CEO说：像企业家一样思考总结

1、公司去年的销售收入是多少？ 2、公司业务在持续增长中吗？业务增长是 平稳还是在下降？业务前景足够好吗？ 3、公司的利润率是多少？是上升、下降还 是保持不变？ 4、公司利润率与竞争对手相比如何？与其 他行业相比如何？ 5、公司的存货周转率是多少？资产周 转率是多少？ 6、公司的资产收益率是多少？ 7、公司的现金净流入是增加了还 是减少了？为什么会这样？
企业运营六个要素的定义和功能
2 利 润
定义： 即税后净利润， 公司在支付了 所有费用、利 息和税费之后 所挣的钱。
公式： 净利润 =利润总额-所 得税费用 =利润总额× （1-所得税率）
功能： 利润指标反 映了企业的 赢利能力。
25% 15%（金晶科技 北京智慧）
企业运营六个要素的定义和功能
描述：原材料经 过加工厂，成为 产品，然后这些 产品从货架上卖 到顾客手中，这 就是一个周转。 公式：存货周转 率=总销量/库存 总量
1370亿美元 销售收入比去年增 长了15%，以每年 5% 的比例增长 税后利润率4.2%， 是近两年来最好的 利润率高于通用汽车 和本田同年的利润率 存货周转率21，资 产周转率1.3 4.2% ×1.3=5.5% 本年度现金流量是236亿；因为 把主要投资放在固定资产上，并 致力于减少存货；净现金产生者 保持住了在北美市场 强大的市场份额
原因： 领导力 制度 文化 缺乏一个共同的思维框架和商业语言
抓住商业本质，掌握企业通用语言
职能竖井的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断。 一个对部门最好的方案，未必对公司整体最有利。 当学会把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策时： 你的会议会少一些官僚主义作风，更多地关注业务本身、更加务实 当讨论富有建设性和创造性时，你的时间会过得飞快且充实 看到自己的建议和决策帮助公司不断发展壮大，对于工作会更有激情 使命感更加强烈，能力也将大大提高
6 顾 客
考虑顾客时把他 们想得简单一点， 你能描述他们在 买什么吗？ 可能不只是这个 产品本身，还有 可靠性、便利或 者服务，有时候 甚至还包括依赖。
每个公司的本质都是一样的 --基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客
资产收益率
（利润率和周 转率的结合） 是否获得了 很好的资产 收益率？
业务增长
8、公司在竞争中是成功了还是失败了？
福特公司 1、公司去年的销售收入是多少？ 2、公司业务在持续增长中吗？业务增长是平稳 还是在下降？业务前景足够好吗？ 3、公司的利润率是多少？是上升、下降还是保 持不变？ 4、公司利润率与竞争对手相比如何？与其他行 业相比如何？ 5、公司的存货周转率是多少？资产周转率是多 少？ 6、公司的资产收益率是多少？ 7、公司的现金净流入是增加了还是减少了？ 为什么会这样？ 1370亿美元
3 周 转 率
定义： 周转率描述货 物周转的时间 长度。
功能： 反映了企业的运 营效率。
周转率越高，表明 企业存货资产变现 能力越强，存货及 占用在存货上的资 金周转速度越快！
存货周转率就 是一年中存货 周转的次数
企业运营六个要素的定义和功能
定义： 公式：资产收益率= 净利润/平均资产总 额*100%
现金净流入
这项业务是 否在持续增 长中？
顾客
把复杂的商业运营分解 我们的业务是 成最基本的运作单元 否在产出现金？
我们是否留 住了客户？
目前的业务是否产生了足够的现金流？ 资产收益率 产生现金的源泉是什么？ 业务增长 （利润率和周 现金是怎样使用的？ 转率的结合） 现金短缺的可能原因： 生产了过多的产品卖不出去，以致大量现金被库存占用 投入了过多的资金建厂，过大的工厂规模却不能为公司 获取足够多的利润 顾客 以赊账的方式把货物卖给了分销商、零售商，但是货款 迟迟收不回来
如何把“碎片”整合在一起 ---以福特公司和捷威计算机公司为例分析要素如何协同作用
福特公司 捷威公司 86亿美元 销售收入过去十年 稳步上升，较去年 上升了15.7% 税后利润率4.9%，略 好于前一年的4.6% 利润率高于康柏(1.5%) 低于戴尔(7.4%) 存货周转率45， 资产周转率12.6 4.9%×12.6=61.7% 产生了7.31亿美 元，少于上年度； 现金净流入者 市场份额有所增加， 但是市场仍被戴尔 和康柏主宰
资产收益率 （利润率和周 转率的结合）
业务增长
业务增长率非常低，甚至出现负增长，意味着什么？ 所在业务落后于竞争者，个人发展也会受到影响 现金净流入 顾客 员工将失去晋升或发展机会； 企业管理层不得不考虑削减费用、裁减员工，以及减少管理层级 停止研发和广告投入 优秀员工离开公司 公司陷入恶性循环
业务增长必须是 可持续的、可预 期的、有赢利的 增长！ 业务增长必须伴 随利润和周转率 的提高，现金净 流入能力也需要 保持同步！
功能： 反映企业可持续发展、 良性循环的指标。 公司规模不是企业成 功的衡量指标；奋力 争取更多的营业额并 不一定是好的经营方 式！（是否鼓励非赢利性
5 业 务 增 长
增长、业务增长是在消耗现 金还是产出现金，利润率是 改善了还是更糟了）
企业运营六个要素的定义和功能
现金流入来源包 括销售产品、提 供服务而收到的 现金等；
现金流出包括支 付工资、缴纳税 金、支付供应商 货款等。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1 现 金 净 流 入
定义： 企业在一段时间 内经营活动创造 的现金流入总量 和现金流出总量 之间的差额。
功能： “现金为王”， 该指标反映了 企业创造价值 的实际能力和 企业的自由度。
现金净流入
人人都要重视现金（不只是财务部门的事，每个人都在消耗或产生现金）： 销售代表通过商务谈判获得对方30天的付款期，而不是45天的付款期 即使对支票管理的人员也对现金净流入也负有责任：支票信件分类送出 时间 必须强化存货管理 建立一个新工厂的决策要慎之又慎
现金有助于业务增长，通过明智的投资现金能提高公司的赢利能力 现金还能带来一个心理影响因素：用自己的钱而不是借来的钱时， 高级管理人员更倾向于做出大胆的投资决策，这意味着将可能产生更 大的潜在回报！
企业运营六个要素的定义和功能
定义： 指企业对顾客 的需求、偏好、 动机、规模、 细分、变化等 的了解程度。
备注：当不能保持原 价和维持原有毛利时， 就该去和消费者进行 交流，直接地、不经 过滤地观察他们，和 他们直接接触沟通， 而不是通过他人或分 销商的眼睛，有助于 发现那些有待提高的 特定领域！
4 资 产 收 益 率
也叫资产回报率 （ROA）用来衡 量每单位资产创 造了多少净利润、 赚了多少了钱。
相关概念还有投入资 本收益率、净资产收 益率等。
=利润率×周转 率
功能： 反映企业资产 赢利能力。
相关概念公式： 净资产收益率=税后 净利润/净资产 *100%
企业运营六个要素的定义和功能
定义： 指业务销售收 入的持续增长， 由市场规模和 成长性决定。
顾客的喜好是什么？是否在发生改变？ 资产收益率 了解客户需求除了问卷调查和访问目标人群，来了解顾客的需求，最好的 业务增长 （利润率和周 CEO并不依赖这些分析数据，而是 直接观察那些使用其产品和服务的顾客， 转率的结合） 。（未经过滤的信息，发现有待提高的领 并且与他们直接接触、沟通交流 域）
凯马特的新任CEO走马上任时，查克.科纳韦曾经和新任命的 人力资源主管在预先不通知的情况下，视察了很多分店。在 那里他们和顾客以及商店员工进行直接交流。顾客提供的信 现金净流入 息让科纳韦注意到了存在的问题：等待付款的长队、杂乱的 过道以及货架上的缺货给顾客的购物体验带来极大不满。正 因如此，凯马特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛 的一半就很不错了。
当学会这种商业通用语言后，就可以打破“职能竖井”的藩篱， 和公司里任何层次的人进行有意义的对话，感觉到自己与公司 业务融为一体，无穷的机会将展现在你的面前。
抓住商业本质，掌握企业通用语言
伟大的CEO和街头小贩一样都有共同的思维，他们总是能够 通过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的 根本要素：商业智慧。 所谓“商业智慧”即企业家最应关注的企业运营的六个关键 要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长 和顾客。
销售收入比去年增长 了15%，以每年5% 的比例增长 税后利润率4.2%， 是近两年来最好的 利润率高于通用汽车 和本田同年的利润率 存货周转率21， 资产周转率1.3 4.2% ×1.3=5.5% 本年度现金流量是236亿；因为 把主要投资放在固定资产上，并 致力于减少存货；净现金产生者 保持住了在北美市场强 大的市场份额
顾客
福特CEO杰克.纳赛尔也花了很多时间与世界各地的顾客进行沟通，以获取他们使用 福特汽车和货车体验的第一手资料。他到世界各地旅行时，也要特地指定去一些年轻 人聚集的地方以观察颜色和式样的流行趋势。1997—1998年，福特豪华车市场出现 萎缩，纳赛尔对接近顾客重要性的坚定信念，促使他决定把林肯—水星公司搬到加 利福尼亚。这样豪华车的领导人就能与加利福尼亚洲富有的消费者们更直接地接触， 而这些消费者往往决定了豪华车市场的流行趋势。
资产收益率 （利润率和周 转率的结合）
•投资资本:自己的储蓄或者从银行贷款，这些钱 代表了你的投资 业务增长 •资产： 投资以某种形式出现，可能是产品（存 货）、厂房、货架（设备），甚至是顾客给你的 一张欠条（应收账款），投资的东西就是资产 •有形资产：资产中那些看得见摸得着的，称为 有形资产 •固定资产：那些大件比如厂房和机器，一般不 会出售有时被称为固定资产
良好的收益率（ V 现金净流入 R）来自于利润率(M)和周转率(V) R=M × 顾客
净利润源于毛利，人们重视并持续追踪毛利的变化，透过这一指标分析业务性质的变 化：如毛利由52%跌到48%的可能原因 •用了更多的钱来生产产品 •费用不变，产品价格因竞争而下降 •顾客结构发生了变化，卖出的产品多为低利率产品，高利率产品卖的少，且趋势加剧 周转率越快越好：从公司收到原材料到产出成品、从仓库或配送中心卖出去需要的时 间越短，沉淀在货物上的资金就会越少，就能越快地在其他方面产生收益。（如超市等 低利润行业，能在3%-4%的低利润率下获得惊人高收益率，原因在于高周转率） 资产收益率一定要高于使用自己的钱或别人的钱所付出的的成本（即资本成本率）， 若低于资本成本率（一般是10%或更高），会损害股东利益引起其不满。 有的业务、分公司或者生产线挣的钱还不足以支付资本成本，且持续努力提高收益率 无望，只能出售剥离该业务或关停中止生产线！
案例：一家销售收入为1600万美元的注模公司，以销售人员卖出去的塑料封装的金 额为依据奖励他们，而不论公司是否在这些销售中赢利。当公司从两家大客户手中拿 到价值400万美元的新订单时，每个人都很兴奋。 但是随着销量的增长，利润率却出现萎缩。最后CEO终于意识到这两笔令每个人都兴 奋异常的新业务，实际上是一个吞钱机器！ 一个新的塑料封装的价钱还不足以支付生产它的花费！更加糟糕的是，销售团队每年 还要不断降低价格以留住客户。
掌握这6个要素的本质，就学会了任何企业运营的基 本知识，如果再能知人善任和建立有效的沟通机制， 那么就能最大化地提高企业运营效率，实现最大产出！
顾客
企业经营6+2法则
业务 增长
员工
资产收 益率 沟通 机制 现金净 流入
周转率
利润 （率）
抓住商业本质，掌握企业通用语言
企业家运营企业就像司机驾驶车辆： 顾客（市场）需求---方向和目标 业务增长战略---行动路线 现金净流入、利润、周转率、资产收益率---仪表盘上 显示的各项数据，反应车的运行效率，也是高档车和普 通车的区别。
一、如何像 企业家一样 思考
1.抓住商业本质， 掌握企业通用语言
2.抓住公司工作 的重点
4.建立高效的沟通 执行机制
3.建立人岗匹配， 处理不匹配问题
抓住商业本质，掌握企业通用语言 BOSS:换位思考，站在我的立场想问题，具有全局观和经营
头脑以形成强大的共识、共鸣、共振和共赢！
屁股决定脑袋 竖井思维
CEO说：像企业家一样思考
---关于如何做好企业经营分析的研讨会
打破“职能竖井” 掌握企业经营的关键要素
学会商业通用语言 实现持续盈利
目录
第一部分：如何像企业家一样思考
1、抓住商业本质，掌握企业通用语言 2、抓住公司工作的重点 3、建立人岗匹配，处理不匹配问题 4、建立高效的沟通执行机制
第二部分：如何开好公司经营分析会之案例分析