曾庆学培训培训师
曾庆学讲师简介
曾庆学讲师简介武汉大学管理学硕士，两年港资企业（丝宝）企业战略规划经验和六年人力资源管理咨询与培训经验。
现任武汉时代光华教育发展有限公司首席咨询顾问、高级培训讲师，中国管理传播网、中部经理人网、中国管理思维网等机构的特约培训讲师，曾任武汉丝宝集团发展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询有限公司副总经理、咨询总监。
曾老师立志于管理咨询与培训事业，专注于企业战略管理、组织管理和人力资源管理理论、技术与实践的探索与研究，与世界知名的跨国公司诺基亚、IBM、宝洁等在中国地区的人力资源总监建立有长期的战略合作关系，是华中地区著名的战略、组织与人力资源管理咨询专家和管理技能、领导力与团队建设等领域的培训专家。
在“中国管理传播网”、“中国管理智慧网”、“中国管理思维网”、“中国华夏管理网”、“中国医药经济研究中心”等媒体和网络上都设有曾老师的咨询专栏。
曾老师曾在《企业管理》、《经济日报》、《咨询与决策》、《经济问题探索》和《中国管理传播网》等杂志和媒体上发表文章160多篇。
咨询领域：战略-组织-人力资源管理咨询（为企业搭建现代化的基础管理平台）。
企业战略管理咨询：倡导基于企业核心竞争能力和可持续发展的四层级战略管理理念，即企业基本战略-战略定位、发展战略（总体战略）、竞争战略（业务单位战略）和职能战略的制定与实施咨询；组织管理与组织创新变革咨询：为企业设计适合企业战略发展需要的组织结构和核心工作流程，并在环境、市场、竞争者和企业战略等因素急剧变化的情况下为企业提供组织创新变革咨询；人力资源管理咨询：倡导基于战略价值和人才开发的人力资源管理理念和在企业中实施分层分类的人力资源管理思想，分层即将企业中的人力资源分为领导决策层、管理执行层、业务骨干层和事务操作层进行开发和管理，分类即将企业中人才分为战略性人才、通用性人才、独特性人才和辅助性人才进行开发与管理。
在人力资源管理咨询领域，曾老师独创基于战略价值的5P-S人力资源管理咨询模型在中国管理咨询界具有很大影响力。
曾庆学：高效团队建设
行动计划 角色分类
决定责任制还 是自制的团队
演练冲突管理
监控进度与目标 的对比情况
改进流程 评估团队
团队形成
团队训练
及时培训
确定方向
团队终止
回顾和学习 重新指派团队 成员 对照目标衡量成就 招集关键的人 定义目标和范围 识别技能
团队发布
确定团队 运作指南
庆贺成功
团队发现
确立团队要求
核心组
曾老师职业培训
第三阶段 （Norming）：团队正常运作阶段
第四阶段 （Performing）：团队高效运作阶段 第五阶段（Creation）：团队创新阶段
曾老师职业培训
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团队发展的阶段
效能
团队医生
创立
磨合
发挥
高效
下降
新生
时间
曾老师职业培训
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建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程
业绩评价 定义角色和职责
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构 •主管决策做什么 •团队决定怎么做 •团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
•主管和团队负有
责任 •人事职能由主管和 团队共同处理
•主观对团队的成功
负责 •人事职能由主管处 理
团队（work team）：1+1>2 团队的概念：团队即是一种为了实现某种目标而 由相互协作的个体组成的工作群体 团队的规模（影响因素）：6-12人
曾老师职业培训
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群体与团队
工作群体 团队工作
领导者 管理者
执行者
曾老师职业培训
职业生涯规划--课件
时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟
我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有
离开的打算了。
• 其实这也正是B的初衷。 一个人的工作，永远 只是为自己的简历。 只有付出大于得到， 让老板真正看到你的 能力大于位置，才会 给你更多的机会替他 创造更多利润。
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离开老虎 狐狸还能风光无限？
• A先生，是一家跨国化工企业的销售部经理，想当年，
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生涯规划的指导原则
一、建立正确的心态
归零 A
突破设限、开放心胸
B 生涯规划是投资，可降低个人风险
C 放下身段，虚心学习
D 了解他人专长
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生涯规划的指导原则
二、选择学习的领域 A 有发展潜力的行业 B 有发展的企业 C 从个人兴趣出发 D 与工作相关之跨业领域
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生涯规划的指导原则
三、善用学习渠道
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沃特恩的人生阶段划分
• 第一个七年（出生-7岁）：充满幻想，最敢表达心 中的愿望。
• 第二个七年（7-14岁）：想象时代，开始谋划未 来。
• 第三个七年（14-21岁）： 青春期，形成自己的价 值观。
• 第四个七年（21-28岁）：在社会实践中，开始发 现人生的意义，把握人生的机会。
• 第五个七年（28-35岁）：积累社会经验，证实和 强化已发现的人生真谛。
职业生涯规划
华中科技大学管理学院高级管理人员培训中心 曾庆学 老师
职业
2
职业人的角色塑造及职业素质培养
职业化素质
职业化精神
职业化能力
敬业 专业 协作
责任 创新 规范
思维能力 执行能力 社交能力
学习能力 管理能力 表达能力
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职业化精神
如何对培训师进行培训
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/6
•曾庆学人力资源管理
•观念篇：培训与培训师
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/6
•曾庆学人力资源管理
•著名企业的培训
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求•著名企业的员工培训
惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。
•著名企业的员工培训
IBM：魔鬼训练法 IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际 著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学 无止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的 费用相当总营业额的2％。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到 为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达 20年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。 曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周 的培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了 解IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习 怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨 越高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户 等。如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在 工作里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的 一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责 后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM 的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM 的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM 里盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门 教自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。
曾庆学培训培训师
曾庆学培训培训师在当今竞争激烈的职场环境中，培训师这一角色愈发重要。
他们不仅要具备扎实的专业知识，还需掌握精湛的授课技巧，以便有效地将知识和经验传递给学员。
而曾庆学，作为培训界的翘楚，以其独特的方法和理念，为培养优秀的培训师做出了卓越的贡献。
曾庆学深知，成为一名出色的培训师，首先要有深厚的知识底蕴。
因此，在他的培训课程中，知识体系的构建是基础。
他会引导学员广泛涉猎各个领域的知识，从管理学、心理学到社会学等等，帮助学员搭建起一个全面且系统的知识框架。
以管理学为例，曾庆学深入浅出地讲解各种管理理论和方法，如泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及现代的精益管理等。
他不仅阐述理论的核心要点，还通过实际案例分析，让学员明白如何将这些理论应用到企业管理的实践中。
同时，他会鼓励学员阅读相关的经典著作和最新的研究成果，不断拓宽自己的知识面。
在心理学方面，曾庆学着重讲解学习心理、动机理论和群体心理等内容。
他让学员了解学员的学习过程和心理特点，从而能够更好地设计课程和采用合适的教学方法，激发学员的学习兴趣和积极性。
比如，通过了解学员的动机需求，培训师可以在课程中设置适当的奖励机制和挑战任务，增强学员的参与度和成就感。
除了知识的积累，曾庆学强调培训师要具备敏锐的洞察力。
他认为，一个优秀的培训师应该能够迅速捕捉学员的需求和问题，从而有针对性地进行教学。
为了培养学员的这一能力，他会组织各种模拟场景和案例分析，让学员在实践中锻炼观察和分析的能力。
例如，在一次模拟培训中，曾庆学安排了一组具有不同背景和性格特点的学员。
他要求参与培训的学员仔细观察每个学员的表现和反应，分析他们的学习风格和潜在需求。
然后，根据观察结果，调整教学策略和内容，以满足不同学员的需求。
通过这样的实践练习，学员逐渐学会了如何从学员的言行举止中发现问题，并及时做出有效的回应。
另外，曾庆学非常注重培训师的表达能力。
他认为，清晰、准确、生动的表达是培训师成功的关键之一。
薪酬管理讲义
薪酬管理--曾庆学武汉大学管理学硕士，2年港资企业（丝宝）企业战略规划经验和6年人力资源管理咨询与培训经验。
现任北京时代光华教育发展（武汉）有限公司首席咨询顾问、高级培训讲师，同时担任中国管理传播网、中部经理人网、中国咨询频道、博锐管理在线、中国华夏管理网、中国管理思维网、北京奇正创业研究院、中国石油大学等机构的特约培训讲师，曾任武汉丝宝集团发展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询有限公司副总经理、咨询总监。
曾老师立志于管理咨询与培训事业，专注于企业战略管理、组织管理和人力资源管理理论、技术与实践的探索与研究，与世界知名的跨国公司诺基亚、IBM、宝洁等在中国地区的人力资源总监建立有长期的战略合作关系，是华中地区著名的战略、组织与人力资源管理咨询专家和管理技能、领导力与团队建设等领域的培训专家。
在“中国管理传播网”、“中国咨询频道”、“博锐管理在线”、“中国管理智慧网”、“中国管理思维网”、“中国华夏管理网”、“中国医药经济研究中心”等媒体和网络上都设有曾老师的咨询专栏。
曾老师曾在《企业管理》、《经济日报》、《咨询与决策》、《经济问题探索》和《中国管理传播网》等杂志和媒体上发表文章60多篇。
1：岗位评估的原理与原则 (3)（一）岗位评估的原理 (3)（二）岗位评估的原则 (4)2：岗位评估的方法大全 (5)1.岗位参照法 (5)2.岗位排列法 (6)3.岗位分类法 (6)4.因素比较法 (6)5.因素计点/评分法 (7)6.海氏（Hay Group）三要素评估法 (7)7.美世（Mercer）国际职位评估法 (9)3：薪酬设计的重要性与基本命题 (10)（一）薪酬的概念与构成 (10)（二）薪酬分配的根本目的和重要性 (10)（三）薪酬分配的四个基本命题 (11)4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 (12)（一）薪酬设计的原则 (12)1.战略导向原则 (12)2.经济性原则 (13)3.体现员工价值原则 (13)4.激励作用原则 (13)5.相对公平（内部一致性）原则 (13)6.外部竞争性原则 (14)（二）薪酬设计必须考虑的因素 (14)1.战略与发展阶段因素 (14)2.文化因素 (14)3.市场竞争因素 (15)4.价值因素 (15)5:薪酬设计的策略选择 (16)1.薪酬水平策略 (16)2.薪酬结构策略 (17)三种薪酬模式的比较表 (17)6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 (18)一、典型的薪酬体系 (18)（一）职务工资制 (18)（二）职能工资制 (18)（三）绩效工资制 (19)（四）经理人员薪酬设计：年薪制 (19)二、现代薪酬管理发展的趋势 (20)（一）全面薪酬制度 (20)（二）薪酬与绩效挂钩 (20)（三）宽带型薪酬结构 (20)（四）雇员激励长期化、薪酬股权化 (21)（五）重视薪酬与团队的关系 (21)（六）薪酬制度的透明化 (21)（七）有弹性、可选择的福利制度 (21)（八）薪酬信息日益得到重视 (22)7:布朗德薪酬管理咨询体系简介 (22)（一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 (22)（二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 (23)（三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 (24)（四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程 (25)1：岗位评估的原理与原则（一）岗位评估的原理岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
曾庆学-培训培训师
在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包 括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训 与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工 提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依 据，是体现企业文化的重要形式。”
2020/3/3
曾庆学人力资源管理
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2020/3/3
曾庆学人力资源管理
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认识培训与培训师
“未来惟一持久的优势是，比你的竞争对 手学习得更快。”这是美国管理大师彼 得·圣吉对企业领导人的忠言(L>C)。
人力资本需要培训才能增值，离开了 培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员 工是如此，企业的管理者更是这样。
曾老师咨询培训
武汉大学管理学硕士 ☆中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家 ☆北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问 ☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 ☆在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章50多篇
IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教 自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。
2020/3/3
曾庆学人力资源管理
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著名企业的员工培训
英特尔：“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文
企业培训师的核心能力(ppt 134页)
(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由 “硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在 培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。
海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制， 最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。海尔集团自 创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、 制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
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核心能力的三个方面
技能 态度 知识
习惯
......2021/3/22
曾庆学人力资源管理
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高效能训练(IMPACT)
I Interactive 互动的
M Motivational 激励的
P Practice
多练习
A Application 能应用
C Creative
有创意
T Touch(EQ)
......2021/3/22
曾庆学人力资源管理
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著名企业的员工培训
著名公司培训费占工资总额比例（2003） 通用电气 --------5.2% 惠普--- --4.8% 摩托罗拉 --------5.0% W·H·BRADY---- ----4.4% 德州仪器---------3.0% 海尔---------2.4% 平安保险---------3.2％，2年之内要达到6.5％
曾庆学：非人力资源经理的人力资源管理(经典培训课件)PPT文档共110页
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0
、
倚南窗以寄傲，审
容
膝
之
易
安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
曾庆学：非人力资源经理的人力资源 管理（经典培训课件）
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
访谈预告：资深管理顾问眼中的企业培训体系建设——访管理学博士曾庆学
碧海蓝天王(593458094) 9:03:141、首先，感谢曾老师参加我们的访谈节目，给了我们一个交流和学习的机会，按照惯律，请嘉宾介绍一下职业经历和企业背景，重点介绍当前的职业经历和背景，谢谢?培训师曾庆学(51301196) 9:03:39好的培训师曾庆学(51301196) 9:08:25曾庆学：别人说我是曾庆红的弟弟，其实不是。
1.2001年毕业于武汉大学管理学硕士，2007年获得管理学博士学位。
2001-2003年丝宝集团：发展研究部，从事品牌战略，组织战略研究，董事长顾问；2.2003年-2005年自由咨询顾问。
3.2005年，创办武汉麦立金管理咨询有限公司，2005年、2007年分别以不要报酬的方式担任两家企业总经理，探索企业经营管理实践的本质，为成就管理咨询品牌打下基础。
4.2009年独创M管理模式体系，并成功在3家企业实践，与3家企业签署了2年以上战略管理顾问。
现担任多家企业管理顾问和2家企业独立董事。
M管理体系：1.商业模式与客户创造系统；2.组织运行与管控系统；3.人才大厦开发与激励系统。
3包括：招聘引进系统、培训系统、绩效薪酬激励系统。
培训师曾庆学(51301196) 9:08:38仅此而以，欢迎大家指正碧海蓝天王(593458094) 9:10:08，若结束请以OVER示之培训师曾庆学(51301196) 9:10:51我的一点梦想：多帮几个企业发展，多帮一些人通过双手改变命运。
把麦立金办成全国有影响的实力品质管理咨询公司。
我非常喜欢讲课，非常喜欢钻研人才和培训，以及激励等。
因为咨询必须和培训结合起来，才能落地。
培训也最好和咨询结合起来，才能有效。
over培训师曾庆学(51301196) 9:10:57知道规矩了，哈哈碧海蓝天王(593458094) 9:15:092、，曾老师的经历和影响力令人羡慕。
从曾老师的描述中，我们可以看出曾老师是一个非常爱学习和追求卓越的人，也对咨询和培训有一份深深的热爱，有多的管理方面的朋友都希望能成为咨询师，培训师，曾老师能否给我们介绍一下是如何走上咨询和培训这条路的？另外，曾老师能否谈谈您对咨询培训行业目前的现状和未来的趋势的看法，谢谢？培训师曾庆学(51301196) 9:16:00天王同志，你一下子问了好多啊，幸亏我打字速度还可以，不然。
曾庆学高效团队建设
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队
•主管决定做什么并 •主管决策做什么
且给出怎么做的结 •团队决定怎么做 构
•主管和团队负有 •主观对团队的成功 责任 负责
•人事职能由主管和 •人事职能由主管处
团队共同处理 理
Autonomy
•团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
团队建设中的危险信号
三、非正式组织
团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织，产生有两 种原因，一是团队的领导故意行为。二是团队成员在价值观、性格、 经历、互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的 需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，它通 常是松散型组织；后者则是紧密型的，其愿景通常与团队愿景不致， 随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正 式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神 的和开拓精神。
有效的团队
曾庆学高效团队建设
有 效 团 队 的 要 素（Effective Team Elements ）
Task Accomplishment & Problem Solving 完成任务和解决问题
Analytical or Logical Skill
分析或逻辑的技巧 Creative Thinking Skills 创造性思维的技巧 Communication Skills
n 时间：30分钟 活动目的：通过具体活动来说明，团队的智慧高于个人智慧的平均组合，只要学 会运用团队工作方法，可以达到更好的效果。
n 概况 大约七月中旬上午十点钟。 你乘坐的飞机坠落在美国西南部索纳拉大沙漠中。 飞行员和副飞行员都死了，其他人都活着。 飞行员在飞机坠落前没有告诉任何人飞机所在的位置，只有一些人在出事前
曾庆学-培训培训师-PPT文档资料135页
2019/11/20
曾庆学人力资源管理
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著名企业的员工培训
英特尔：“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文
曾老师咨询培训
武汉大学管理学硕士 ☆中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家 ☆北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问 ☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 ☆在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章50多篇
曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的 培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解 IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎 样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越 高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。 如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作 里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流 人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。 这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培 训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那 一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛 传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。”
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2020/9/18
曾庆学人力资源管理
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2020/9/18
曾庆学人力资源管理
2
学习公约
第一条 守时：准时上下课 第二条 自制：教室内禁烟、零食，禁接、收手机 第三条 守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈 第四条 放开：放开自己，积极互动 第五条 空杯：心态归零，学习、学习、再学习 第六条 尊重：注重仪表、注重礼貌 第七条 信赖：信赖老师、信赖其他学员、信赖同事 第八条 准备：准备学习用具、随时回答问题、随时参与活动
英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和 制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管 理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会 主要练就沟通技能和发展员工的能力。
联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只 “看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。
在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包 括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训 与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工 提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依 据，是体现企业文化的重要形式。”
曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的 培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解 IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎 样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越 高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。 如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作 里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流 人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。 这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培 训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那 一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛 传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。”
海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制， 最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。海尔集团自 创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、 制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
摩托罗拉：百年大计培训为本
பைடு நூலகம்
2020/9/18
曾庆学人力资源管理
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著名企业的员工培训
IBM：魔鬼训练法 IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著
名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无 止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费 用相当总营业额的2％。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为 公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20 年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。
2020/9/18
曾庆学人力资源管理
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著名企业的员工培训
惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。 惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平
(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由 “硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在 培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”
麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一 下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位 有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。
化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔 并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位 赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工 作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的 时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能 力。
IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教 自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。
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英特尔：“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文