论我国中小金融机构的生存模式

《经济问题探索》2002年第12期

论我国中小金融机构的生存模式

者贵昌　朱　斌　杨永生

(云南师范大学金融财政学院　中国人民银行文山州中心支行)

摘　要　在我国加入WTO之际,中小金融机构如何生存和发展,已成为新时期舆论关注的焦点,本文的观点是:全面认识和分析中小金融机构的优势和劣势,根据中小金融机构自身的状况和所处的环境条件,准确定位,寻求适合自己的生存模式。

关键词　中小金融机构　发展　生存模式

我国中小金融机构如何生存和发展,是21世纪我国金融业面临的一个重要主题。中小金融机构和中小企业相似,具有明显的优势和劣势,从优势来看,主要表现在:经营灵活,中小金融机构在经营决策、市场营销、机构及人事管理上,不像大银行那样,管理程序复杂、决策过程漫长,它可以根据市场服务需求的变化,结合自身的能力,在较短的时间内作出决策;经营区域较小,机构精干,它没有庞大的组织机构,管理成本较低,有问题能及时反馈到最高层。从劣势来看,主要表现是:规模较小,在日益复杂的金融竞争中,抗风险能力差,资金不足,无力进行较大的、根本性金融业务创新活动。从当前国际、国内形势看,我国的中小金融机构面临着新的生死抉择。在重组和调整过程中,既有历史性的发展机遇,也有严峻的竞争挑战。我们认为,我国加入WTO后,外资金融机构的进入,固然对我国中小金融机构带来一定的经营压力,但是更大的压力则来自国内本身,因为从我国中小金融机构的生存环境看,多数处于中小城市和基层,外资金融机构的进入,一般选择基础设施条件较好的大、中城市,所以,在服务市场领域与外资金融机构之间不存在更多的对抗性矛盾。从国际上看,在发达国家,金融竞争非常激烈,但是在少数大银行的后面,仍然有相当数量的中小银行存在。例如:美国是世界上金融业高度发达的国家,在现有的9000多家银行中,资产在5亿美元以下的小银行就占95%,特别是80年代末期,美国银行业陷入困境,但是小银行的经营效果一直很好,至今平均资产回报率比大银行高50%左右,而有问题的资产只有大银行的50%。这也充分证明了“大不等于强、小不等于弱”这样一个国际通行的运行规则。就我国来说,关键是如何创造一个适合中小金融机构生存和发展的良好环境,中小金融机构如何结合自己的优势和劣势,扬长避短,寻求适合自己的生存模式。本文就此作些分析和探讨。

模式之一:“让度式”生存模式

所谓“让度生存”,就是将自己不占优势的业务让给他人去经营,自己全身心搞好占优势的业务。根据我国的国情,我国的中小金融机构,完全没有必要充当“五脏俱全”的“麻雀”,应该彻底抛弃“小而全”的经营思想。通过业务让度,专心搞好自己最擅长的业务。从我国的金融业来

说,无论从经营理念、管理水平、高科技手段的运用以及业务创新能力等多方面来看,同发达国家比较,大银行都还有相当的差距,就更不用说中小金融机构。所以我们认为,我国的中小金融机构在经营策略上要排除几种误区,一是一谈业务竞争,就什么业务都上。二是一提金融创新,就什么品种都搞。如:这几年城市大银行推出汽车消费贷款,对于规模较小的金融机构来说就不适合,城市大银行推行各种信用卡、智能卡、网上银行、手机银行等业务,对基层农村信用社来说,就不具备业务拓展的环境和条件。我们在此不反对中小金融机构进行业务拓展和金融工具创新,但是一切经营策略都要从自身的实际出发,否则就会得不偿失。最理想的办法是要将自己不占优势的业务让度给大银行去做,专心搞好自己最擅长的业务。通过业务让度,排除恶性竞争,寻求分工合作途径,完善金融服务,找准自己的生存点。

模式之二:“家族式”生存模式

21世纪,我国金融所有制结构将发生历史性的变革,在这场变革中,民营金融机构将成为我国金融体系中的新生力量。民营金融机构的首选模式可能是“家族式”经营模式。在现代社会里,人们往往对“家族式”经营模式有些反感,认为这是一种落后的企业经营模式,其实不然,“家族式”的中小金融机构在西方发达国家也非常普遍。在我国多种所有制结构并存,多种经济成分并存发展的历史条件下,更需要不同层次的金融机构提供对应的金融服务,我国中小金融机构的发展,能有效解决中小企业融资难的现实问题。因此我们认为,对“家族式”的民营中小金融机构要作具体的分析,不能一棍子打死。问题的关键是政府要作出合理的制度安排,政府的作用不在于亲自去组织和干预民营金融机构的组建,而主要在于制定合理的制度、确立公正、有效的竞争规则,并赋予经济主体充分的选择权利和自由。其发展空间和金融业务由市场机制去决定,而非由政府行政色彩来代替。在政策上不搞“一刀切”,在业务经营上不槁“统一模式”。我们研究发现,“家族式”模式有利于民营中小金融机构的生存和发展。一是它能有效降低中小金融机构内部的管理控制成本,“家族式”模式可以利用“血缘关系”和有效的“道德约束机制”,抵消和替代制度约束的缺陷和不足,进而降低管理成本。二是它能提高经营决策的速度,“家族式”的民营中小金融机构的权利高度集中,能根据国家金融政策和市场发展变化迅速抓住发展机遇。三是“家族式”经营模式有利于员工的团结和稳定,突出“人本管理”意识,能有效避免员工“跳槽”和老板“炒鱿鱼”现象。进而降低业务活动中的运作成本。

模式之三:小服务品牌生存模式

对任何金融机构来说,服务品牌是其生存和发展的生命线,在日益复杂的金融竞争领域,没有自己的服务品牌,必将被社会所淘汰。因此,当今世界品牌服务意识至关重要。但是对不同的金融机构来说,品牌战略是不同的,综观我国中小金融机构的经营历史,我们发现,在服务品牌问题上有以下误区:一是不顾自身实力,跟随大银行跑。二是认为中小金融机构没有必要创造自己的服务品牌,所以对待服务工作,敷衍了事,有的甚至搭他人的“品牌便车”,最终结果是为别人做嫁妆。我们认为,我国中小金融机构要健康发展,必须具有强烈的服务品牌意识,在品牌战略上,既不能有创“大牌子”的妄想,更不能搞品牌虚无主义。而是应该确立“创区域或地方小品牌”战略,为什么呢?因为没有牌子就没有发言权,没有牌子就没有生存权,最终导致发展缺乏稳定性。对中小金融机构来说,“小牌子”具有很好的可行性,因为它的广告费、业务推广费及公关费等开支不大,与自身的承受能力相匹配。此外,由于中小金融机构的服务区域相对较小,对本地的风土人情、文化特色、生活习惯比较熟悉,容易与服务对象找到共同语言,可以走“创牌子”的捷径。如:我国银座城市信用社的发展经历,就是自己创立出来的服务品牌。1988年该信用社从10万元起家,至今拥有资产15亿元,自有资产达9000多万元,年创利2000多万