外行领导内行

首先请允许我明确一下“行”的含义。

我们所说的“行”，一般指的是行业知识、专业技术知识，而将领导科学排除开来。

“内行”是指对某项工作或某个专业领域有着丰富知识和经验的人，而“外行”是指不具备这些知识和经验的人。

这些都指最基本的操作层面。

随着社会的发展，职业划分越来越细，领导科学已经成为一个单独的学科，成为一门职业。

领导工作主要是指宏观的驾驭能力，包括决策、计划、沟通、协调、资源分配等，不是从事具体的操作。

而我们通常说的隔行如隔山是指技术领域，对领导工作而言并不受此限制。

因为领导科学的原理和方法具有相对的普遍性，关键是看你有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。

从这一点上来说，领导是不分外行和内行的，只有领导水平的高低之分。

首先我们大家认识一下领导的工作。

①领导的工作不是了解员工的工作轨迹，而是需要看到他的工作成果是否达标。

如果公司的CEO需要了解全公司几百人甚至上万人每人的工作轨迹，这几乎不可能。

同样，一个2人小团队，两个人有各自的目标，如果事事你都二人同行，同样工作效率不会很高。

②管理关键绩效考核点。

这点各个公司都会因行业不同、战略不同而有差异。

例如，我们公司的财务的绩效考核点是应收款周转天数、资金链、费用控制。

财务经理并不需要知道凭证是如何录入的，但他一定有体系确保录入符合财务制度。

研发的绩效考核点是研发产品总量以及研发产品被采纳的比例以及采纳之后的销量。

关键绩效考核点管理的另外一个重要的方面就是部门之间的评估。

比如对于供应链的管理，一定是客户满意度和销售部满意度两个方面的反馈。

对于销售部的绩效评估一定是涵盖财务部对其应收款情况的反馈，和物流部门对于销售部工作系统化的反馈。

如果实在无法从内部找到对某一项工作的评估意见，一定会有公司之外的机构，可以出具专业的第三方评估意见。

这样，外行领导的能力则是信息和资源的整合。

总之，领导和管理的最大区别就是：领导让下属发挥出超出100％
的潜能，而管理则是让被管理者沿着自己画出来的轨道和规则行事。

这两者的结合才是高LQ.这对于内行和外行的领导都是等同的外行领导内行，不是一个全新的话题，但是在专业性强的领域非常敏感。

那么外行为什么能够领导内行？答案是肯定的，下面我们共同解读一下其中的道理。

首先，一个技术公司不缺少能人和技术天才，因此这些公司的大多数症结问题都不是什么技术性问题，而是管理问题。

技术公司很容易迷恋于技术导向，这是许多技术公司陷入困境而不能自拔的根源。

领先一步是英雄，领先两步是先烈，这已成为一个教训。

专业领域这件事，对技术专家来说，是隔行如隔山，而对杰出的经理人来说，不受此限制。

因为管理的原理和方法具有普遍性。

我们甚至可以这样说，职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。

其次，大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。

这也是企业为什么需要外行的原因。

外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。

要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。

第三，外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。

这种更宽阔的视野主要表现在坚定不移的对企业使命的深刻理解上。

这就是外行的优点，他不会因某项先进技术而一叶障目，忘记了企业的使命。

另一方面，外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。

因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。

第四，企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。

最后，外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。

因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。

不懂时常并非缺点，精通有时反成局限。

对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。

其实，外行领导内行是一种普遍现象。

当年戎马生涯的将军，脱下军装可以卓越地领导原子弹的研制，可以把卫星送上天，可以管好体育、外交、经济和大学。

直到今天，我国优秀企业的领导人中也不乏复员转业军人。

至于企业中的外行领导内行现象就更多了。

为什么企业培养领导人要有意让他们在多个不同的部门中任职？就是要把他们培养成为通才，什么是通才？通才就是外行。

做管理者实际上是一条不归路，许多搞技术的人最初不愿意做管理者，担心一旦走上管理岗位，就把技术知识和技能全荒废了，再也别想重操旧业了。

如果不是因为外行能够领导内行，谁愿意做管理者？对职业经理人的启示还在于，必须向本专业以外的领域拓展自己的知识和视野，多读点哲学、历史、政治、经济、军事名著和名人自传，甚至交响乐听多了，做事都会讲究快板、慢板、高潮和节奏，不至于一古脑地打消耗战。

经营上越没有思路，越要读书；事业上越缺乏方向感，越要到处走走看看。

不断提高自己的人文和社会科学素养。

据报载，日前国家行政学院对全国122位县教育局长任职前的身份做了一次问卷调查，结果显示，有41%的县教育局长来自政府其他管理部门，有19.7%来自乡镇干部，只有18.9%的教育局长来自学校校长，15.8%来自教育局中层管理人员、教师及其他竞争上岗者。

也就是说，在目前推动社会发展的最基本动力的基础教育领域，在作为区域教育发展第一责任人的县教育局长中，还有60%强的“外行领导”。

所以古今中外不乏外行领导内行的实例。

足智多谋、一专多能的诸葛亮，“事必躬亲”，却也没见他操起丈八蛇矛上阵冲杀，只因他对十八般武艺实在件件“外行”，而这个“外行”却领导着十足“内行”的关张赵马黄五虎上将。

郭沫若学医出身，精文史、工考古，但他当中科
院院长也仍然是“外行领导内行”——不说大量的理学、化学、地学这些自然科学，即使与文史同属社会科学的法学、经济学，他还不都是十足的“外行”？现任工程院院长徐匡迪，工学院教授出身，工程学科数以百计，他又能“内行”百分之几？至于全国上下遍布360行领导岗位上的书记们，就更不用说了。

一言以蔽之：“外行领导内行”，天下通行。

首先让我们接触一位古代的皇帝，看他是否是一位外行成功内行的风云人物。

汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

”刘邦自承，在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家，是个“外行”。

然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者方面军总司令的“外行”，却得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。

外行，能够领导内行，但领导决不等于取代，事情还得放手让内行去做。

设如刘邦不安于“外行”要“改行”成为“内行”，取代“三杰”，一手统抓总参、总后和前总，且不说弄不好早就成了土木堡之变的明英宗，弄得好也一定会象诸葛亮那样“食少事繁，岂能久乎”活活累死！又如现在的书记们，倘若不安于“外行”，亲自管财务、定工艺、跑项目，直至给杂务工“定岗”。

别的不说，把“三总”都晾到一边，把领导的对象都取消了，书记只得自己领导自己，这“领导”岂不成了无的之矢？
而且在一定意义上来说，外行与内行没有明晰的界限，内行也是由外行通过不断地摸索学习转变而来的。

外行领导可以通过提升自己的智慧学会用好手中的权力，真正地实现外行统御内行。

大家可能也知道，早前的IBM也曾遭遇过一段"濒危期"，是临危受命的郭士纳把IBM从困境中"解救"出来的。

而郭士纳是做旅游出身，而且
也不懂计算机，他也从未打算进计算机入门班。

但是，就是在郭士纳为IBM掌舵的那9年里，IBM持续赢利，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

在谈到自己时，郭士纳毫不隐讳自己是一个外行，他在书中几次提到这一点。

但我们不得不佩服郭士纳的自信，不得不为郭士纳为IBM做出的几项扭转乾坤的重大决策所折服，是呀，己不自信，何以为他人所信？
那么外行为什么能够领导内行？这个命题对大企业和大型组织的管理来说是否具有指导意义？我们不妨用郭士纳自己的经历解读一下其中的道理。

首先，技术公司不缺少能人和技术天才，因此这些公司的大多数症结问题都不是什么技术性问题，而是管理问题。

这就是郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。

正如郭士纳在书中所言：“IBM公司的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，可是公司依然如同冻僵了那样毫无起色，公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。

”技术公司很容易迷恋于技术导向，这是许多技术公司陷入困境而不能自拔的根源。

领先一步是英雄，领先两步是先烈，这已成为IT产业血的教训。

IBM的起死回生，说明陷于停滞或困境的技术公司引进外行经理人不失为一种上策。

同时也印证了上面的一段话：专业领域这件事，对技术专家来说，是隔行如隔山，而对杰出的经理人来说，不受此限制，因为管理的原理和方法具有普遍性。

我们甚至可以这样说，职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。

其次，大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。

我的这个作管理顾问的经验，再次在郭士纳的自传里得到验证。

这也是企业为什么需要外行和顾问的原因。

业界公认是郭士纳实现了IBM向整体解决方案提供商的服务转型，
目前服务收入已占IBM的半壁江山。

而这个重大转型决策的思路最初来自郭士纳与丹尼·韦尔什的谈话，后者当时是IBM服务部门的负责人，该部门隶属IBM的销售部门。

即便韦尔什有此真知灼见，由于位卑言轻，在IBM技术专家群中也只能是响应寥寥。

这是技术企业的一种内在局限性，于是也就成为外行领导发挥作用的空间。

外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。

要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。

第三，外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。

从郭士纳身上可以看到，这种更宽阔的视野主要表现在坚定不移的客户导向和对企业使命的深刻理解上。

郭士纳刚开始接触IBM公司就形成了一个信念：“IBM是国家的财富”，这使他负有一种重大的使命感，使他对任何分拆IBM的方案都非常慎重。

当时在IBM内部占上风的意见认为，计算机产业已进入产业价值链分工整合时期，IBM要生存，就必须纵向地拆成几个分立的事业部。

但郭士纳对IBM使命的理解使他不为这种意见所左右，并且很快在指导思想上形成了保持公司的完整性、发挥IBM规模优势的战略方针。

我们看到，正是这一方针，成为他随后的一系列重大决策的主线。

这就是外行的优点，他不会因某项先进技术而一叶障目，忘记了企业的使命。

另一方面，外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。

因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。

第四，企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。

　郭士纳在担任IBM董事长的任期内，做出了几项重大的业务决策，
用郭士纳的话来说，是下了几个大赌注。

它们是：确立了提供整体解决方案的集成服务在IBM未来发展中的重要地位；把软件作为IBM未来的主要业务方向之一；重新确立芯片业务作为IBM核心业务之一的地位；以及打破原有的按产品划分事业部的体制，按客户群建立组织的基本架构。

郭士纳还做出了两个战略性的放弃决策，它们是：撤出应用软件业务，以及放弃以OS/2系统来对抗微软的Windows系统的努力，后者花费了IBM几十亿美元的研发费用，并且是众多IBM工程师感情所系。

这真是几个历史性的重大决策。

但我们从书中看到，这几个重大决策所依据的基本假设都是一些简单的道理和业界共识。

用郭士纳的话来说这几个假设是：第一，“一切以客户为导向”；第二，“我相信，行业分化为数千个玩家，会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长性市场区隔”；第三，“网络化的计算模式将替代个人电脑主宰世界的局面”。

郭士纳并不是第一个提出这些预见的人，但他是能够按这些市场法则和大趋势的逻辑思考和判断一切问题的人。

这再次显示出外行的优势。

最后，外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。

因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。

不懂时常并非缺点，精通有时反成局限。

对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。

郭士纳深深懂得这一点。

他为IBM创设的高层领导个人业务承诺制度（PBC），就把领导能力的考核与培养放在了重要位置。

郭士纳的领导能力标准强调洞察力、快速执行能力、持之以恒和追求事业的激情。

尤其是最后一条，他认为是领导者的核心特质。

他还特别指出：“一个不正直的人，无论如何都不应该被委任为任何公司或机构的领导人。

” 其实，外行领导内行是一种普遍现象。

当年戎马生涯的将军，脱下军装可以卓越地领导原子弹的研制，可以把卫星送上天，可以管好体育、外交、经济和大学。

直到今天，我国优秀企业的领导人中也不乏复员转业军人。

至于企业中的外行领导内行现象就更多了。

为什么企业培
养领导人要有意让他们在多个不同的部门中任职？就是要把他们培养成为通才，什么是通才？通才就是外行。

做管理者实际上是一条不归路，许多搞技术的人最初不愿意做管理者，担心一旦走上管理岗位，就把技术知识和技能全荒废了，再也别想重操旧业了。

管理是实践、科学、艺术和手法的总和，功夫在诗外。

如果大家还是半信半疑的话，那么然我们一起来接近一个我们更加熟悉的人物。

　虽然马云创办的是一家以互联网为基础的公司，但他的网络技术一点都不好。

事实上，马云是一个十足的外行。

据说，即使到了今天，马云对网络的运用也只限于收发邮件、查看网页。

一个几乎可以等同于"网络低能儿"的人，是如何领导庞大的阿里巴巴帝国的呢？马云的理论是：外行是可以领导内行的！
这是为什么呢？马云认为，自己不懂没关系，但关键是要尊重内行。

在回答记者的提问的时候，马云说："你可以把最优秀的人先请来。

比方说你不懂技术，你可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；你不懂管理，可以把最好的管理者请来。

因为我不懂，我永远跟他吵不起架来，他搞技术，当然我尊重他……只要你有一种胸怀、眼光，你就可以做到这样。

"
其实，外行是完全可以领导内行的，关键是你一定更要懂管理，而且在管理上还要是一位十足的内行。

单凭这一点，你就可以成功领导内行的任何人。

我们都知道，很多公司并不缺少能人和技术天才，但是公司的发展总不见起色，原因是什么？就是因为这些公司的大多数症结问题不是技术性的问题，而是管理方面的问题。

这也正是郭士纳、马云等人敢于领导所谓的内行的关键因素。

另一方面，当一个外行来领导内行的时候，他往往会用更客观的视角、更宽阔的视野来看问题、解决问题。

比如因为马云自己是一个不懂电脑技术的人，他就更能体会大多数同样不懂电脑技术的客户的需求，
因而，马云会要求技术人员做出来的软件必须能通过他的测验，即非常简单。

此外，因为是外行，作风就更容易民主；因为不懂，故而能够兼听则明。

"不懂"并非缺点，精通有时反成局限。

对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。

"
还有孙大光同志也是个外行领导内行的例子。

他本不熟悉地质业务，然而后来他去了地质部门工作，而且把地质工作领导得非常出色。

现任铁道部部长盛光祖原来在海关工作，但是在２０１１年被调任铁道部部长，而且目前来看领导的也很出色。

所以我方认为外行可以领导内行，相信在看了我们的资料后你也是这么认为的，不是吗？。