项目管理成熟度模型
项目管理【75】项目管理成熟度模型
项⽬管理【75】项⽬管理成熟度模型项⽬管理成熟度模型在基于项⽬管理过程的基础上把企业的管理⽔平从混乱到规范再到优化过程分成有序的多个等级，形成⼀个逐步升级的平台。
1、项⽬管理成熟度指的是项⽬管理过程的成熟度。
项⽬管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使⽤该模型⽤户需要知道⾃⼰现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。
kerzner项⽬成熟度模型有5个梯级：（1）通⽤术语：具有共同的管理术语（2）通⽤过程：管理过程复⽤（3）单⼀⽅法：⽤项⽬管理综合TQM、风险管理、变⾰等各种管理⽅法（4）基准⽐较：与其他管理因素⽐较，⽤项⽬办公室来⽀持这些⼯作（5）持续改进：在项⽬办公室的指导下改进项⽬管理战略规划2、OPM3，组织级项⽬管理成熟度模型，提供了⼀个项⽬组合、项⽬集和项⽬管理⽀持获得最佳实践的组织级视⾓。
可理解为“战略”（项⽬是“战术”），致⼒于集成以下内容：（1）知识：项⽬组合、项⽬集和项⽬过程的知识（2）组织战略：使命、愿景、⽬的和⽬标（3）⼈：有⽤途能⼒的资源（4）过程：过程改进各个阶段的应⽤3、组织级项⽬管理成熟度模型中，过程改进的步骤包括：（1）标准化：包含治理主体概述、⽂档化过程、沟通过程、遵守过程（2）度量：识别关键过程⽤户关注的度量指标、识别关键过程特性、度量关键过程特性、识别上游度量指标、度量关键输⼊（3）控制：制订带有上下限控制界限的过程控制计划、实施过程控制计划、持续观察过程运⾏是否在计划边界内（4）改进：识别过程根本问题判断根本原因、在有潜在解决⽅案的过程改进上进⾏有针对性的努⼒、明确解决⽅案后就把过程改进整合进组织的⼯作⽅法中4、使⽤OPM3的步骤（即运作周期）：获取知识、实施评估、管理改进、重复此过程5、OPM（组织级项⽬管理）是⼀个战略执⾏框架，是⼈员、知识和过程的集成（最佳实践、能⼒、成果），它基于⽬标市场价值战略，以贯穿所有层次的⼯具做⽀撑；OPM3（组织级项⽬管理成熟度模型）架构则更多，组件包括：（1）最佳实践：通过评估实际存在的最佳实践度量组织级项⽬管理成熟度（2）能⼒：能⼒展⽰了⼈员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项⽬管理。
项目管理成熟度模型的五个层次
项目管理成熟度模型的五个层次项目管理成熟度模型，听上去是不是有点高大上？其实啊，这玩意儿就像我们的成长一样，从蹒跚学步到走路稳健，经历了好几个阶段。
咱们得明白，这个模型一共有五个层次。
第一个层次就像是刚出生的小宝宝，什么都不会，完全是靠别人喂养。
项目管理的第一步嘛，就是把那些稀里糊涂的事搞清楚。
你要知道，很多小团队在这个阶段，常常是像无头苍蝇一样，东奔西跑，什么计划都没有。
老板喊一声，大家就赶紧行动，结果往往是忙得不可开交，啥事儿也没干成。
然后呀，咱们就来到了第二层次。
这时候，团队终于开始有点自我意识了，知道要制定计划，开始追求一些“看得见”的目标。
就像孩子慢慢学会了走路，虽然跌跌撞撞，但总算能稳稳当当地朝前走。
团队这时候开始意识到，项目需要框架和流程，虽然依旧有不少的混乱，但至少有了个方向。
要知道，很多项目在这个阶段也是波澜壮阔，计划赶不上变化，搞得项目经理心里头直打鼓。
接下来是第三层次。
嘿，这时候团队就像一颗小树苗，开始扎根了。
大家对流程的理解更深入了，项目管理的工具也开始上阵。
这一阶段就像是进入了青少年时期，叛逆又有理想，想着要干出一番大事业。
团队逐渐形成了自己的方法论，开始主动寻找最佳实践。
可是别高兴得太早，偶尔还会因为小问题而闹得不可开交，毕竟青春期谁没个叛逆呢？然后就到了第四层次，哇哦！这是个成熟的阶段，团队已经能够自信满满地应对各种挑战。
就像一棵参天大树，枝繁叶茂。
项目管理的工具和流程已经融入到团队的日常工作中，大家都心知肚明，任务分配得妥妥当当。
这个阶段最牛的就是，团队开始关注数据，运用分析来提升效率，像个老练的打工人，知道怎么把活儿干得又快又好。
不过，虽然看似一切都很完美，但这时候的团队也要时刻小心，别掉以轻心，毕竟风云变幻，总有意外。
终于来到了第五层次，哇，这就是项目管理的“终极”境界了，团队如同驾轻就熟的老司机，统筹全局，运筹帷幄。
项目管理不仅仅是工作了，更是团队文化的一部分。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种通过系统检查决定项目管理水平的有效工具，它利用一组支持因素和指标来评估组织的项目管理能力。
它主要用于识别组织绩效瓶颈，分析并采取有效措施来改善项目管理水平，以便提高项目实现绩效。
本文旨在介绍项目管理成熟度模型的基本准则及优势，并讨论它在组织项目管理中的应用。
一、什么是项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种评估项目管理过程的方法，可以根据企业自身管理实践及所使用管理领域的分类，以及企业所采用的项目管理模式，分析组织项目管理水平，并建立绩效指标。
项目管理成熟度模型主要由三个部分构成：立足点（baseline）、基线指标（benchmarking criteria）和指数（index）。
在应用过程中，企业可以通过立足点对组织管理水平进行评估，并根据指标和指数的测量结果，对组织的管理水平进行细化的分析。
二、项目管理成熟度模型的基本准则项目管理成熟度模型的基本准则包括三个方面：一是组织范围，即需要评估的企业范围；二是立足点，即成熟度模型的起止点；三是指标和指数，即运用成熟度模型的工具。
组织范围涉及企业的组织结构、业务流程和文化等方面。
这些因素是成熟度模型评估的根本因素，必须考虑到这些因素的内在联系，使成熟度模型的评估结果更加可靠。
立足点是本次评估的起点，它不仅包括组织范围，而且要求对当前组织本身的工作过程和项目管理模式进行相关分析，以便建立绩效指标，识别当前组织存在的事实问题、风险和机会。
最后，指标和指数的评估是本次评估的主要工具，它可以根据组织的实际情况对成熟度模型进行细化，从而分析组织的项目管理水平，客观地讨论绩效差异，并确定优化改进措施。
三、项目管理成熟度模型的优势项目管理成熟度模型具有以下优势：（1）基于客观指标评估组织项目管理水平。
项目管理成熟度模型可以对组织的项目管理实践进行客观评估，根据评估结果及时发现管理中存在的问题，为企业实现绩效持续改进提供可靠的依据。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel，简称PMMM）是一种可用于衡量组织在项目管理方面的程度的模型。
它有助于评估组织在流程、能力、实践、结构等方面的能力水平，进而实施合适的整改和改善计划。
PMMM一般包括五个主要维度：项目管理环境、项目管理能力、项目管理软件、项目管理实践和项目管理结构。
项目管理成熟度模型的价值项目管理成熟度模型的实施可以帮助组织更有效地管理项目，使项目更加成功：1. 促进项目管理的规范化和标准化：PMMM帮助有效地构建组织的项目管理框架，使其能够有计划地改善项目管理水平，以最大程度地提升项目效率、实现目标和达成成功。
2.善项目沟通：通过使用标准化的项目管理流程，可以改善项目团队成员之间的交流和沟通，消除相关方之间的误解，突出实施重要任务，并有效地避免冲突和问题的产生。
3.高项目效率：有效运用PMMM可以促进项目进度、减少项目风险，从而提高工作效率。
PMMM的应用及案例虽然项目管理成熟度模型最初是专门针对项目管理实践的，但PMMM的应用广泛，可以应用于改进所有类型业务流程。
在企业实施PMMM时，需要仔细研究四个要素：实践、流程、能力和结构，以评估组织在项目管理方面的程度并实施合适的改善计划。
比如，大型中国软件企业“X”在2020年采用PMMM，该公司开发了实施PMMM的详细计划，该计划重点改善公司对项目管理的流程、能力、实践和结构，以提高项目的效率、成功率和绩效。
这些改革主要包括建立新的项目管理流程，并使用软件和其他技术来实施它；实施新的工作分配机制，根据不同项目的特点分配资源；实施新的知识管理模式，将经验、知识和资源进行有效地统筹和利用；建立新的绩效管理模式，以保证项目目标和质量更准确、提高绩效。
PMMM对于企业发展的重要性自从20世纪90年代，随着公司日益复杂的科技和多变的市场，项目管理变得越来越重要。
企业需要关注项目管理的成熟度，优化机构运营，增强组织竞争力。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
项目管理成熟度模型
1.2问题研究现状项目管理成熟度模型主要是在软件过程成熟度模型CMM的基础__匕发展起来的，作为针对组织项目管理过程成熟度的一种衡量标准。
国外现己提出的一些项目管理成熟度模型，并在实际中得到初步应用，目前主要提出了如下几种项目管理成熟度的模型:(l)国际项L]管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型181，本文简称IPMA一PM3;(2)美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3，其最新版本于2003年10月发布191，本文简称PMI一PM3;(3)oGC项目管理成熟度模型5.0版本l，01，简称oGC一PM3;(4)美国KLR咨询公司(KLR一Consulting，Ine.)的5级项目管理成熟度模型I”I，简称PMS一PM3;(5)美国项目管理解决方案公司(ProjeetManagementSolutions，Ine，)的5级项目管理成熟度模型1121，简称PMs一PM3;(6)美国哈罗德·科兹纳(HaroldKerzner)博士的5层次项目管理成熟度模型l’3!，本文简称为科兹纳博士的模型或简称K一M3:(7)伯克利项目管理过程成熟度模型(BerkeleyprojectManagementProcess MaturityModel)，由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型;(8)美国顶石计划控制公司(C叩stonePlanning&Control，Ine.)的项目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，与此模型名称一致，简称ca一PM3;(9)美国微构技术公司(MieroFrameTeehnologies，Ine.)不[I项目管理技术公司(ProjectManagement几ehnologies，Inc.)开发的5级项目管理成熟度模型，简称MF一PM3;(10)澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(灿即p&MoorePtyLimited)的4级项目管理成熟度模型，简称KM一PM3;这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类:第一类:国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型IPMA一PM3，它主要通过项目管理，项目群管理，项目公文包管理，个人管理，组织设计，项目管理教育，项目管理研究，项目管理市场以及项目管理标准等九个指标来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)及项目型社会161，但是这些指标不够全面也不太适应我国的国情。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理成熟度模型随着企业规模的扩大和项目数量的增加，组织级项目管理成为了现代企业管理的重要组成部分。
为了确保项目的成功交付和组织的整体效能，许多组织开始采用组织级项目管理成熟度模型。
组织级项目管理成熟度模型是一种评估和改进组织项目管理能力的方法。
它提供了一种系统的框架，帮助组织识别当前的项目管理能力水平，并提供了一系列的指导和建议，以提高组织的项目管理成熟度。
该模型通常包括以下几个方面的评估和指导：1. 组织结构和流程：评估组织的项目管理结构和流程是否合理和有效。
这包括项目管理团队的设置、角色和责任的明确性，以及项目管理流程的规范性和适应性。
2. 项目管理方法和工具：评估组织在项目管理方面使用的方法和工具的成熟度。
这包括项目计划、风险管理、质量管理等方面的方法和工具的使用情况和效果。
3. 组织文化和领导力：评估组织的文化和领导力对项目管理的支持程度。
这包括组织对项目管理的重视程度、领导层对项目管理的支持和推动力度等方面的评估。
4. 人员能力和培训：评估组织项目管理人员的能力和培训情况。
这包括项目管理人员的技能水平、培训计划和培训资源等方面的评估。
通过对这些方面的评估，组织可以了解自身的项目管理能力水平，并制定相应的改进计划。
这些改进计划可以包括培训项目管理人员、优化项目管理流程、引入更先进的项目管理方法和工具等。
组织级项目管理成熟度模型的好处是显而易见的。
首先，它可以帮助组织识别和解决项目管理方面的问题，提高项目的成功交付率。
其次，它可以提高组织的整体效能和竞争力，使组织能够更好地应对市场的变化和挑战。
然而，要实施组织级项目管理成熟度模型并不是一件容易的事情。
它需要组织的高层管理支持和全体员工的积极参与。
同时，它也需要组织具备一定的资源和能力，以确保改进计划的顺利实施和持续改进。
组织级项目管理成熟度模型是一种评估和改进组织项目管理能力的有效方法。
通过对组织的项目管理能力进行评估和改进，组织可以提高项目的成功交付率，提高整体效能和竞争力。
csdn 项目管理成熟度模型opm3解释
CSND 项目管理成熟度模型OPM3 解释项目管理成熟度模型（OPM3）是全球领先的项目管理成熟度评估模型，它为组织提供了一个有力的工具，来评估、改进和增强其项目管理能力。
OPM3 由Project Management Institute（PMI）所创建，旨在帮助组织实现项目管理的最佳实践，并获得可持续的业务成果。
在项目管理中，成熟度模型是一种评估和优化组织项目管理过程和能力的方法。
OPM3 作为一个成熟度模型，帮助组织建立、评估和改进项目管理方法，以实现战略目标、提高绩效和增强竞争力。
那么，OPM3 究竟是如何解释的呢？让我们从一个更加宏观的角度来理解。
OPM3 将项目管理成熟度分为五个层次：初级（Ad-hoc）、可重复（Repeatable）、定义（Defined）、管理（Managed）和持续提高（Optimizing）。
这五个层次代表了一个组织在项目管理能力上的不同成熟度水平。
而这些成熟度水平又是通过多个领域和过程来评估和挑战的。
我们来分析一下OPM3 的结构。
OPM3 被分为四个主要部分：环境、实践、结果和能力。
在环境部分，主要关注组织文化、领导力和基础设施等因素。
实践部分则涉及到项目管理的各种方法和工具。
结果部分评估了项目管理所产生的业务结果。
而能力部分则聚焦在组织所需的项目管理技能和知识。
在项目管理成熟度模型中，OPM3 可以为组织提供以下好处：1. 识别组织在项目管理能力上的强项和短板，从而制定更有效的改进策略。
2. 提供一个全面的评估框架，帮助组织理解其在项目管理方面的现状。
3. 增强项目管理实践和流程的一致性，提高工作效率和质量。
4. 促进跨部门和跨项目的最佳实践共享，推动整体绩效的提升。
OPM3 是一个全面评估组织项目管理成熟度的工具和方法。
通过对组织环境、实践、结果和能力的评估，OPM3 能够帮助组织制定并实施有效的项目管理战略，从而实现战略目标和业务成果的可持续发展。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是用于评估企业在项目管理方面演进过程中存在的问题，从而帮助企业提高项目管理能力的一种模型。
它基于管理理论、组织形式和经验教训，从宏观角度解释了企业在管理项目过程中应当遵循的规则。
项目管理成熟度模型通常被分为五个阶段，分别为：初级、基础、可持续、完善和领先。
每个阶段都有其特定的演化路径和相应的绩效指标。
在探索企业的项目管理能力时，可以根据这五个级别来衡量企业在每个阶段的智能化水平，找出企业在当前项目管理阶段存在的需要改进的部分。
1. 初级阶段：组织的项目管理范围限于某一个特定的项目中，较少的技术和经济管理手段常常因为技术及财务梳理的复杂性而给项目管理带来巨大压力。
2.基础阶段：企业开始着手部署和实施项目管理流程，并将其应用于更大范围的项目管理任务之中。
此阶段应突出项目管理流程的标准化，为企业提供一种能够让其充分利用现有资源提高效率的管理手段。
3.可持续阶段：部署及实施项目管理流程使企业的绩效指标也相应的提高，其系统项目管理演进程度逐渐提升。
此阶段务必重视企业管理技能、绩效管理及决策正确性。
此外，务必加强企业的各平台的数据收集及实时反馈，帮助企业及时发现项目进行中出现的问题，以及拆解和重整项目范围，以保证项目管理整体有效性。
4. 完善阶段：企业项目管理机制较完善，企业项目管理政策也从宏观层面上更加明晰，并且更多的平台系统数据被加入到管理体系中，各部门间技术及沟通协作更加高效。
此阶段应加强企业价值观以及有效、可持续的供应链技术，并且拓展企业的跨国协作能力，以获得可持续的项目管理成功。
5.领先阶段：企业的项目管理已经达到数字化率非常高的水准，具有强大的竞争优势，帮助企业在市场上占据优势地位，不断学习和提高最新技术水平，不断优化其管理治理机制，获得可持续绩效增长。
通过这五级的项目管理成熟度模型，可以帮助企业快速发现在当前成熟度水平所存在的问题，并制定出针对性的改进措施，从而有效地提高企业项目管理的能力。
项目管理成熟度模型的各种表述样本
一、引言所有公司都盼望能获得项目管理成熟和卓越, 但很少有人理解当代意义上“项目成功”是一种非常苛刻原则。
知名项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”定义做出了新诊释, 就是不但要满足老式项目时间、费用和性能三大目的以及满足客户或顾客定义质量原则, 还要满足具备至少或者双方批准范畴变更、没有干扰组织公司文化或者价值观、没有干涉组织寻常工作进程这些条件。
所谓“成熟”, 简朴说就是在项目管理中达到成熟与卓越效果。
一方面应当明确是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好效果。
科兹纳博士指出:“肤浅应用项目管理, 虽然持续很长一段时间, 也不会达到什么出众效果。
相反, 这会导致重复错误, 并且更糟糕是, 你所学习是你自己错误而不是别人错误。
为了更广泛评价所有行业、公司项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM, Project Management Maturity Model）研究。
PMMM是参照软件工程中软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出。
二、项目管理成熟度模型各种表述项目管理成熟度模型有如下三个基本构成某些, 如图1所示:不同成熟度模型有不同表述, 下面简要简介几种比较流行模型:1. PMIOPM3模型PMIOPM3模型是一种三维模型, 第一维是成熟度四个梯级, 第二维是项目管理九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理三个版图层次。
如图2所示, 成熟度四个梯级分别是:（1）原则化（Standardizing）（2）可测量（Measuring）（3）可控制（Controlling）（4）持续改进（Continuously Improving）项目管理九个领域指项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、筹划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
组织项目管理成熟度提升策略与方法
组织项目管理成熟度提升策略与方法项目管理成熟度模型是一套用于评估和提升项目管理水平的框架和方法。
它通过对项目管理过程中的各种要素进行分析和评估，帮助组织识别其项目管理能力的优势和不足，并为其改进提供指导。
本部分将对项目管理成熟度模型进行详细的介绍，包括其定义、意义、评估方法以及提升策略等方面。
一、项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型是一种用于评估组织项目管理水平的框架和方法。
它通过对组织在项目管理过程中的各种要素进行分析和评估，如项目管理体系、人员能力、项目管理流程等，帮助组织识别其在项目管理方面的优势和不足，并为其改进提供指导。
二、项目管理成熟度模型的意义项目管理成熟度模型对于组织具有以下意义：1.评估项目管理水平：通过项目管理成熟度模型的评估，组织可以了解其在项目管理方面的实际情况，明确其优势和不足，进而制定相应的改进措施。
2.提升项目成功率：通过对项目管理成熟度模型的持续改进，组织可以不断完善其项目管理过程和方法，提高项目管理的效率和效果，进而提高项目的成功率。
3.增强组织竞争力：有效的项目管理是组织成功的关键因素之一。
通过提升项目管理成熟度，组织可以增强其竞争力，更好地适应市场变化和客户需求。
4.促进组织学习与发展：项目管理成熟度模型不仅是一种评估工具，也是一种学习和发展工具。
通过评估和改进，组织可以不断学习和积累经验，提升员工的能力和组织的整体水平。
三、项目管理成熟度模型的评估方法项目管理成熟度模型的评估方法通常包括以下几个方面：1.自我评估：组织应首先进行自我评估，了解自身在项目管理方面的实际情况，识别优势和不足，并制定改进计划。
2.专家评估：组织可以邀请外部专家或咨询公司进行评估，以获得更客观和专业的意见和建议。
专家可以通过对组织的实地考察、员工访谈、文档审查等方式进行评估。
3.问卷调查：组织可以通过问卷调查的方式收集员工和相关利益方的意见和建议，以了解组织在项目管理方面的实际情况和需求。
高项--项目管理成熟度模型
5、CMMI成熟度级别 五个成熟度级别，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
成熟度级别5级 成熟度级别4级 成熟度级别3级 成熟度级别2级 成熟度级别1级
持续优化级 已量化级 已定义级 已管理级 初始级
成熟度 级别
1级 2级
3级
4级
级别名称
解释
初始级 已管理级
已定义级
已量化级 持续优化
程描述比2级更为严谨，过程得到了更积极的管理。
3 （3）能力等级2级：已管理级 该等级的过程是按照方针和计划执行的过程，雇佣有技能的 人，有充分资源，有干系人参与，有监督和控制等。
2 （2）能力等级1级：已执行级 过程域的特定目标得到满足。
1 （1）能力等级0级：不完整级 执行过程不完整或是只执行了一部分，过程域目标没有得到 满足。
连续式表示能力等级
不完整级 已执行级 已管理级 已定义级
阶段式表示成熟度级别
初始级 已管理级 已定义级 已量化级 持续优化级
4、CMMI能力等级
四个能力等级，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
4
（4）能力等级3级：已定义级 与能力等级2级相比，3级采用的项目标准是从组织标准中剪裁
过来的，2级适用于特定项目而3级适用于特定的组织，同时3级的过
项目管理成熟度模型--架构图
项目管理成 熟度模型
项目管理成熟度 模型概述
Kerzner模型
OPM3模型
CMM与 CMMI模型
项目管理成熟度模型概述
项目管理成 熟度模型 概述
项目管理成熟度实际上是项目管理过程的 成熟度，项目管理成熟度模型是基于项目 管理过程的基础上，把企业项目管理水平 分成多个等级，形成一个逐步上升的平台 。
项目管理成熟度模型与评估
项目管理成熟度模型与评估项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model）是评估和提高组织项目管理能力的一种有效工具。
通过了解和评估组织在项目管理方面的成熟度水平，可以帮助组织识别存在的问题，并提出相应改进方案。
在项目管理领域，成熟度模型能够为组织提供明确的指导，帮助其建立有效的项目管理流程，提高项目的成功率和效率。
项目管理成熟度模型的意义项目管理成熟度模型旨在帮助组织全面了解其项目管理成熟度水平，通过评估和对比来发现问题并提出改进措施。
一个成熟的项目管理团队能够更好地规划、执行和监控项目，降低风险，提高交付质量，并确保项目目标的实现。
通过建立逐步提升的成熟度水平，组织可以逐步改进项目管理实践，提高整体绩效和效率。
项目管理成熟度模型评估方法项目管理成熟度模型通常由若干个不同级别的成熟阶段组成，通常包括初级、中级、高级和顶级四个等级。
评估组织项目管理成熟度的方法可以分为自我评估和外部评估两种方式。
自我评估自我评估是组织内部进行项目管理成熟度评估的一种方式，通过制定问卷调查、组织内部讨论和专家评估等方法，对组织在项目管理方面的实际情况进行评估。
自我评估可以帮助组织发现问题，及时采取改进措施，并为提高项目管理水平指明方向。
外部评估外部评估是由外部专业机构或顾问公司对组织项目管理成熟度进行评估的方式。
外部评估可以通过独立的视角和专业的方法，帮助组织全面了解自身在项目管理方面存在的问题和不足之处，并提供更深入的改进建议。
项目管理成熟度模型的实践应用项目管理成熟度模型适用于各类组织，不论规模大小。
在实际应用中，组织可以根据自身特点和需求选择适合的成熟度模型，并结合实际情况进行评估和改进。
通过持续跟踪和评估项目管理成熟度，组织可以逐步提升自身的项目管理能力，提高项目交付的成功率和效率。
总之，项目管理成熟度模型是评估和提升组织项目管理能力的重要工具，在项目管理实践中具有重要的意义。
业主方建设工程项目管理成熟度概念模型及其测评方法
业主方建设工程项目管理成熟度概念模型及其测评方法
业主方建设工程项目管理成熟度概念模型是指对业主方在建设工程项目管理方面的成熟度水平进行概括和描述的模型。
该模型旨在帮助业主方识别自身管理水平的优劣，并指导业主方进行管理提升。
该模型主要包括以下几个方面：
1. 组织架构和管理体系：包括组织架构、管理体系、管理制度等方面。
这些方面反映了业主方在建设工程项目管理方面的组织和管理水平的成熟度。
2. 项目管理流程：包括项目启动、计划、实施、监督和收尾等阶段的管理流程。
这些方面反映了业主方在项目管理流程方面的成熟度。
3. 管理工具和技术：包括管理工具和技术的应用和效果。
这些方面反映了业主方在管理工具和技术方面的成熟度。
4. 人员能力和素质：包括管理人员的能力和素质、专业技术人员的能力和素质等方面。
这些方面反映了业主方在人员能力和素质方面的成熟度。
测评方法主要包括以下几个步骤：
1. 确定评估对象：确定需要评估的业主方。
2. 收集数据和信息：采用问卷调查、专家访谈、档案查阅等方式收集数据和信息。
3. 建立测评指标体系：参考成熟度模型，建立针对业主方建设
工程项目管理成熟度的指标体系。
4. 评估成熟度水平：根据指标体系，评估业主方在建设工程项目管理方面的成熟度水平。
5. 提出改进意见和建议：根据评估结果，提出针对性的改进意见和建议，帮助业主方提升管理水平。
该模型和测评方法可以为业主方提供一个评估自身管理水平的工具和指导，同时也可以帮助其他相关机构对业主方进行评估和监督，促进建设工程项目管理水平的提升。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
项目管理成熟度模型概述
项目管理成熟度模型概述所谓项目管理成熟度，是指作为一个新的衡量和改进建设项目管理能力的概念，分析建设工程项目复杂性特征，进而分析项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用效果。
一、项目管理成熟度模型概述项目成熟度管理模型是指企业在发展过程中不断改善项目管理的能力来提高项目的成功率，其主要由组织项目管理能力和相应的结果、提升能力的顺序和评估能力的方法等三个部分组成，对于组织项目管理成熟度模型的OPM3，其是为组织提供一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具，其是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使组织的项目与其组织战略紧密地联系起来，将OPM3制定成一个适用于不同大小和形式的各组织的标准，从而实现组织战略目标的能力。
二、项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用效果（一）建设工程项目管理总所周知，建设工程项目是一项周期长、点多面广、建设规模大、施工復杂的系统工程，因此，建设工程项目具有时间复杂性和空间复杂性的特点，在时间复杂性方面，主要体现在建设周期长，投资大、风险大等方面，受政治、经济因素及建设项目一次性、不可重复性等自身因素的影响，在建设工程项目管理中，可能存在资源来源变化和政策调整变化的情况，导致建设工程项目既要承担风险又必须发挥创造性，进而造成建设工程项目在管理中具有较高的失败率。
在空间复杂性方面，其主要体现在地理上的具体空间和组织上的抽象空间两个方面，受地域广阔规模大的影响，由于建设工程项目的地理区域十分广阔，建设规模也比较庞大，规模庞大除了指参建人员数量庞大之外，还有很多人员来自不同的国家和不同的公司，这就给人员的沟通、组织与管理带来了一定的困难。
地理范围上的跨度巨大，导致了要想实现各参与方之间工作的协调一致，减少各参与方之间的利益等的冲突，这就给施工单位的工程项目建设带来了巨大的障碍，面对地理广阔规模庞大所导致的沟通障碍，其是工程项目空间复杂性的主要体现。
（二）建设工程项目成熟度模型的应用效果当前，虽然项目管理成熟度模型种类较多，但其各自的应用范围有限，例如CMM成熟度模型适用于软件业的项目管理。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(PMMM)是一种经过专业研究、实践和改进的重要项目管理理论，旨在帮助企业项目管理者更有效地实施项目，为企业带来更高的成功率。
项目管理成熟度模型的核心思想是把企业项目管理的环境抽象出来，称为“项目管理成熟度模型”，采用分层次的观点来描述和理解企业项目管理环境，帮助企业达到更高水平的项目管理能力和绩效。
首先，项目管理成熟度模型将企业的项目管理活动分为五个阶段：基础阶段、过程管理阶段、组织设计阶段、系统制定和实施阶段以及持续改进阶段。
其次，项目管理成熟度模型还强调了与项目管理相关的关键因素，这些因素通常分为四类：组织能力、管理细节、可操作性能力以及系统性能力。
它们可以帮助企业更好地实施项目，并提高其绩效。
此外，项目管理成熟度模型为企业提供了一系列有效的方法和原则，从而更好地帮助企业进行项目管理，其核心是“以持续改进为导向”。
这些方法和原则包括：设置项目目标，制定项目管理计划，实施项目活动，控制项目进展，管理项目风险，实施并持续改进项目管理过程。
最后，由于项目管理成熟度模型可以有效辅助企业实施项目，同时还可以改进企业的项目管理方式，从而获得更高的项目绩效和成功率。
事实上，已有许多企业采用项目管理成熟度模型实施项目，取得了良好的成果。
例如，美国杰瑞石化公司在实施一项改善点焊机性能的项目时采用了项目管理成熟度模型，成功的改善了点焊机的性能。
同样，比利时的乳制品公司也采用了项目管理成熟度模型，从而大大提高了其项目管理的效率和成功率。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种重要的项目管理理论，可以有效改善企业的项目管理能力，提高项目管理绩效，提高项目成功率。
它的实施取决于企业的管理水平和专业能力，但因为它的易用性和有效性，已经得到了许多企业的采用和认可。
项目管理成熟度模型 认证
项目管理成熟度模型认证1.引言1.1 概述项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的框架。
随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的组织意识到项目管理成熟度对于项目成功和组织竞争力的影响。
项目管理成熟度模型的基本思想是通过评估组织在项目管理方面的成熟度，并依据评估结果提供相应的改进建议，从而使组织能够更好地管理和控制项目，提高项目交付的质量和效率。
该模型通过定义一系列标准和最佳实践，帮助组织建立起有效的项目管理流程和体系。
通过对项目管理成熟度的评估，组织可以发现项目管理中存在的问题和不足，并在不同层次上制定相应的改进措施，从而逐步提升项目管理的能力水平。
项目管理成熟度模型的认证是为了验证组织在项目管理方面达到了一定的成熟度水平，通常由独立的第三方机构进行认证。
通过认证，组织可以得到外部权威机构的认可和肯定，提升组织的信誉度和竞争力。
本文主要将介绍项目管理成熟度模型的定义、背景以及其重要性和价值。
在总结项目管理成熟度模型的认证过程的同时，也将展望其未来的发展方向。
通过深入理解项目管理成熟度模型，我们可以更好地应用于实践中，提升组织的项目管理能力，推动项目的成功交付，实现组织目标的持续发展。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的章节分布和各个章节的主题内容进行介绍。
可以参考以下内容进行撰写：文章结构本篇文章主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要介绍项目管理成熟度模型认证的背景和目的。
首先，概述项目管理成熟度模型认证的重要性和现实意义，以及该模型在项目管理领域的应用前景。
其次，简要介绍文章的结构安排和各个部分的主要内容，为读者提供整篇文章的框架。
正文部分主要分为两个主题：项目管理成熟度模型的定义和背景，以及项目管理成熟度模型的重要性和价值。
在第一个主题中，将详细解释项目管理成熟度模型的概念和原理，介绍成熟度模型的发展历程和不同层次的成熟度模型。
然后，探讨项目管理成熟度模型的背景，包括它如何应对项目管理中的挑战和提高组织绩效的作用。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型
简介
本文档旨在介绍项目管理成熟度模型，包括其定义、目标和主要组成部分。
项目管理成熟度模型是一种用于评估和提升组织项目管理能力的工具。
定义
项目管理成熟度模型是一种系统性的方法，用于评估组织在项目管理领域的成熟度水平，并提供相应的改进建议。
通过评估不同组织的项目管理能力，可以帮助组织识别自身的短板，并制定改进策略，提高项目管理绩效和项目交付成功率。
目标
项目管理成熟度模型的主要目标包括：
1. 评估组织的项目管理成熟度，了解其在项目管理方面的强项
和弱项；
2. 提供改进建议，帮助组织在项目管理方面取得长期的改进；
3. 促进组织项目管理能力的提升，提高项目成功率。
主要组成部分
项目管理成熟度模型通常包括以下主要组成部分：
1. 成熟度级别：将组织的项目管理能力划分为不同的成熟度级别，通常包括初始级别、已定义级别、已管理级别、已优化级别等。
每个级别都有其特定的特征和要求。
2. 评估指标：用于评估组织在不同项目管理领域的表现，包括
项目规划、项目执行、项目监控等。
评估指标通常以问卷调查或面
谈的方式进行收集。
3. 改进计划：根据评估结果，制定相应的改进计划，包括培训、流程优化、资源调整等。
改进计划应该具体明确，并有明确的责任
分工和时间安排。
结论
项目管理成熟度模型是一种有助于组织提升项目管理能力的重要工具。
通过评估组织的成熟度水平，并制定相应的改进建议，可以帮助组织在项目管理方面取得长期的提升和成功。
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项目管理成熟度模型文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]项目管理成熟度模型项目对于任何组织的成功都是至关重要的。
越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功，什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。
1组织项目管理成熟度模型OPM3简介为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。
只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
什么是OPM3“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。
单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。
OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
”OPM3的用途OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。
OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。
OPM3可以有以下的用途：1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。
3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。
成熟度模型的各种表述项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。
项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：图1成熟度模型的构成不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。
1．PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
成熟度的四个梯级分别是：（1）标准化的（Standardizing）（2）可测量的（Measuring）（3）可控制的（Controlling）（4）持续改进的（ContinuouslyImproving）（5）中国最庞大的管理资料库下载图2OPM3模型的四个阶梯项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理的五个基本过程是指启动过程（InitiatingProcesses）、计划编制过程（PlanningProcesses）、执行过程（ExecutingProcesses）、控制过程（ControllingProcesses）和收尾过程（ClosingProcesses）。
组织项目管理的三个版图是单个项目管理（ProjectManagement）、项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。
2．Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：（1）通用术语（CommonLanguage）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
（2）通用过程（CommonProcesses）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目（3）单一方法（SingularMethodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
（4）基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作（5）持续改进（ContinuousImprovement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
图3Kerzner模型的五个梯级每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。
3．SEI的CMM模型软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：（1）初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。
没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。
（2）可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。
这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。
（3）被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。
在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。
（4）被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。
软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。
（5）优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。
图4CMM模型的五个梯级4．Jugdev&Thomas的项目管理成熟度模型Jugdev&Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级。
（1）就事论事的应对（ad-hoc）（2）程序规范化办事（Repeatable）（3）组织化的管理（Organized）（4）整体化的管理（Integrated）（5）可持续改进（Sustained）图5Jugdev&Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级5．James&Kevin的项目成熟度模型该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。
该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采用PMI的九个领域。
PM成熟度模型第1级初始过程第2级结构和标准过程第3级组织和制度过程第4级管理过程第5级优化过程整体管理（5）SEI的CMM成熟度分级PMI知识领域每个知识领域细分为特定的部分，用于测定成熟度和制定改进计划。
特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表示。
范围管理（6）时间管理（5）费用管理（5）质量管理（4）人力资源管理（4）沟通管理（4）风险管理（5）采购管理（4）OPM3的历史和发展上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了30多种。
从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。
1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。
JohnSchlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧。
OPM3计划将于2003年第3季度完成。
”OPM3计划的成果将包括：a.术语列表（Aglossaryofterms）b.结果（Outcomes）指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。
这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。
c.意外变量（Contingencyvariables）这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。
这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。
d.组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。
包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。
同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。
OPM3打算作为标准模型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMBOK）的形式出版，并将包括以下的功能：2如何阅读该书的介绍性说明。
2解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被识别的、对通过项目实施组织战略非常重要的能力。
2使用户/读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组织相关的。
2使用户/读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实践”的能力，重点是确定这些能力的现状。
2使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较。
2使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高的。
OPM3将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程，见图6。
图6组织绩效改进的过程随着对OPM3的研究和实施，相信将带来以下的变化：1.“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。
2.OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会。