《人力资源开发阅读地图》读书笔记

内容摘要

著名的彼得原理指出，“在层级组织中，每个员工都可能晋升到他不胜任的阶层。”这揭示出了组织中大量存在的现实，也是层级较多的大型企业面对的难题。为了达到人力资源利用率的最大化，企业对员工的领导力培养显得至关重要。在阅读完《人力资源开发阅读地图》这本书中关于管理者培养的内容后，笔者对中国的领导力发展有了更深的理解。本文主要围绕领导力，重点分析我国的领导力发展情况，找出认识误区，总结发展原则。

关键词：领导力；领导力开发；发展误区

目录

一、领导力理论 (1)

二、领导力开发模式 (2)

（一）管道式人才发展模式 (2)

（二）接班人计划 (2)

三、中国领导力培养现状 (3)

（一）企业重视领导力的培养，领导力发展成熟度有所提高 (3)

（二）企业加大了资源投入，且投入资源进一步向高层级管理者倾斜. 3 （三）课堂培训仍是最主要的方式 (3)

（四）领导力开发工作成效有限 (3)

四、领导力发展误区 (4)

（一）将素质简单等同于胜任力或任职资格 (4)

（二）过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评 (4)

（三）过多通过传统课堂培训来提升员工能力 (4)

（四）过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势 (4)

（五）因基层管理者流失率较高而减少对其的投入 (4)

五、领导力发展原则 (4)

（一）以终为始 (4)

（二）领导牵头 (5)

（三）回归根本 (5)

（四）改革创新 (5)

（五）系统整合 (5)

参考文献 (6)

浅谈企业领导力培养

——《人力资源开发阅读地图》读书笔记

企业经营需要两大核心资源，财务资源和人力资源。人力资源虽不能直接产生绩效，但合理的人力资源分配可以帮助企业节省一定的人力物力成本。加拿大管理大师劳伦斯·彼得，从企业中员工升职却不能胜任工资的失败案例中分析归纳出了一个管理原理，即每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。在现实的组织管理实践中，这种现象比比皆是。组织失去了一个优秀员工，却得到了一个平庸的领导，最终企业失去了可持续发展的竞争力。那么如何打破彼得原理的魔咒，增强员工的领导能力便成为管理学家研究的重点。

一、领导力理论

对领导力的研究在最早期侧重于领导力的特质研究，认为人们只要具备某种领导力特质，就能够成为卓越的领导者并取得成功。后来，哈佛大学著名心理学家大卫·麦克里兰提出了“素质”概念，认为领导力特质不仅包含智力因素，还应包含价值观、个性、动机等特征。基于这样的理念，麦克里兰给出了素质的冰山模型，认为冰山以下由工作价值观、智商/个性、动机组成。在商业领导力咨询领域享有盛誉的大师拉姆·查兰根据40多年在领导力培养领域的经验，认为工作价值观在领导力发展中起着关键作用，大型企业的领导者需要经历六次转型，也就是经历6 个关键领导层级，每个领导层级的工作价值观或工作理念不同，所需要的领导技能也不同，个人的领导力发展要随着岗位的变换，不断更新自己的工作价值观。

上世纪50 年代以后，领导力的研究逐渐把领导方式、领导艺术作为研究的核心。对于研究领导风格的价值，菲德勒有一个重要的观点：领导者的有效性取决于团队或组织的结构特性和形势的发展，其中包括领导者和追随者之间的相互认识。在研究成果方面，普遍认为主流的领导方式有指令型、亲和型、领跑型、愿景型、民主型和变革型。进入21 世纪后，领导力研究者逐渐把研究焦点对准了领导力的效标之一，团队氛围。员工是否敬业、以及在工作上努力投入的程度，

取决于领导者为下属营造的团队氛围。组织氛围的好坏直接反映了领导者的领导力水平。

二、领导力开发模式

（一）管道式人才发展模式

《卓越领导之路》一书中首次提出了管道式领导力开发模式。作者以大型的、非集中化的企业为例，认为企业内部存在着的六个职业阶段，形成了人才发展的管道——从管理自己到管理他人，从管理他人到管理管理者，从一般经理到职能经理，从职能经理到业务经理，从业务经理到集团经理，最后是从集团经理到集团高管这样六个领导管道路径。但这个管道不是直通的，六处拐弯的设计代表了公司岗位的变动，以及随之而来的工作要求的变化。

在这六个转角处，领导者应该减速，反思，学习及提高。在不同的工作层面上，员工需要具备不同的工作价值观、时间配置能力和工作技能来展现不同的领导力。比如在第一个管道中，一个技术员工升为了技术主管，以前只需要管理自己，而现在需要管理他人。工作技能上要从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力；时间应用上，不仅要保证自己按时完成工作，还要帮助下属高效作业；必须转变自己的工作价值观，要相信腾出时间为下属规划，制定目标。根据实践中对新任领导者行为的观察发现，很多具有专业技能的技术主管或销售经理，依然享受通过个人超强的能力完成工作所带来的成就感。这样的情况下，领导力管道就出现了堵塞，员工的领导力发展途径不再畅通。

（二）接班人计划

接班人计划，又称管理继任计划，是指确定和培养潜在的接班人，为未来接管要职储存人力资本的过程和行动，而其主要内容就是发现并持续培养组织中高潜质人才的领导力。毕竟，组织要靠未来一代代领导者们的不断传承，才能获得基业长青，永续发展。接班人发展的方法主要有从优秀员工中培养提拔或者引进富有经验的职业经理人两种。但基于众多“空降兵”水土不服的事实，内部提升的方式能够更系统有效地获取组织人力资源，并充分激励员工，所以很多组织特别是家族企业积极推行该计划，努力开发接班人的领导力。

在人才培养方面被视为全球典范的IBM 公司，是接班人计划的实践专家。他们开发了继任领导者的胜任力模型，并坚持着人才的发展大多通过工作实现以

及通过领导者培养新的领导者两大信念，采取了“长板凳计划”、“明日之星计划”、“下一代天才”、“总裁助理计划”等项目。从新人到高管，帮助各个层级有潜力的人才开发领导力，使得IBM 内部人才辈出，并确保组织保持稳定快速的发展。

三、中国领导力培养现状

德勤领导力学院自2010年以来致力于对在细分行业中处于领先地位的国有、民营和在华运营的跨国企业，进行领导力发展现状的调研。最新数据显示中国企业越来越重视领导力培养，并且投入了较多的资源开展相关工作，但是多数企业领导人才培养成效并不明显，仍然面临较高比例管理人员不胜任的问题。（一）企业重视领导力的培养，领导力发展成熟度有所提高

高达91%的参与企业认为领导力培养工作非常重要或是重中之重，有近84%的企业开展过或正在开展领导力培养项目。与上次调研结果相比较，此次参与调研企业的领导力发展成熟度普遍有所提升，即从“缺乏逻辑的管理人员培训”向“结构性的领导力发展和培训”方向迈进。相应的，具有更成熟的领导力发展的企业得到的回报也更多，这些回报包括更好的企业业绩、更低的员工流失率、更高的员工敬业度和生产率等等。

（二）企业加大了资源投入，且投入资源进一步向高层级管理者倾斜在调查的中大型企业里，约40%的管理人员参加过各种领导力培训项目。多数企业为领导力发展工作的开展配备了专职人员，56%的领导力发展预算投向了资深和核心管理者，并且呈现进一步向中高层管理人员倾斜的趋势。同时在人才保留方面，调研中也发现随着管理层级的降低人员的流失率相应增加，而提供更多的学习发展机会将有助于管理人才的保留。

（三）课堂培训仍是最主要的方式

近一半的参与调研企业反映在领导力培养中混合使用了4-5种发展方式，并且不同的发展方式在各层级管理人员领导力培养中都有应用，但课堂培训仍然是最主要的手段。基于实际工作的轮岗、教练辅导、行动学习等能创造更高价值的培养方式未得到广泛使用。

（四）领导力开发工作成效有限

较高比例的企业认为领导力培养工作给他们带来了好处，特别是在未来人才