第4章 内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
战略管理MBA4内部环境
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
第四章企业内部环境分析
组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
第四章企业内部环境分析
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第四章企业内部环境分析
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
2020/11/28
• 服务于更多的消 费群体
• 新加入的竞争者 的威胁
• 向新的地理区域 扩张
• 替代品抢占市场 份额
•拓展产品线
• 市场增长缓慢
• 向新产品转移技 能
• 汇率或贸易政策 的不利影响
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
第四章内部资源和能力分析
（2）企业流动性指标
用于分析企业资金周转能力，该类指标反映企业资产的经营效率。 可以了解企业的营业状况、经营管理水平、企业使用经济资源或资 本的效率和有效性。 1.存货周转率=销售额/平均存货 2.应收账款周转率=销售额/应收账款平均额 3.流动资产周转率=销售额/流动资产平均额 4.固定资产周转率=销售额/固定资产平均额 5.总资产周转率=销售额/资产平均总额
中国企业中存在的不良文化举例
暴发户倾向 贪大求全 麻将” “麻将”文化 领袖情结 商而优则仕
从三个角度认识和评价企业的竞争能力
文化资源能力
评价
财务资源能力 组织资源能力 技术资源能力 人力资源能力
•价值角度 •稀缺性角度 •模仿能力角度
营销资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、 管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 模仿成本高的资源和能力， 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行 核心竞争能力的管理
TCL的企业文化
企业目标：创全球名牌、建国际企业； 企业使命：创新科技、共享生活； 企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益； 企业精神：敬业、诚信、团队、创新； 竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌； 企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功； 管理理念：变革创新、知行合一； 学习理念：勤于思、敏于行、成于变。
4.3 企业核心能力分析
1．企业核心能力的概念
企业的核心能力，又称为核心专长、核心竞争力。 企业的核心能力，又称为核心专长、核心竞争力。 普拉哈德和哈默尔的定义： 普拉哈德和哈默尔的定义： -核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产 核心能力是“ 核心能力是 组织中的积累性学识， 技能和有机结合多种技术流派的学识。 技能和有机结合多种技术流派的学识。” 该定义的理解要点： 该定义的理解要点： 核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个部门、某个行业领域； 核心能力是企业过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易 可获得的； 关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能； 存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。
第四章内部资源与核心竞争力
4 5 SWOT分析
企业在战略制定和战略实施之前;对企业所处的外部环境所造成的 影响;以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法 Ｓ指企业内部的优势Strengths Ｗ指企业内部的劣势Weaknesses Ｏ指企业外部环境的机会Opportunities Ｔ是指企业外部环境的威胁Threats
材料的装卸 运输以及退货等 生产运营：各种输入转换成最终产品的活动 如机械加工 包装
设备维修等 外部后勤：与最终产品的库存 分送给顾客有关的活动 如：成
品的入库 接收订单位 送货等 市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务;并促进其购物的活 动 服务：所有能保持或提高产品价值的活动 如：安装 维修 零部件供 应等
27 27
4 5 1 基本原理
1优势与劣势分析 单项的优劣势与综合的优劣势评估
2机会与威胁分析
28 28
4 5 2 应用
29 29
30 30
4 5 3 SWOT综合分析
SO 战略是努力发扬自身优势;充分利用外部的机会； ST 战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的
外部的威胁;迎接挑战； WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的
标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法;学习怎样才能降 低成本
25 25
2 获得成本竞争力的战略选择
企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手 的价值链结构进行比较 ;对制定战略以消除成 本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个 主要的领域：行业价值链体系的供应商部分 企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向 渠道部分
企业运营的组织结构和惯例体系
21 21
4 4 2 价值链的内在联系
战略分析之内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1．有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产中。
但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
2．无形资源无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
企业战略管理企业内部环境分析
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。 组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源， 还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
内部环境分析与核心竞争力(ppt 39页)
资源
• 有形 • 无形
发现核心竞争力。（核心能力）
竞争优势
潜在能力
知识与 技能
核心能力
建立竞争优 势所需的整 体执行能力
பைடு நூலகம்
识辨核心竞争力 通过核心竞
争力实现
持续竞争 优势的判据
价值链分析
•稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
外包
战略性竞争
平均回报率以上
15
外部环境分析 内部环境分析
企业可选择的机会 持续竞争优势 企业能做什么？
动
采
购
利 润
进 生 发销 售
货 产货
后
利
后 作后
服
际
勤 业 勤售 务
边
价值链
（Value Chain)
基本活动 22
上游价值链
价值链系统
企业价值链
下游价值链
供应商 的活动、 成本和
边际 利润
企业内部 执行的
活动, 成本 和边际 利润
销售活动, 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴
的 边际利润
用户 价值链
34
识辨现行战略及经营绩效
当前战略是什么？ 具体的战略行动是什么？ 财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析 制定原战略的竞争优势依据是什么？
35
成功关键因素分析
分析成功关键因素是否发生变化 成功关键因素一般来源于：
行业经济特性 行业竞争强度的变化和外部环境因素变化 组织因素变化（体制、政策、领导人更换） 与竞争者相对比较的竞争优势地位
70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场 地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来 是三点：
第4章内部资源与核心竞争力《战略管理》
着它可以作为一个实体学习，能作为一个实体充实知识。
第4章
4.3 核心竞争力
内部资源与核心竞争力
4.3.1 核心竞争力的含义
核心竞争力（Core Competence），又称核心能力，其概念往往是相对于 竞争对手而言的。核心竞争力是指某一企业内部一系列互补的技能和知识的 组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合，是指 它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识 的结合方式决定着核心竞争力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、 挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
1.有形资源
有形资源是指看得见、摸得着、可以量化的资源，包括物质性资源和金融性 资源两类。
首先，物质性资源包括企业所拥有的土地、厂房、机器设备、生产流水线、 运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、库存商品等。作为实物形 态的资源，物质性资源一般可以从企业财务报表中反映出来。
其次，金融性资源即财务资源，是指企业生产经营所需的各类资金，包括 资本金、未分配利润、借入资金等，是构成企业最基本的资源之一。
第4章
4.2 企业活力评价
内部资源与核心竞争力
彼德·M.森卓在为《长寿公司》所撰写的前言中则认为经济型公司是“把企
业视为机器”，而河流型公司是“把企业视为生命”，并比较如下：
第一，把企业视为机器，意味着它是由外部人创造的，这正是大多数人看待企业系统及程 序的方式，它们是由管理层制定出来，强加给组织的；如果把企业视为生命，那么意味着 它自己将制定出程序，就像人长出细胞，然后组成器官及身体一样。
要在一家企业里牢固建立核心竞争力的观念，需要全体管理人员充分理解并 积极参与以下几个关键阶段的核心竞争力管理工作：
第4章 内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
生产管理能力分析
（1）生产过程分析 （2）生产能力分析 （3）库存分析 （4）劳动力分析 （5）质量分析
财务能力分析
（1）收益性指标 （2）安全性指标 （3）流动性指标 （4）成长性指标 （5）生产性指标
组织效能分析
应符合以下基本原则：
• • • • • • • • • • • 目标明确 组织有效 统一指挥 责权对等 分工合理 协作明确 信息通畅 有效沟通 管理幅度与管理层次有机结合 有利于人才成长和合理使用 有良好的组织氛围
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
人力资源管理 技术开发 采购 服务
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
公司基础结构 人力资源管理
辅助活动
技术开发 采购
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
服务
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
采购
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
服务
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
技术开发 采购 服务
物流 的 输入
销售 及 市场
服务
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
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第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
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第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
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第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
04企业内部资源与能力分析
4.9生产制造分析：生产能力、质量及交货期保证能力
生产与运作过程管理的新发展 进入20世纪80年代后期以来，发达国家对制造性生产管 理的研究取得了很大的进展，新的管理思想和新的管理方式 不 断 出 现 。 如 制 造 资 源 计 划 （ Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）、精细生产（Lean Production ,LP）、最 优生产技术（Optimized Production Technology, OPT）、敏 捷 制 造 （ Agile Manufacturing ,AM ） 、 计 算 机 集 成 制 造 （Computer Integrated Manufacturing , CIM）、准时生产 （Just In Time, JIT）、六西格玛管理（6Sigma）等。这些 新的管理理论与方法，不仅在制造业大为流行，而且在服务 业也得到空前的重视，被广泛应用。
23
4.8研发能力分析：实力与能力、研发业绩
研究与开发组织管理能力分析 主要分析企业的研究与开发工作的领导者和管理者是 否胜任研究与开发的领导与管理工作；研究与开发实施机 构能否承担企业研究与开发的职能，对市场变化的反应能 力，组织协调功能的强弱；是否拥有足够的研究与开发资 源支持，包括资金、人力、设备、信息资源支持。 研究与开发过程的效率分析 主要分析企业研究与开发是否有完善的规划与确实可 行的计划，研究与开发计划能否有效贯彻执行，研究与开 发过程组织是否经济合理，研究与开发是否取得满意的经 济效果，研究与开发过程组织有无改进和优化的潜力等。
企业生产管理包括质量成本管理状况；‘
劳动生产率变化； 市场营销状况：营销组织及费用； 企业组织状况，人力资源开发与管理状况； 企业文化建设状况
04企业内部资源与能力分析
资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101
7
无形资源(intangible resources )
无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声
什么是资源？它本身能产生竞争优势吗？ 竞争优势可能来源于几种资源的独特组合（请举例）。 什么是有形资源与无形资源？？？
有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资
产。 知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理 能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、 客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
1、企业当前的战略运行效果分析； 2、企业资源与能力分析 3、企业价值链分析； 4、企业产品竞争力及市场营销状况分析； 5、企业人力资源开发与管理状况分析； 6、企业经济效益状况分析； 7、企业组织结构及组织效能分析； 8、企业面临的战略问题分析。
5
4.4关于企业资源分析
第四章 战略分析之三： 企业内部条件分析
1
4.1企业内部条件分析的意义及问题
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”， 即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首 先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。
资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企 业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条 件分析是采取“行动”的前提。
企业例子 沃尔码 沃尔码 吉列 惠普 GAP PEPSI KOMATSU GAP 马自达 SONY 康宁 柯达
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辅助活动
物流 的 输入
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
物流 的 输入
运营
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力辅源自活动物流 的 输入运营
物流 的 输出
市场 及 销售
主要活动
• “6”：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、 批发经营和终端零售，是“软”的生产环节。这六大 块能创造的价值应该是90%。 • “1”：生产制造，是“硬”的生产环节。制造创造的 价值应该是10%。 以芭比娃娃为例，制造是1美元，最后终端零售市场是10 美元，那么这9美元是怎么创造的呢？就是通过六大环节 创造的。
第三节 企业价值链
一、企业价值链的概念
迈克尔· 波特（1985）在其《竞争优势》 一书中提出了“价值链”的概念并对其进 行了深入的研究。波特认为，企业的每项 生产经营活动都是其创造价值的活动，这 样，企业所有不同且相互关联的生产经营 活动便构成了创造价值的动态过程，即价 值链。
迈克尔·波特说，“如果把企业作为一个整 体来看待，无法理解企业的竞争优势”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互 分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”。 价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产 生价值而哪部分不能产生价值。
销售 及 市场
服务
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
公司基础结构
辅助活动
人力资源管理 技术开发 采购 服务
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
主要活动
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，例如：
生产 制造
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关 键环节，在这些环节上具有优势的企业往往能够在 竞争中占据主动。 例：碳酸饮料
资源与能力的关系
资源尽管有重要价值，但依然不等于能力， 就本身而言，资源几乎是没有生产能力的； 而能力是生产活动对资源的有机组合与协调。
因此：
资源的特征：外显、静态、有形的
能力的特征：潜在、动态、无形的
营销能力分析
（1）产品竞争能力分析 （2）销售活动能力分析 （3）新产品开发能力分析 （4）市场决策能力分析
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中， 将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升 华而形成的核心竞争力所产生的。
有关能力分析的传统观点
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析 方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的 地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优 势和劣势。 通常把能力分为营销能力、生产管理能力、财务能 力、组织能力、技术开发能力等。
Interbrand发布2012全球品牌价值排行榜
中国品牌价值排行榜
品牌 企业名称 品牌价值（单位：亿元人民币） 海尔 海尔集团公司 702.00 联想 集团有限公司 470.00 红塔山 玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司 469.00 五粮液 四川省宜宾五粮液集团有限公司 338.03 第一汽车 中国第一汽车集团公司 337.10 TCL TCL集团股份有限公司 336.66 美的 美的集团 272.15 长虹 四川长虹电子集团有限公司 271.66 KONKA 康佳集团股份有限公司 150.12 青岛 青岛啤酒股份有限公司 125.77
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
价值链分析
价值链分析包括以下内容：
• 识别和界定活动 • 分析活动的意义和效率 • 寻求提高活动效率或重组的途径
外包：从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择
人力资源管理
辅助活动
技术开发 采购
企业常常通过外部供应商购买其 价值创造活动的一部分，这些供 应商能够更有效率的完成这些业 务
Service
服务
物流的输出 物流的输入 运营
市场与销售
主要活动
价值链分析的步骤
一、内部环境分析的目的 1、弄清企业现状，包括资源、能力、已有 业绩和存在问题等，这些因素都是企业可 自行控制的； 2、了解企业现已确定的将在战略规划期内 实施的改革、改组、改造和加强管理的措 施，并预测其成效(因为这些措施在制定战 略规划时都必须考虑)； 3、明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。 外部环境的分析主要回答“企业可以做些 什么”，而企业内部环境分析则主要回答 “企业能够做些什么”。
有关企业能力的传统分析方法
弱 评价尺度 市场渗透能力 产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力 1 □ ⊙ ⊙ ⊙ ☆ ⊙ ⊙ 2 中等 3 ☆ ⊙ □ ☆ 4 强 5
☆ □ ☆ ⊙
□ □⊙ ☆ □ ☆ ☆ □
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
服务
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
采购
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
服务
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
技术开发 采购 服务
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
人力资源管理 技术开发 采购 服务
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
销售 及 市场
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
公司基础结构 人力资源管理
辅助活动
技术开发 采购
物流 的 输入
运营
物流 的 输出
□
有关企业能力的新视野
为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们 的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从 实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、 知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所 拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优 势的来源。
价值链的概念
价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动 整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以 分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系 统。
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
辅助活动
主要活动
价值链的构成
识别可以增加价值的资源和能力
企业文化分析
所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同 遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。 对企业文化进行分析应注意把握以下内容： • （1）企业文化现状分析。 • （2）企业文化建设过程分析。 • （3）企业文化特色分析。 • （4）企业文化与战略目标及内外环境的一致性分析。 • （5）企业文化形成机制分析。
二、基本活动
三、辅助活动
1、内部后勤（进货）； 1、采购； 2、生产作业； 2、技术开发； 3、外部后勤（发货）； 3、人力资源管理； 4、市场和销售； 4、企业基础设施 5、服务
“6+1”理论
从2005年开始，整个世界已经进入了 “产业链战争”的 时代。整条产业链的环节可以概括为“6+1”。
二、内部环境分析的重要性
在信息技术与全球化的带动下，企业竞争 环境的变迁较之过去更为快速和激烈，因此， 企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握 将比过去更为困难。 相比之下，企业内部环境与能力更容易管 理与控制，更适合作为企业战略方向拟定时 的参考依据。
第二节 企业资源与能力
一、企业资源
鄂尔多斯 内蒙古鄂尔多斯羊绒集团有限责任公司 56.83 宗申 宗申产业集团有限公司 54.53 古井贡 安徽古井贡酒股份有限公司 38.85 宜华 宜华企业（集团）有限公司 30.72 远东 江苏远东集团有限公司 30.08 王朝 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司 27.09 五粮春 四川省宜宾五粮液集团有限公司 26.65 雪中飞 波司登股份有限公司 26.36 金德 金德管业集团有限公司 25.55 奥康 奥康集团有限公司 24.76
解放 中国第一汽车集团公司 113.67 燕京 北京燕京啤酒集团公司 111.72 长安 长安汽车（集团）有限责任公司 106.97 双汇 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司 106.36 哈药 哈药集团有限公司 106.35 利群 杭州卷烟厂 105.15 雪花 华润雪花啤酒（中国）有限公司 88.16 999 三九企业集团 83.06 小天鹅 江苏小天鹅集团有限公司 82.71 波司登 波司登股份有限公司 70.21 白云山 广州白云山制药股份有限公司 63.16 红旗 一汽轿车股份有限公司 57.57
第四章 内部环境分析：资源、能力与核 心竞争力
本章共分为五节：
第一节 内部环境分析的目的和重要性
第二节 企业资源与能力
第三节 企业价值链
第四节 企业核心竞争力
第五节 内部环境分析的IFE矩阵分析法