纷美与利乐的较量

垂死挣扎的岁月
最初，洪钢找到一些大型乳企，希望他们能给纷美拨 出一丁点采购份额。但对方拿出与利乐签订的捆绑销售合 同：“老洪啊，不是我们不帮你，这违反了合同法啊。” 吃了闭门羹的洪钢，立马掉头转攻中小客户。“中小客户 打法野蛮，并且受利乐的压榨更为严重，只要有利可图， 就能避开与利乐的合同，跟纷美站在一起。”面对包装成 本节约的巨大利益，这些中小客户迅速和洪钢结成同盟， 与利乐展开了“敌进我退，敌退我进”的艰苦游击战。纷 美由此凿开了利乐的市场封锁。而利乐为了对付这样的挑 衅，使出了“胡萝卜加大棒”的策略，一方面针对偷用纷 美包的客户，实施更严厉的警告与惩罚；另一方面用免费 赠送一定数量的利乐包，请客户到国外旅游，以及提供更 好的售后服务等手段，来奖励忠实于自己的客户。
长吁了一口气的洪钢，将攻击目 标对准了利乐严防死守的大客户 阵营
从此开始了
如何才能穿越这危机四伏的专利雷区呢？
洪钢专门成立了知识产权部门，对利乐的专利进行了地 毯式的扫描后，发现其实可以将其分为两类：一是值得尊敬 的真实专利，一碰就得死；二是阻碍竞争对手的策略性专利， 很可能只是纸老虎。 于是，他组织团队分两路出击。 一方面，针对真实专利，采取“替代性研发”的策略， 即研发出另外一种解决办法，替代利乐相应的专利，以达到 相似的功效。这种替代，很可能是以牺牲一些效率为代价， 但也有可能持平于利乐的效率，甚至超出。 比如，采用5层复合材料的利乐包，就是其雷打不动的 真实专利，而纷美包则采取7层复合材料替代。诸如此类的 “替代性研发”，纷美已经完成了300多项，其中还有40多 项成了属于自己的专利。
另一方面，针对策略性专利，搜集大量拆穿它的证据， 通过法律的手段，坚决将其打掉。至今，纷美已经打掉了 利乐9个策略性专利。其中一个例子是，2006年纷美进军 大客户阵营时，遭遇了利乐包上的策略性专利——识别码。 所谓识别码，其实是一项定位技术。在高速运转的灌 装机上，定位器发出射线，锁定原材料上的一个个识别码， 帮助切割刀精准定位，将原材料切割成一段段相同规格的 半成品。 利乐公司不但将利乐包上的识别码，注册成专利，还 使自己灌装机上的定位器，只能识别自己利乐包上的识别 码，并也将其注册成专利。 这样一来，竞争对手不得印制利乐包上的识别码，而 自己的识别码又不能被利乐的灌装机识别，客户也不得更 改利乐灌装机上的定位器。最终，利乐就顺理成章地成了 客户的唯一选择。 其实，定位技术早已是全球通用的技术，而利乐只是 自创了识别码的形状，这明显是一个限制竞争的策略性专 利。于是，洪钢一纸诉状将利乐告上法庭，要求废止这样 的专利。
纷美究竟怎样对抗利乐这只大象呢？
巨头变脸 “林冲与宋江”如何揭竿而起
纷美包装董事长洪钢，在利乐工作了整整14年，可谓利乐在中国 的功勋元老。但是最终他成了利乐帝国的叛将，另立大旗反戈一击。 其间的原因，可以归结于两件事情。 一是2001年的一次客户满意度调查，他与一个熟识的广东客户吃 饭聊天。由于双方是多年的合作伙伴，他本以为会得到客户一如既往 的好评。谁知酒过三巡，对方愤懑地告诉他：利乐曾经卖给他们一个 灌装机配件，价格7万元。后来他们参加一个德国的展会，碰巧看见这 个配件的生产商，出于好奇一问价格，竟然只要7000元！“我以前一 直很相信你们公司，谁知道，我们都是在给你们打工啊！”年近半百 的客户说着说着，竟然失声痛哭。客户的哭诉仿佛当头一棒，令洪钢 大为震惊：“这不是压榨客户吗？” 二是辞职后的洪钢原本打算做一家PE从事投资。当时正值中国PE 行业兴起之时，洪钢把合伙人都找好了。但就在此时，利乐前同事毕 桦却找上门来：“老洪，利乐这生意，咱们也可以做啊！”他的这句 话，令洪钢为之一振：“这事儿太大了，以前想都不敢想。”从此， 洪钢和伙伴开始了艰苦的反叛创业路途…………
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然而纷美仍旧处于亏损不盈利的危险，要解决这个问题还是 需要像伊利这样的大客户的订单来盈利，但是当时也只有利乐才 能满足其巨大的产能需求。于是纷美引进一条拥有40亿包的饱和 年产量的生产线，但利乐的垄断使得行业封闭，其他企业根本没 有熟练的操作工，一切都得从头摸索。心急如焚的洪钢，不仅亲 自抓起了一线员工的培训，还带着技术总监到生产线上，与员工 一起想办法提高产能。从2003年起，足足花了3年多时间，纷美 才通过提高产能，逐渐将成本降至跟利乐持平。 在艰苦的岁月里，洪钢几乎听到了资金链崩断的声音。他和 毕桦找遍了各个银行贷款，但嫌贫爱富的银行却把他们拒之门外。 幸亏上帝保佑，纷美得到了鼎晖资本强大支持，纷美渡过了灭顶 之灾，而且现金流由负转正，年销售额从最初的几百万元，增长 至1个亿，并抢下1%的市场份额。紧接着又吸引了资本大鳄贝恩 4000万美元的投资，曾经一口拒绝的银行，主动提高了授信额度， 上门来给纷美放贷；供应商也不再担心纷美哪天死掉，给予了更 长的账期与更低的价格……
然而，利乐的锁链就真的无懈可击吗？
客户之所以冒着极大的风险，仿冒利乐的灌装机配件和包 材，是因为他们确实不堪利乐的压榨。利乐包竟然占了乳品成 本的30%~40%，仅仅略低于牛奶本身的成本。一家年销售100 亿元的乳企，就有30多亿元流进了利乐的腰包。挑战利乐的 基石其实一直存在——客户没有选择，客户急需选择。 洪钢深知：利乐之所以坚决采取“捆绑销售”的模式，是 因为包材这个真正的利润来源，并非跟灌装机一样，具有难以 企及的技术门槛。换言之，只要仔细规避利乐在包材上的技术 专利，就很可能研发出拥有自主技术的包材，以替代称霸全球 的利乐包。 由此，洪钢不仅自己下定了背水一战的决心，还说服了6 名分别负责销售、技术、生产和物流等关键部门的利乐旧部， 放弃了利乐丰厚的高薪，与他和毕桦一起“落草为寇，揭竿而 起”。
让我们看看利乐的封锁： 1、利乐真正难以替代的技术壁垒，集中在灌装机上。在外 行人看来，要破解利乐的商业枷锁，就必须研发出拥有自 主技术的灌装机。可这谈何容易，且不论高不可攀的技术 门槛，一套设备几百上千万元的造价，也非普通企业能够 承受。 2、利乐更绝的是，它并不靠灌装机赚钱，而是将其以极低 的亏本价格卖给客户，迅速形成市场卡位，再捆绑上真正 的利润来源——数以亿计的包材，要求客户必须用他的包 材来生产加工产品。 3、为了封杀一切可能冒出来的竞争对手，利乐还专门聘请 了商业侦探公司，当发现有人在仿冒利乐产品时，随即派 出一大堆律师起诉，直到把这些仿冒者告得被当地工商局 查封，罚款几十上百万元。将任何一丝竞争威胁都扼杀在 摇篮中。
谢谢欣赏……
2007年初，嗅到风声的利乐，连忙告知所有 中国客户：过去双方所签合同中，所有涉及违反 《反垄断法》的条款自动作废。当时又正值伊利、 蒙牛等乳业巨头的迅速扩张，包材供应出现了缺口， 许多大客户开始大胆选用纷美包，来弥补利乐包的 供给不足。 由此，洪钢彻底解开了利乐严密的封锁，冲进 大客户阵营的纷美，立即迎来了销量暴涨。这时， 毕桦找洪钢打赌，认为纷美能在两个月内，月销量 达到3000万包，洪钢则认为不太可能。结果洪输 了，按约定的赌注，剃光了头发，后来就一直保持 这个发型。
要从根本上破解这道封锁，只有通过法 律的手段。自2004年，洪钢就开始为了推动 我国《反垄断法》的出台，而四处奔走。 事实上，在当时由于国有企业存在“行 政垄断”，我国的《反垄断法》已经难产了9 年。但不少外资企业的垄断现象，正越来越 明显。比如，金山软件告过微软；三角轮胎 告过米其林……但都因为证据不足、法律模 糊等原因不了了之。
但洪钢则不一样。他不仅翻阅了所有关于利乐 在欧美涉嫌垄断的英文资料，整理出了十几万字的 投诉材料，还找到权威专家，形成一份关于外企在 中国垄断情况的详实的长篇报告。 为了立法，他连续八次拿着报告向商务部、发 改委和人大进行反垄断申诉，并奔走于行业协会和 各个媒体进行游说，甚至通过各种渠道，将报告形 成动态清样，呈至国家领导人的案头。 “公平不是靠施舍，它是你与生俱来的权利， 但需要勇气去争取。”2007年8月，《反垄断法》 通过全国人大常委会表决，2008年8月1日正式实施。
吹啊，我就 是这么牛！！
现今，纷美已在全球范围内，成为行业瞩目 的焦点。它在山东省、内蒙古格林格尔和德国哈 雷工业区分别建有工厂，以中国为总部，已经把 尖刀伸向了利乐的欧洲总部，纷美的刀子架到了 利乐的脖子上，接下来就是逐一破解利乐的全球 产业霸权了。 ——蚂蚁已经变成了小象，而反叛的战斗仍 在继续。一个行业的商业文明，也由此进化。