战略联盟案例资料

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3、戴姆勒与克莱斯勒联盟成果
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超 过4.4万人，去年营收1，400亿美元， 比前年成长12％，宾士 车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆， 而克莱 斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。合并后 最初有一年上半年第二季营业收入比去年同期增加17％，特别 是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下 31万辆的新纪录，比去年同期成长12％，整个集团则共卖出了 8，510，000辆汽车，比去年同期多出2，000辆。这些事实 说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
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横向一体化战略的主要原因
原因
1、获得垄断 2、竞争需要
3、规模效益
4、资本和人 力资源丰富
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些 贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲 市场，实现了对其市场份额的垄断
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的 竞争和提高效率的手段，企业往往选择 横向一体化战略 韩国现代汽车公司主席朴先生曾在 1998年预测在21世纪只有6-7家大型 汽车制造商能生存下来。规模经济才 能存活
2、失败的外在原因
这次合并恰好处在整个汽 车工业与经济形势开始下 滑的转折点。克莱斯勒未 能认清形势，正好在需求 下降前将大量投资放在高 档车型上，而克莱斯勒的 品牌对消费者并没有足够 的号召力，其并不能做到 借品牌提高销量。
另外，在其发展的黄金时 期，克莱斯勒似乎忘记了 竞争对手的威胁。尽管积 极使用了大量的促销手段， 但克莱斯勒还是丧失了部 分市场份额。
内在原因
过度发扬创业型文化
克莱斯勒计划到2005市场 份额增加20%，为此，克 莱斯勒斥巨资修缮工厂， 更新设备，耗资巨大。
放任的企业文化
放任的企业文化导致了沟通障 碍与协作失调。每个团队都在 购买零部件上各自为政，不同 的车型使用不同的平台与部件 ，这样企业就丧失了规模经济 优势。
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技术（高固定成本）和生产能力过剩 是采用该战略的主要动因
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2、合并公司的高层管理者的国际视野
戴姆勒-克莱斯勒并购案的两家公司高层管理者（CEO）都有 丰富的国际知识和经验
罗伯特·伊顿
1992年，在罗伯特·伊顿成为了 克莱斯勒的首席执行官后，在 1993年亏损25亿美元的惨淡经 营迅▪之速De后反sc，弹rip克，tio莱1n9斯9of4勒t年h的e获b经得us营了in状e3s7况s亿 美元的利润，超过销售额的7%， 远远高于它的两个主要竞争对 手。
约尔根. 施拉姆普
戴姆勒的CEO约尔根.施拉 姆普曾在美国的欧几里得有 限公司就职，且有在南非工 作的经历，这些都使他具有 全球视野。施拉姆普上任之 初就发起了很多革新。他为 公司设定了明确的宗旨和方 向。他将公司的业务数量从 35个减少到23个。他重视 股东权益的做法极大冲击了 传统的德国商业文化。
1、戴姆勒与克莱斯勒联盟的背景
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新 兴科技，还是传统企业，似乎都难抵"大 者恒大"的合并风潮。合并有可能带来更 多的市场。戴姆勒集团所答的算盘是与克 莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增 加市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地 区，瓜分了93%的市场，戴姆勒则在欧洲 称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有 克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有 戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未来 广大的市场，一拍即合，成就了历史上最 大宗的汽车合并案。
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四、联盟失败的主要原因
1、失败的内在原因
文化因素
合并与兼并往往伴随着不同 文化之间的纠葛，即使是相 似企业之间的合并，情形也 是如此。
施伦普的主要失误
施伦普的错误决策酿成了严 重的后果。其下令在合理的 市场销量之外增产75 000辆 旧式汽车，导致库存严重失 衡。
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2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗 下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴 姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻” 行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱斯勒 正式完成分拆程序，在通过股东大会投 票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股 份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下 19.9％的股份。
两家企业之间的平滑融合 还存在其他障碍。戴姆勒 面临着调整自身的重任， 使自己从一家保守的德国 公司转变为一个面对多元 文化的大型跨国公司
民族性问题
文化20认04同
管理方式的转变
美国公司的一些设计人员 和管理者认为，合并就是 被德国公司接管了。因此 他们选择离开了公司而加 入了通用和福特
允许被兼并企业在很弱的控 制下继续经营对兼并企业而 言无疑是一种巨大的隐患， 尤其是当被兼并企业是一家 外国企业时情形更是如此
L/O/G/O
战略联盟案例分析-------戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的 战略联盟案例
制作人：田慧
Contents
一、戴姆勒与克莱斯勒联盟的概况 二、两公司的具体合作情况 三、联盟的后期发展 四、联盟失败的主要原因
五、戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购案启示 六、致谢
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一、戴姆勒与克莱斯勒联盟的概况
1、戴姆勒与克莱斯勒并购过程中战略类型
两家公司的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫 水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企 业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业 企业进行联合的一种战略 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进 行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽 车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车 互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后，创造性思维与技 术领先的关键----公司相对 无拘无束的文化不仅遭遇了 挑战，而且受到德国人的否 认与排挤
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三、联盟的后期发展
1、转折--------失败
被看作“天作之合”的合并最终成了绚丽的合并谎言。新婚的 蜜月期实在太短，短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转 为酸涩。由于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、 道奇等车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。2年 不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于 2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以 下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。 克莱斯勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取 得了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度， 克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而在之后的几年中，除了 2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可 陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克 莱斯勒的企图。
如何尽量符合 公司跨国并购 的要求
为合并后的公 司设立管委会, 使之既能实现 联合管理又能 体现平等合并 的理念。
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2.并购是一项复杂的经济行为
其间涉及诸如财务、法律、政府、人事安排等难以解决的棘手问 题。但在并购过程中,双方最敏感、最关心的问题是并购中的价 格问题,即如何合理合法地评估目标企业(包括收购企业)的价值。 戴姆勒-奔驰公司的财务顾问认为, 账面价值法对于戴姆勒-奔驰 公司不合适。同时, 根据德国合并的惯例, 在进行公司价值评估 时一般不采用股票市值作为评估标准, 因为影响股票市场的因素 很多, 有时政治人物的讲话都会对公司的市值产生重大影响。针 对两家公司的合并是整体合并, 两家公司的经营比较稳健, 其未 来收益具有可预测性, 故在最后的决策中采取了收益法。
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2、联盟的原因
1、经济全球化的推动 经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行 业的竞争压力， 这迫使他们不得不走上强强联合的道路
2、扩大市场占有份额 面对汽车市场供大于求的现状， 通过借助彼此的现有市场， 利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场
3、降低生产成 通过两公司的合并来实现大规本模生产，创造规模效应。在采购、 营销、 技术协作以及零部件互换方面开展协作， 降低营销成本
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3、联盟的过程
考虑合并
1998年1月中旬，戴姆勒管理委员会主席 E.Schrempp在参加车展期间拜会了克莱
斯勒的CEO--J.Eaton,双方提出合并想法
L/O/G/O
Thank you!
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4、两公司并购中的文化冲突
在这家具有显赫荣耀的德 国企业与历史悠久的美国 企业的巨型合并中，出现 意识形态问题并不令人感 到奇怪。公司普通员工之ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ间的相互憎恨甚至追溯到 了第二次世界大战
兼并企业总是试图将自己 的文化强加给被兼并企业 正如我们在戴姆勒与克莱 斯勒的合并案中所看到的 那样，在不平等合并中浮 现出了多少的傲慢与忿恨
1998年2月，两个公司的有关人士进行讨论 讨论合并
首次会面 1998年2月17和18日，两个公司的行政、财务
、法律、财务公司代表首次见面
5月5-6日，两家公司的代表一致同意合并协议， 并在5月7日签署协议并对外公开
签署协议
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二、戴姆勒与克莱斯勒的具体合作情况
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3. 戴克联盟是文化冲突的一个典型案例
戴姆勒一克莱斯勒公司案例是跨国公 司管理文化冲突的一个典型案例, 通 过分析我们发现, 文化差异在跨文化 沟通与管理中是一种必然的现象, 如 处理不当, 这种非管理因素必将成为 影响公司经营管理失败的决定因素。
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五、戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购案 启示
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购虽然失 败了但是其中有很多值得我们借鉴 的东西：
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1.合并需考虑以下问题：
价值评估（ P/E 值、盈余）
确定能符合两 国惯例并充分 考虑双方利益 的组织控制结 构