本文在阐述绩效考核的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业的绩效考核过程提供借鉴和决策参考。
[关键词]绩效绩效管理绩效考核[中图分类号]f272.92 [文献标识码]a [文章编号]1009-5349（2013）01-0026-02一、绩效考核的概念及意义从字面上看，绩效可以理解为成绩和绩效，而在管理学中，绩效应该被定义为组织期望的结果，即组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括组织绩效、团队绩效和个人绩效三个方面。
个人绩效指员工个人的工作态度、工作能力、工作行为和工作结果等。
团队绩效指组织内部的某团队或部门的任务完成情况。
组织绩效指根据组织的战略要求和利益相关者的需要所设立的各方面目标的完成情况。
绩效的意义可以从多个角度进行分析：从个人角度看，绩效是员工在一定时期之内工作的成果和能力的反映。
员工个人对于自身的绩效表现有着一定的期望和了解绩效细节的需求，所以说绩效的高低直接影响员工的心理和工作的状态，甚至影响其职业生涯规划、人生观和价值观等。
从组织角度看，绩效管理处于人力资源管理的核心地位，它与人力资源管理的其他方面密切相关。
二、绩效管理的目的绩效管理的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、委任、奖励等人事决策，但其目的也有培训开发性，如考绩结果对被考核人的反馈，以及据此结果制订与实施培训计划等。
中小企业绩效管理的问题及对策
中小企业绩效管理的问题及对策随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，中小企业在全球范围内扮演着越来越重要的角色。
面对激烈竞争和日益复杂的经营环境，中小企业的绩效管理问题日益凸显。
中小企业在绩效管理方面常常面临着许多问题，如绩效评估不科学、绩效目标不明确、绩效考核不公平等。
本文将分析中小企业绩效管理中的问题，并提出相应的对策。
1. 绩效评估不科学中小企业在绩效评估方面存在着相当大的问题，包括评估指标不科学、评估标准不明确等。
在绩效评估指标方面，中小企业往往只关注短期经营绩效，而忽视了长期发展绩效，导致了绩效评估不全面。
绩效评估标准的不明确也使得绩效评估结果具有很大的主观性，导致了评价结果的不公正性。
2. 绩效目标不明确由于中小企业在经营管理方面存在着许多不确定性因素，因此很难给出明确的绩效目标。
这导致了中小企业在绩效管理方面难以明确目标，从而无法有效地进行绩效管理。
3. 绩效考核不公平在中小企业中，由于绩效考核标准不明确，导致了绩效考核结果的不公平。
有些员工可能因为主管的偏袒而获得了高分，而有些员工却因为主管的歧视而得到了低分，这种不公平的绩效考核导致了员工的不满情绪，并不利于企业绩效的提升。
二、中小企业绩效管理的对策中小企业应该在绩效管理方面注重长期绩效目标的制定，并科学地制定绩效评估指标。
在制定绩效评估指标时，应该兼顾企业的短期经营绩效和长期发展绩效，以及员工的个人绩效和团队绩效，使得绩效评估更加全面。
中小企业在制定绩效管理目标时应该充分考虑到企业的经营环境和市场竞争，制定出符合企业实际情况的绩效目标。
要使得绩效目标具有可操作性和量化性，以便员工能够清晰地了解自己的工作目标，并为之努力。
中小企业要建立公平公正的绩效考核制度，避免主管的主观偏见对员工绩效评估的影响。
可以采用多维绩效评价的方式，综合考虑员工的工作业绩、工作态度、沟通协作等各方面的因素，以确保绩效考核的公平性。
4. 加强员工培训和激励中小企业应该注重员工的培训和激励工作，提高员工的绩效水平。
中小企业人力资源绩效考核的现状
中小企业人力资源绩效考核的现状
中小企业是国家经济发展的重要组成部分,人力资源管理水平的高低也直接影响企业的发展。
而人力资源绩效考核是公司管理人力资源的重要环节。
中小企业人力资源绩效考核主要面临以下几点问题:
1. 考核标准不清晰。
许多中小企业在设定人员考核标准时,缺乏科学性和可操作性,标准设置得不明确,难以量化,往往更多考虑主观感受。
2. 考核方式单一。
中小企业人力资源考核方式以年终总结评估为主,缺乏动态考核,难以有效指导员工日常工作。
3. 考核反馈机制不完善。
中小企业在考核结束后缺乏有效的反馈机制,考核结果难以为员工所知,无法及时指导改进。
4. 考核与薪资挂钩机制不设置。
人力资源考核结果难以真正转化为薪资奖励或处罚,从而减弱考核的实际约束作用。
5. 考核人员素质不高。
中小企业考核人员自身管理水平和职业素养有待加强,考核结论缺乏公正性。
以上问题对中小企业人才和团队建设都有较大影响。
未来中小企业需重视人力资源考核管理水平的提高,以吸引和激励人才。
企业绩效考核现状分析及建议
企业绩效考核现状分析及建议The document was prepared on January 2, 2021企业绩效考核现状分析及建议第一章企业绩效考核现状宏观改革开放之后我国市场异常庞大,尤其进入21世纪第二个十年国内企业多如过江之鲫,难以计数,虽然良莠不齐、规模差别巨大,但是大多数还是处于发展阶段,各种企业制度也在建设之中.国内企业大多数已经建立绩效考核制度,很多企业也把绩效考核结果用于人力资源管理的其他手段上,但是绩效考核是否发挥效用、考核结果是否有效利用却需要深思.对于国内企业,诸如中石化、中粮集团等各行业大国有集团已经是建立了相当完善的人力资源制度,且正向国际化集团靠拢,其他如华为、联想等着名的行业领袖企业,它们的企业各种制度已经成为行业标杆.但是这样的大集团、大企业在我国毕竟只是占少数,各种中小企业才是我国企业的主体.然而对于绝大多数国内中小企业、部分大型企业,因为规模、技术或者其他因素并没有建立规范的、科学的人力资源管理制度,包括绩效考核制度.所以整体来说我国绝大多数企业在人力资源管理上并没有真正地走上国际化、规范化、科学化的道路,并没有形成一个良好的制度体系.我国企业绩效考核现状可以分为三类：第一类就是大集团、大企业,这类企业的绩效考核已经和国际接轨,并能够和企业的发展阶段、战略目标相结合,考核结果能够有效地被利用.这类企业能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素发、360度绩效考评等绩效考核方法,并且考核结果和企业战略、使命以及提升员工绩效相结合.这类企业有着完善的绩效管理体系,能够和其他人力资源管理手段紧密配合,发挥人力资源效能,能够很好地支持企业运营.遗憾的是这样的企业为数不多.第二类企业即国内绝大多数中小企业.这类企业的绩效考核制度正走向规范化、体系化.这类企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高员工和企业的业绩,改善企业管理.但是因为技术、资金、规模等因素,这类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题,包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以及难题.第三类企业的绩效考核流于形式.这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误,考核结果无法利用.有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁.在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少,在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况.第二章企业绩效考核中存在的问题具体上述第二类企业是我国国内企业的主体,下面来分析这类企业在绩效考核中存在的问题.纵观国内大多数企业,从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核方法、绩效考核制度以及考核结果的运用上来看,普遍存在以下问题：1.绩效考核与企业经营战略、经营目标脱节先进的人力资源管理理论认为绩效考核是企业战略落实的工具.企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力,企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递.企业绩效管理是战略执行系统,是战略落地的工具.企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向,绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向.企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性,并且为公司创造更高的价值.然而就目前国内企业的实际情况来看,大多数企业并没有将绩效考核看作是企业经营战略和经营目标实施的工具.很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来,或者只是将绩效考核当成检查工作完成情况的工具,很少有企业将企业的绩效考核看作实施企业经营战略、完成经营目标、培养员工能力、改变企业组织文化、辅助员工进行职业生涯规划的工具.绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效,进而提升企业绩效、完成企业经营目标,而把薪酬与绩效结合只是绩效管理的副产品,它是保证绩效管理能起到效果的重要手段,但是不应该是绩效管理的主要目的.绝大多数企业是将绩效考核的结果用于薪酬的发放依据的,这样就会导致企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途.这样对于企业来讲只是停留在绩效考核层面上,并没有上升到绩效管理的层面.要知道没有绩效管理,是不可能很好地进行绩效考核的,绩效考核结果也不可能得到有效的利用.所以大多数企业在绩效考核上,没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来.这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时,很容易只是关注到客户层面,而忽略将绩效考核作为战略实施的工具.所以说绩效考核没有体现企业的经营战略和经营目标是目前国内大多数企业在绩效考核中存在的最大问题,也是最严重的问题.2.绩效管理理念上存在误区绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量.绩效管理与薪酬管理越来越紧密结合,绩效管理实际已经成为各类组织薪酬战略、发展战略实施的一个工具.绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系,激发人的内在潜能,驱动组织成员创造高绩效,并不断发现企业经营管理问题,提出解决方案的管理程序与方法之总和.绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效,进而提升企业绩效、完成企业经营目标.而目前大多数企业在绩效管理的认知上并不科学,首先在对于人才上的理解就不够到位.目前国内人力资源管理上的先进理念认为,员工这种人才资源对于企业来说也是企业的客户,企业应该把员工当作企业的客户来经营.从企业创造利润层面上讲,企业的经营需要提供优异的产品与服务,为顾客创造价值、带来效益,使顾客满意,进而带来顾客忠诚,最终实现企业的可持续性发展.从这个层面上讲企业是在经营顾客.从企业对员工的管理层面上讲,企业从人力资源开发与管理系统出发,提供人力资源产品服务,关注的是员工需求得到满足、个人价值得到实现,进而提高员工满意度,最终提高员工生产率和员工素质.从这个层面上讲企业是在经营人才.目前大多数企业都是停留在经营顾客层面,没有意识到经营人才这个层面.要知道如果企业经营人才成功了,就可能为企业在经营客户上带来巨大的成功.而这些企业里面,对于绩效考核的认识并没有上升到绩效管理的层面.因为对于人力资源的理解不到位,所以大多数企业在绩效考核上,没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来.这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时,很容易只是关注到客户层面,而忽略经营人才层面,甚至在经营人才、人力资源管理层面没有设置企业的战略和目标.这样企业在利用绩效考核这种人力资源管理手段的时候,就会忽视企业整体的经营战略和经营目标,只是具体地为了薪酬发放或是奖金分配的目的而进行绩效考核.要知道绩效考核的目的是为了提升员工工作绩效的,而不是单纯地为了薪酬的发放或是奖金的分配.3.注重考核、忽略管理员工为什么需要绩效管理这是在绩效考核过程中很多管理者与员工一直存在的疑惑.对于员工来讲,参与绩效管理是为了明确自己的绩效责任与目标,参与目标、计划的制定,寻求上司的支持和所需资源,及时获取评价、指导、与认同,获取消除误解、解释原因的机会.但是目前国内大多数企业里面,管理者在实施绩效考核过程中,并没有从全局的宏观层面将绩效考核纳入到绩效管理的体系中.当企业绩效考核实施结束之后,员工没有觉得绩效考核给自己带来了工作能力以及工作绩效上的提升,反而因为绩效考核与薪资管理相挂钩而导致员工压力的增大,绩效考核反倒成为了员工在工作中的一种负担.久而久之,员工会对企业进行绩效考核产生不满.这样企业绩效考核实施都困难,谈何绩效管理.4.绩效考核未形成考核制度,考核机制存在问题目前大多数企业的绩效考核制度是不完善的,很多企业可能有着一套绩效考核指标,也有着绩效考核方面的相关规定,对于考核主体、考核方法以及考核结果如何运用方面也有着规定,但是这些规定没有形成一个完整的体系.如果企业的组织结构或者是企业管理者发生改变,企业现有的绩效考核相关规定可能就不能够适应组织结构、组织成员发生改变之后的企业.另外企业的考核机制也存在问题,主要表现在考核指标的设置上.很多企业在绩效考核指标的设置上主要是根据岗位职责设置的,但是在考核实施过程中,很可能根据考核者对员工的印象进行考核,而不是根据岗位职责与员工的职责履行度进行考核.何况仅仅根据岗位职责来设置绩效考核指标是不合理的,绩效考核指标的设置时应该考虑到所有的考核信息来源,比如不仅仅上上级对下级的,也应该考核同级之间的相互考核、客户对员工的考核以及员工对自身的评价.5.绩效考核方法不科学目前国内企业在绩效考核方法上存在的问题表现在：1)未重视工作分析工作分析可以说是所有人力资源管理手段实施的基础.而很多企业并没有科学合理的岗位工作分析.有些企业可能针对每一个岗位有岗位职责说明书,但是对于该岗位却没有准确的工作分析,但是岗位职责说明书是建立在工作分析的基础之上的,所以说这类岗位的岗位职责说明书很可能与该岗位的实际工作任务相脱节,这样针对该岗位的绩效考核也就不可能做到科学合理.2)考核方法脱离企业实际情况很多企业会引进国际大公司常用的考核方法,比如平衡积分卡、价值增值法、360度绩效考核方法、标杆基准法,但是企业在使用这些方法的时候只会照搬照抄,而没有结合企业自身的规模、资金、技术支持和资源支持等因素,这样很可能使得绩效考核流于形式,没有达到绩效考核应该具有的作用.3)考核者的心理作用由于我国传统文化以及观念的影响,许多考核者在考核过程中将心理情感因素作用于考核实施过程,进而影响到考核结果,使得考核结果存在不公正、有偏差,虽然大部分考核者都认为他们在考核员工绩效的时候做得十分公正,但在实践中却事与愿违.我们需要明确的是出现这样错误是建立在企业考核制度不健全的基础上的.4)考核指标不合理很多企业在设置考核指标的时候经常用“优秀”、“良好”、“合格”或者是“满意”、“基本满意”、“不满意”等等类似的词汇,试问这样的指标如何能做到客观、科学的评价员工的工作表现呢所以说很多企业在考核指标的设置上没有做到可量化、标准化,这也是大多数企业中普遍存在的严重问题.6.过分注重形式、忽略效果绩效考核过分注重形式、结果,忽略内容、效果,这是很多企业中普遍存在的效果.因为对于绩效考核与绩效管理的理解上不到位、存在误区,使得很多企业的绩效考核都与薪资挂钩,却忽视了绩效考核的主要目的在于提升员工的绩效和实施企业的战略.因为是要将绩效考核结果用于薪酬发放、奖金分配,考核实施过程中,很多员工会过高的评价自己在考核周期内的工作表现,将工作中出现的失误推卸到其他部门或者是其他员工的头上,这样考核小组在汇总考核结果的时候,会发现各个部门相互推卸责任,而如果人力资源部门作为考核小组的话,人力资源部门在我国企业中通常情况下是不可能拥有太大的权利的,他们根本不好干预其他业务部门的事物,对于考核结果也不能够有效的利用.这样的绩效考核只能是形式上的,没有发挥绩效考核的作用,最终考核也只能草草收场.7.忽略绩效反馈很多企业在绩效考核结果出来、进行薪酬、奖金的结算之后,绩效考核就算是结束了.员工在绩效考核结束之后,工作能力和工作业绩并没有得到提高.但是绩效管理过程中是相当注重考核者与考核对象之间的沟通的,只有通过沟通考核者才能够了解到员工在工作中存在的问题,绩效考核这种人力资源管理手段也才能够和培训开发、员工能力素质管理等手段紧密结合.忽略绩效考核反馈也是大多数企业中存在的非常严重的问题之一.第三章对企业实施绩效考核的建议1.明细考核目标绩效考核是企业战略落实的工具.企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力,企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递.企业绩效管理是战略执行系统,是战略落地的工具.企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向,绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向.企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性,并且为公司创造更高的价值.企业要始终明确绩效考核并不仅仅是绩效考核,而是需要将绩效考核上升到绩效管理的层面.绩效管理的目标是落实企业的经营战略和经营目标.2.做好基础和保障工作1)基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是企业绩效管理的第一责任人,也是企业绩效管理的推动者.企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识,对于绩效管理体系坚定不移的推行,对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响.尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面,而且会涉及利益分配问题,所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要.各级管理者是绩效管理,乃至整个人力资源管理真正的责任主体.绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程,各级管理者责任是否明确,对于责任承担的是否到位,决定着绩效管理的最终效果.而且,员工对于绩效管理的评价和支持,很大程度上取决于对各级管理者的评价.2)基础和保障之二：绩效管理的制度保障绩效管理体系的思想要想最终发挥作用,必须予以制度化、规范化.企业在建立绩效管理制度时一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用3.明晰责任承担高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者,高层管理者需要制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准以及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为,营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制绩效是员工对企业的承诺,薪酬福利是企业对员工的承诺,所以绩效承诺制是双向的；率先垂范,参与绩效管理,接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证.业务经理中层是实施绩效管理的主体,是企业绩效管理的实施者,是员工绩效的合作伙伴.其管理责任贯穿于绩效管理全过程,年初同员工进行一对一的面谈,讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续至少每季度一次的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价,并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划,并跟踪检查辅导.员工是绩效管理的最终参与者,是个人绩效的自我管理者.员工主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效,探索提高绩效的方法,提出所需支持和帮助；保留绩效信息,同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评,主动参与考核,并要求反馈：有权就考核结果进行申诉,要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划.人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者,是绩效管理的监督推动者,是各级管理者和广大员工的合作伙伴.人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则,建立绩效管理的框架体系,维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制,为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致,建立系统化的激励约束机制,监督企业内部绩效管理的推进.4.经营人才的人力资源管理价值取向转变人力资源管理理念对于任何人力资源管理手段来说都是极其重要的.员工是客户,企业要转变人才理念,要为“员工”这种客户持续提供人力资源产品与服务.实现对人才的分层分类管理,通过创新的人力资源产品与服务,满足不同层次不同员工的需求,通过人力资源机制与制度的持续创新,为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案,实现人力资源产品与服务精细化组合管理.因此企业要做到：关注需求贴近“员工客户”、有效沟通提高速度组织简化、流程整合创新机制差异化的产品服务创造价值角色转型、人力资源绩效5.选择科学合理的考核方法树立正确的绩效考核理念之后,需要对考核方法进行慎重选择.选择考核方法的时候要考虑到企业的成长阶段、发展规模、组织结构、人员结构等因素.考核方法确定之后,最重要的是考核指标的确定.一般来说绩效考核指标设置时根据SMART原则,SMART原则具体指：S：specific具体的,即绩效指标要能够保证其明确的牵引性；M：measurable可衡量的,即绩效指标必须有明确的衡量指标；A：attainable可到达的,即绩效指标不能因为无法达成而使员工产生挫败感,但也并不否定其应该具有的挑战性；R：relevant相关的,即绩效指标应与组织的战略目标、部门的任务和岗位职责相联系；T：time-based 以时间为基础的,即绩效指标必须有明确的时间要求.。
中小企业绩效管理的问题及对策
中小企业绩效管理的问题及对策中小企业在绩效管理方面存在一系列问题，这些问题直接影响着企业的效益和竞争力。
以下是中小企业绩效管理的一些常见问题及对策。
问题一：目标设定不明确中小企业通常缺乏明确的目标设定，导致员工和部门无法明确工作重点和努力方向。
这样容易影响员工的工作动力和责任心。
对策：1. 制定明确、可衡量的目标。
目标要具体、可量化，方便员工理解和实施。
2. 建立目标之间的关联性。
确定上下级目标的链接，确保各个部门之间的协作和协调。
3. 设定合理的绩效指标。
将目标分解为可衡量的指标，方便员工评估自己的绩效。
问题二：绩效评估不公平中小企业常常缺乏公正、公平的绩效评估机制，导致员工对绩效评估结果不满意，也影响了员工的积极性和工作动力。
对策：1. 建立公正、公平的评估指标体系。
依据岗位要求和业绩指标，建立科学、客观的评估指标，确保评估结果公正。
2. 引入多维度评估方法。
除了业绩表现，还要考虑员工的工作态度、团队合作、职业发展等方面的绩效。
3. 加强绩效评估的透明度。
让员工了解评估标准和过程，降低评估结果的争议。
问题三：绩效激励不足中小企业通常缺乏有效的绩效激励机制，难以激发员工的工作积极性和动力，也难以留住优秀人才。
对策：1. 设定具有挑战性的目标。
目标不仅要有量化指标，也要能激发员工的动力和追求。
2. 建立激励机制。
根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励、晋升或培训机会，激发员工的积极性。
3. 提供职业发展机会。
为员工提供晋升和发展的机会，让员工感受到个人价值的实现，增强工作动力。
问题四：绩效管理流程繁琐中小企业常常缺乏科学、系统的绩效管理流程，导致绩效管理流程繁琐，难以操作和推行。
对策：1. 简化绩效管理流程。
简化绩效管理表、流程，减少繁琐的操作和审批环节，提高管理效率。
2. 建立定期沟通机制。
定期与员工进行绩效评估和反馈，及时解决问题和调整目标。
3. 建立信息化绩效管理系统。
利用信息化技术，建立绩效管理平台，方便员工自主填写绩效考核表和查阅自己的绩效。
中小企业绩效管理存在的问题及对策分析
中小企业绩效管理存在的问题及对策分析中小企业是国民经济的重要组成部分，对于维持市场稳定和促进就业都起着举足轻重的作用。
由于受到资源、资金和管理经验等方面的限制，中小企业在绩效管理方面往往存在着一系列问题。
本文将围绕着中小企业绩效管理的问题进行分析，并提出相应的对策，以期为中小企业的经营管理提供一些参考。
1. 绩效目标模糊中小企业在制定绩效目标上往往存在着较大的模糊性，缺乏具体、量化的目标和指标。
这使得企业无法清楚地了解自身的发展方向和目标，导致绩效评价的不确定性。
2. 绩效考核缺失中小企业普遍缺乏科学、有效的绩效考核机制，很多企业只是简单地依靠主管或老板的主观评价来进行绩效考核，缺乏公正性和客观性，严重影响了员工的积极性和执行力。
3. 绩效激励不足在中小企业中，由于资源有限，往往难以提供足够的激励机制来调动员工的积极性和创造力，这使得员工在工作中缺乏动力和目标感，影响了企业的整体绩效。
4. 绩效数据获取困难由于中小企业在信息化和数据管理方面的投入有限，很多企业往往难以准确获取与绩效有关的数据，这导致了绩效评估和改进的困难，甚至盲目决策。
5. 绩效管理体系不健全中小企业在绩效管理体系上普遍存在着不健全的情况，缺乏系统性和完整性，导致了绩效管理的不连贯性和持续性，难以形成长期有效的绩效改进机制。
二、对策分析1.明确绩效目标，并建立量化指标体系中小企业在制定绩效目标时应当明确、具体，同时建立相应的量化指标体系，以便于实现绩效目标的具体评估和对比。
企业可以根据自身的发展战略和市场定位，制定符合企业实际的绩效目标，通过量化指标明确目标达成的路径和时间节点，从而提高绩效目标的可操作性和达成可能性。
2.建立科学的绩效考核机制中小企业可以借鉴先进企业的经验，建立科学、公正的绩效考核机制，通过设立多维度的绩效考核指标，包括完成工作任务的质量、效率、员工能力提升等方面，以保证员工的考核结果客观有效。
可以采用360度评估或者员工自评等方式来提高绩效考核的全面性和公正性。
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策摘要：在后疫情时代背景下，我国企业再次得到发展，但受到新冠疫情的影响，导致我国企业出现大量员工流失问题，因此在企业中实行绩效考核，并针对绩效考核进行绩效管理，也具有十分重要的作用。
本文对我国中小企业绩效管理进行讨论与分析，针对中小企业在绩效管理中所提出的问题进行探讨，发现在我国中小企业中普遍存在绩效考核的制度不完善、绩效管理的方向不同于机构的组织目标、缺少专业的评估人员、上级意见干预绩效管理、评估结束后缺少投诉、面谈环节等，随后针对以上问题提出有效解决措施，希望可以通过加强对企业管理者和绩效考核的理解、建立科学合理的绩效考核体系、提供多方面的评估材料和培训材料、应加强对绩效考核结果的应用提高中小企业绩效管理水平，并为企业的发展提供可借鉴的参考经验。
引言在企业日益发展的进程中，对企业实行绩效管理是不可避免的重要战略发展方针。
从现代化企业管理角度出发，针对企业绩效可以定义为是企业员工为企业创造经济价值、付出劳动力从而换取相应的薪资报酬，其中需要详细的规章制度为其进行比例的确定和衡量，绩效就是作为两者衡量的重要标准。
对于人力资源管理而言，制定绩效管理制度可以有效提高员工的工作积极性和主动性、降低对劳动者的剥削程度，通过劳动者所创造的相应价值换取更多的经济报酬，因此对于我国中小企业而言，实行绩效管理对企业人力资源管理和日常管理都有着十分重要的作用与意义。
一、绩效管理相关理论概述（一）绩效管理的价值绩效管理的价值通常体现在员工为企业所创造的经济收入和所付出的劳动，其中包括员工所提供的脑力劳动和体力劳动，并以此换取相应的经济报酬，满足自身的生活和发展。
在中小企业中，绩效管理的价值通常体现在补偿效益、激励作用和调节功能，通过建立完善的绩效管理制度，将企业内现有的各项资源进行有效配置，从而创造更多的经济收益，为企业的可持续发展战略作出重要贡献。
二、我国中小企业绩效管理现状目前，我国中小企业拥有着良好的发展前景，因此不断注重企业的日常管理，制定完善的企业管理制度。
中小企业绩效管理的问题及对策
中小企业绩效管理的问题及对策中小企业在绩效管理方面常常面临着一些问题，这些问题如果得不到有效的解决，将会影响企业的发展和竞争力。
对于中小企业来说，绩效管理是非常重要的，因为绩效管理可以帮助企业提高工作效率，优化资源配置，提升员工积极性，创造更多的价值。
中小企业需要认真对待绩效管理的问题，并及时采取有效的对策来解决这些问题。
一、中小企业绩效管理存在的问题1. 绩效评价标准不清晰中小企业在绩效评价标准方面常常存在问题，很多企业没有建立完善的绩效评价体系，评价标准不够明确，导致员工不知道如何衡量自己的绩效，也无法明确自己的工作目标和要求。
2. 绩效考核不公平在一些中小企业中，绩效考核往往不够公平，很多时候是主管随意评定员工绩效，而不是根据客观的考核标准来评价员工的表现，这样会导致员工对绩效考核的公正性产生怀疑和不满。
3. 绩效奖励机制不完善很多中小企业在绩效奖励方面存在问题，奖励机制不够完善，导致员工工作积极性不高，很难激发员工的工作热情和创造力。
4. 绩效管理缺乏科学化的支持中小企业在绩效管理方面往往缺乏科学化的支持，没有建立起完善的绩效管理体系和流程，导致绩效管理工作难以有效进行。
1. 建立完善的绩效评价体系中小企业应该建立起科学、合理、明确的绩效评价体系，明确员工的工作目标和要求，制定出清晰的绩效评价标准，确保评价的客观性和公正性。
通过绩效评价体系，能够让员工清楚地知道自己的表现与要求，提高工作积极性和主动性。
中小企业需要建立起公平的绩效考核制度，明确考核的标准和程序，确保绩效考核的公正性和客观性。
可以采用360度评价的方式，让多方参与评价员工的绩效，避免主管个人喜好的影响，确保绩效考核的公平性。
中小企业应该健全完善的绩效奖励机制，激发员工的工作积极性，建立起一套科学有效的奖惩制度，让员工有动力去追求更好的绩效。
比如可以采用年终奖、岗位晋升、技能培训等方式来奖励表现优秀的员工，从而激发员工的工作热情和创造力。
苏北中小企业绩效管理的现状及对策分析
企 业 管理
馈 ，考 核 结果 透 明化 ， 同时考核 者 让考 核结 果落 到 实处 ，通 潜 能 ，不 断提升 能力 ，提 升人 力 资本水 平 ，因此 绩效 管理 的 过增 加奖 金 ，职 务升 降等形 式 加 以鼓励 和激 励 ，从 而提 高员 结果应 该及 时准 确地 予 以反馈 。但 是大 部分 苏北 中小 企业 的
算 金额 为工程 项 目的全 口径投 资金 额统 计值 ，一般情 况 下 ，
电力客户 工程 造价 是制定 投资 计￣ ｔ １ ． ｆ Ｈ 实施 投资 控制 的依据 。
工程 项 目的 总投 资额 均处 在工 程概 算 总金 额范 围 内 。 （ ２ ）控 工程 项 目的决 算金 额通常 会作 为用 电客户 编制类 似 工程项 目
五、 小结
编 制 能够 反映工 程建 设成 果及 财务状 况 的决算 文件 ，通过 实 考 核项 目概预算 控制 及分析 投资经 济效 果 的重要依 据 。
物 指标 与价 值指 标可 以反 映工程 项 目从筹 建至竣 工交 付全 过
程 所产 生 的建 设费用 、建 设成 果 以及 财 务状况 ，实现 对 工程
的付款 条款 与 已完成 的工 作量 ， 进行 工程 预付款 、 工程进 度 控 制 的依据 。 （ ４ ）电力 客户 工程 造价 是 评价 电力 客户 工程 项
款 及 工 程竣 工 结算 款 支 付 。 （ ３ ）评 价 。工程 竣 工验 收 阶段 ， 目投 资经 济效 果 的重要指 标 。工程 项 目的竣工 决算 可 以作 为
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中小企业员工绩效考核现状及对策研究
系别：工商管理系
专业班级：工商管理专业1223班
姓名：何怡梅
学号：20803122316
一、员工绩效考核的研究现状
许多人力资源管理专家、学者都致力于提出一种具有普遍性及可操作性的绩效考核体系，但由于影响绩效考核的因素很多，所以截止目前还未建立一个行之有效的绩效考核体系。
尽管如此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展：
1，绩效考核目的的模糊化和关键业绩指标的空泛化
由于大部分企业还处在事后考核的阶段，即当员工完成工作以后在进行绩效考核。
并根据绩效考核的结果予以物质和精神的奖励和惩处。
这就违背了绩效管理的初衷，使员工对绩效考核谈虎色变。
许多人力资源环节衔接不上，只是提取的关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的模板和指标库生搬硬套。
而没有根据企业现状进行深入分析，导致关键业绩指标具有普遍性，而不具有企业特征的针对性。
由此必然导致考核结果失真，难以获得员工的支持。
2，绩效考核观测力度的形式化和管理到想选择的盲目化
由于绩效考核是等员工完成工作以后再进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的观测力度相当弱。
3，考核工具的随意化和考核方法的复杂化
考核工具必须根据企业特性，职业特性进行合理衡量和选择，不同的职位和不同的工作要求都应具有不同的考核工具。
否则，会导致考核结果的不合理和不准确。
4，考核力度的片面化和考核结果应用的局限化
很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽略对团队的考核，这是不科学的。
绩效结果应用性很差，只单一与薪酬挂钩，是考核于形式。
长此以往，导致员工对考核的不信任和冷淡，最终导致员工业绩不升反降。
二、企业员工绩效考核中存在困难
绩效考核是人力资源管理的一项主要职能，各企业处于积极探索
的阶段。
在绩效考核中往往会出现以下提及的问题，包括：对绩效考核体系认识不充分、考核制定的指标不科学、绩效考核信息沟通不畅。
1）对绩效考核体系认识不充分。
许多企业存在认识层面的误区，认为绩效考核只单纯与HR（人力资源管理）部门有关，认为只要HR部门将这个工作做好就可以，故高层管理者对绩效考核未加以具体的指导，只单纯做出批示要实施绩效考核，故往往出现HR部门不能较好地与其他部门协调，有效地实施绩效管理体系。
另外，只有管理者在绩效考核中发现问题，分析原因并加以改正，才能提高员工的绩效，同时，绩效考核结果也将用于岗位调整、提升等，而非单一的奖优罚劣。
2）考核制定的指标不科学。
绩效考核时，需要设定绩效考核指标，需避免企业指标设定千篇一律。
每个部门职能不同，工作性质也不相同，在设定指标时，应有针对性，否则考核结果的实用性、真实性、准确性和客观性难以保证。
有效的绩效考核应围绕企业的核心价值观，对员工进行全面考核（如服务意识，工作绩效，团队合作及诚信等），并且设定各个指标时应符合SMART原则（具体可衡量，激励的，可达到，与公司及部门工作相关性的，可跟踪的）。
3）绩效考核信息沟通不顺畅。
一些企业缺乏部门主与员工之间的沟通，使得在绩效考核中员工的参与率低。
另外，绩效考核的周期也未合理地设定，导致了整个考核工作的有效性下降，考核结果难以令人信服，也达不到考核绩效的目的以及考核后预期的效果。
三、企业员工绩效考核改进对策
为了使绩效考核更加有效，企业应该针对具体情况具体分析，做到理论与实际相结合，使绩效考核真正的发挥作用。
1）正确对待绩效考核。
首先从企业管理者的角度来说，要了解绩效考核的具体内容，以新的思维和理念来对待绩效考核，从而对绩效考核做出正确的指导，推动科学的绩效考核体系。
对于绩效考核指标的制定需从高层着手：明确公司、各职能部门年度（季度/月度）
工作目标及部门人力资源部门协助培训，确保员工目标符合原则，从而推动企业绩效发展对话体系，真正地发挥绩效考核的有效性。
另外企业管理者需从公司的利益出发，避免过于考虑人的因素，应站在一个正确的高度看待问题，在绩效考核中发现员工的亮点及可提高的空间，分析原因，找出具体的解决办法，激励先进，鼓励后进，从而提高员工绩效，使企业与员工达到双赢局面。
同时在绩效考核中定期安排双向沟通，鼓励员工积极参与，使员工真正了解考核意义所在，尽量避免其在绩效考核中的不公平感及顾虑。
2）制定有效的考核方法。
有效的考核方法关系到绩效考核是否公平、公正、客观。
一般来讲，企业应采用全方位的绩效考核，也叫360度评定法，应该使上级、同级、下级，本身都成为评估者，这样会使考核更加公正，也使被评估者更加容易接受评估内容及自身需提高的方面。
当企业设定考核指标时，要联系实际。
不同的部门要有不同的考核指标，并且每个部门每个指标所占的比例也要视具体情况而定，要尽量使绩效考核更加公平。
同时，在进行考核时，要选定合理的考核周期，要根据员工工作任务的完成程度和员工工作的性质来确定考核周期，试举绩效考核周期运作比较成熟的阿克苏诺贝尔公司，其在年初（一至二月）设定绩效目标，年中（六至七月）为经理与员工共同回顾目标，并根据需要适当调整，年底实施目标评估并组织公司范围内年终评分协调会。