建立平衡计分卡进行业绩评价
基于平衡计分卡的企业环境业绩评价
考虑环境 因素 的业绩评价需要对企业 的经济绩效 、环境绩效
出，可持续发展 和环境保护 已经成为了社会关注的焦点 ，企业的生 和社会绩效进 行综合考评 。环境绩效虽然 只是对企业环境 方面的
产和经营活动越来越需要 考虑 到环境 因素的影响。企业环境业绩 绩效做 出了评价 ，也离不开财务绩效指标和社会绩 效指标 的支持 。
美 国复兴全球公 司业创始人兼总裁诺顿 于１９９２年首次提出了平衡 济 、环境和社会 的“三赢”。在顾客视角 ，为 了提高客户对企业的信赖
计分卡 ，将管理会计理论 与实践相结合 ，形成 了独特的业绩衡量体 度 ，提高企业的市场 占有率 ，进而提高企业的效益 ，可将环保产品销
系 。平衡计分卡通过将财务指标和非财务指标有机结合 ，把业绩 售量、因环境问题引起 的客户投诉纳入顾客维度。在内部流程视角 ，
（一 ）将环境指标纳入平衡 计分卡各个维度 全线纳入法是不
要的管理工具之一 ，可以提高企业的管理水平 。平衡计分卡不仅强 改变平衡计分卡现有的四个视角 ，将环境指标整合到各个视角去。
调短期业绩平衡标准 ，而且强调长期战略业绩 ，减少企业 只重视短 由于环境业绩指标 中既采用了财务指标也涵盖了非财务指标 ，既涉
评价作为一种监督和促进 企业加强环境保护工具 ，为企业在从事 同样 ，环境绩效指标也要同时采用财务和非财务指标 ，外部和内部
环境管理过程 中在节约资源和治理污染等方面取得 的环境保护效 指标 ，兼顾长短期 目标的平衡 。平衡 计分卡 以四个 维度 为支撑 ，指
率 和效果提供衡量标准。
导提供实现各方面平衡 的指标性要素 ，帮助企业实 现经济 、环境 和
的执 行基础 。它 以企业 的战略为导 向 ，以管理为核 心 ，从财务 、顾 习与成长视角 ，将接受环保培训的员工数 、环保培训次数 、工作 环境
平衡计分卡在房地产企业业绩评价中的运用
２ 平衡计分卡的 内涵
平衡计分卡是进行企业业绩评 价的有 效方法之一 。 美 国的 Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ和 Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ于 ２ Ｏ 世纪 ９ ０ 年 代设计出平衡 计分卡 ， 该方 法在企业 中得 到广泛应 用。 平衡计分卡的核心思想在于立 足于企业 战略管理 ， 通过 对创造企业未来 良好业绩驱 动因素的分析 和衡量 ， 从财 务、 客户 、 内部业务流 程 以及学 习与成 长等 四个 维度综 合衡量和评价 企业 的经 营业绩 。因为 它平衡兼 顾 了战 略与战术 、 长期和短期 目标 、 财务和非财务指标 、 内部 和 外部指标等诸 多方面从而得名平衡计分 卡。 根据平衡计分 卡的评价框 架 ， 成本 、 财务和 价值 的 业绩评价方法 是企 业 战略业 务单元 层 次 的财务 层 面。 而顾客层 面 ， 核 心顾 客 对 产 品 或 服 务 的 满 意 ， 可 巩 固并 增强企业 的市场 竞争 优势 ， 确 保 企 业 长 远 业 绩 。 内部 业 务 流 程 是 企 业 向顾 客 提 供 产 品或 服 务 的过 程 ， 重 点 衡量那些 与股东 和客户 目标 息息相关 的流程 。企 业 的 学 习与成长反映企业是否具有 能继续 改进和创造 未来 价值 的能力 ， 从而成为实现上 述三个方 面指标 的基础 。 可 以看到 ， 平衡计分卡在保 留传统财务 指标 的同时 ， 引 入顾客 、 内部业 务流程 以及 学 习与 成长 三个 方面 的评 价 指 标 。通 过 四 个 维 度 之 间 的 逻 辑 关 系 ， 找 到 了一 个 全面 的绩效测量框架和推动绩效实现 的科学 思路 。
主 导 的 产 业 竞 争 。如 何 提 高 房 地 产 企 业 的 管 理 水 平 、 管 理 质 量 和 持 续 发 展 能 力 成 为 房 地 企 业 亟 需 解 决 的 问题 。
平衡模式下的业绩评价举例
平衡模式下的业绩评价举例1. 引言在企业管理中，业绩评价是评估员工或团队完成工作任务的过程。
在不同的管理模式下，业绩评价的标准和方法也有所不同。
本文将以平衡模式为例，介绍一种在平衡模式下进行业绩评价的方法，并通过举例说明其应用。
2. 平衡模式简介平衡模式，又称为平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），是一种综合的业务绩效管理系统。
它从不同的维度衡量和评估企业的绩效，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡模式通过将组织的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现整体目标的管理。
3. 平衡模式下的业绩评价方法在平衡模式下，业绩评价不仅仅关注财务方面的指标，还应该考虑到顾客满意度、内部流程优化、员工学习与成长等因素。
下面是一个以平衡模式进行业绩评价的举例。
3.1 财务绩效财务绩效是企业运营中最直接可见的绩效指标。
可以通过比较收入、成本和利润等指标来进行评价。
例如，在某家餐饮企业中，可以考察每月的总收入、毛利率、每桌平均消费额等指标的增长情况，评估企业的财务绩效。
3.2 顾客满意度顾客满意度是一个重要的非财务绩效指标，反映了企业产品和服务质量的好坏。
在平衡模式下，可以通过顾客调研和客户投诉率等数据来评价顾客满意度。
比如，在一家电商企业中，可以通过定期进行顾客调研，收集顾客对产品质量、物流服务、售后服务等的评价，以此来评估顾客满意度。
3.3 内部流程优化内部流程优化是提高企业运营效率和降低成本的关键。
在平衡模式下，可以通过监控和改进关键业务流程来评价内部流程优化的效果。
例如，在一个制造企业中，可以通过追踪生产线的生产效率、废品率和产品质量等指标来评估内部流程的改进效果。
3.4 学习与成长学习与成长是企业持续发展的基础。
在平衡模式下，可以通过员工培训和能力发展等因素来评价学习与成长。
例如，在一家IT公司中，可以通过员工参加的培训课程数量、技能认证考试通过率等指标来评估员工的学习与成长情况。
平衡计分卡在商业银行客户经理业绩评价中的应用
的客户经理绩效 评价体 系 ，将 银行 的战 略转化 为客 户经理的 日常行为 ，以有效实现银行 的战 略 目标 。 二 、财务维度的商业银行客户经理业绩评价 财务维度业绩评 价是对结 果 的评价 ，可以从 效
其 目标 是为了更好 地实 现公 司的战 略 ，提高经 营活 动的效率 和效果 。研 究表 明 ，战略执 行能 力 比战略 本 身的质 量更为重 要 。有效 地实现 公 司的战 略 ，必
考虑股东的长期价值 ，对模 拟利 润进 行调整 ；从 效 场决定 的 （ 黄老金 ，２ ０ ） ０４ 。银行需综合考虑相 同期 率上来看 ，由于银行是经 营风 险的企 业 ，因此可 以 风险资产收益率对客户经理的经营效率进行评价 。
１ 、模 拟 利 润 的计 算
限的低风险资产 收益率 、分行上存 总行利 率、同业
行性 建议 为核心 的 内部 业务 流程 维度评 价指 标，以培 训 出勤率、考试 通过 率、工作 态度和职 业 素 养为核心 的学习与 成长维度评价 指标 ，最后综合考虑客 户经理在上述 四个方 面的业绩评价 结
果 ，建 立了客 户经理综合 业绩评价 体 系，为商业银行对客 户经理 的业绩评价提供参考 。
须将战略转化为可 操作 的行动 ，成 为每个 人 的 日常
率和效果两个方 面来评价 客户 经理 的当期业 绩。从 效果上来看 ，可 以把 客户经理 在评 价期 内为银行 创
造 的 利 润 规 模 作 为 评 价 指 标 ，但 由 于 不 能从 银 行 损
工作 ，因此 ，建立 科学 的绩效评 价体 系成 为建立 战
Байду номын сангаас
的行为 ，使组织 围绕战 略协 同化 。笔者将 平衡 计 分卡应用于商业 银行客 户经理 绩效评 价 ，建立 包括
业绩评价与平衡计分卡
业绩评价与平衡计分卡一、引言在现代企业管理中，业绩评价是一项重要的管理工具，用于衡量组织实现其目标的成果。
业绩评价可以帮助企业管理者了解企业的整体情况，确定目标和策略，改进业务流程，并激励员工的工作表现。
平衡计分卡是一种常用的业绩评价方法，它从不同的角度衡量企业绩效，使企业能够全面地评估其业绩。
二、业绩评价的意义和目标业绩评价的目标是帮助企业管理者了解企业的绩效，包括财务和非财务绩效。
财务绩效主要关注企业的财务结果，如利润、收益和市值。
非财务绩效则更关注过程和能力，如客户满意度、员工培训和创新能力。
通过评估财务和非财务绩效，企业可以全面了解自己的情况，找出问题并采取行动改进。
业绩评价的意义在于提供有关绩效的信息，以便管理者做出决策。
通过分析和解释绩效，管理者可以确定企业的优势和劣势，制定相应的战略，并制定业务计划。
此外，业绩评价可以帮助企业激励员工，提高其工作满意度和业绩。
通过设定明确的目标和奖励制度，员工可以更好地了解自己的工作目标，并有动力去实现。
三、平衡计分卡的概述和目标平衡计分卡是一种综合评价方法，旨在衡量企业的各个方面绩效。
它包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过评估这些维度，平衡计分卡提供了一个全面的评估企业绩效的框架。
财务维度主要关注企业的财务结果。
它包括诸如利润、收益和现金流量等指标。
通过评估财务绩效，企业可以了解其盈利能力、偿债能力和价值创造能力。
客户维度主要关注企业与客户之间的关系。
它包括客户满意度、客户忠诚度和市场份额等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解客户对其产品和服务的满意程度，并确定提升客户价值的方法。
内部流程维度主要关注企业内部流程的效率和效果。
它包括诸如生产效率、质量控制和交付时间等指标。
通过评估这些指标，企业可以找出流程中存在的问题，并采取行动改进。
学习与成长维度主要关注企业的创新和员工能力。
它包括研发投入、员工培训和创新能力等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解其创新能力和员工发展情况，并提供相应的支持和资源。
D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究
营销界D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究冯艳（大连财经学院会计学院）摘要：平衡计分卡作为战略管理工具越来越受到人们的重视。
随着我国日益加快与国际接轨的速度，平衡计分卡逐渐被我国企业所应用，但就其研究和应用水平来讲，与发达国家尚有一定距离。
研究平衡计分卡，探索出一套适合我国企业实际状况的战略性业绩评价体系，对指导企业正确应用平衡计分卡，提高企业业绩评价水平，增强企业战略管理能力具有重大意义。
关键词：D公司；平衡计分卡；业绩评价；战略目标 平衡计分卡引入我国后，在一些企业取得了很好的实施效果，但是对于大多数企业来讲，其运用成效并不显著。
究其原因，在很多企业实施平衡计分卡的过程中存在忽视平衡计分卡应用背景等问题。
为此，本文以D公司为背景，研究平衡计分卡在我国企业中的实施情况，并针对我国企业应用平衡计分卡过程中可能出现的问题提出一些解决方法。
D公司背景及业绩评价体系现状D公司成立于1948年，是以航空发动机等产品的研发、制造、营销和服务为主要业务的高科技企业。
D公司肩负着战略转型、业务拓展、研发、制造等多重任务。
近年来，公司虽然在战略转型方面取得了一些进展，但各模块业务相对独立，本质上没有统一实践公司战略，从而导致各部分产能不均、创收不强等问题。
公司在多重任务的压力下，必须建立一套科学和完善的业绩评价体系，加强对结果与过程的考核，将战略目标与战略执行有机联系在一起。
多重任务对管理体系提出了新要求，经过认真分析发现，平衡计分卡在提升战略协同、强化战略执行和完善业绩评价方面具有显著作用。
目前对D公司管理体系进行了研究，现状如下：一、个人业绩考核偏重销售指标D公司在制定个人业绩考核指标时，主要偏重销售指标，采取了由高层管理人员从上而下直接下达的方式，将企业的销售指标直接下达给各个部门，然后由各个部门负责人进行进一步的划分，分配给各个岗位的员工，整个流程中体现战略指导作用的管理能力不足，缺少员工的积极参与。
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以帮助企业通过四个维度（财务、客户、内部流程和学习与成长）来评估业绩，以便更好地实现战略目标。
下面以招商银行为例，介绍基于平衡计分卡的公司业绩评价。
财务维度：招商银行的财务指标主要包括净利润、资产质量、资本充足率、资产负债表结构等。
净利润是衡量银行经营业绩最基本的指标，而资产质量和资本充足率则涉及到银行风险管理和稳健经营。
资产负债表结构是指银行的资产和负债构成，对银行的资金利用效率和风险控制能力有重要影响。
客户维度：招商银行的客户指标主要包括客户满意度、客户增长率、客户忠诚度等。
客户满意度是指客户对银行的服务质量、产品设计和定价等方面的满意程度，客户增长率是指银行服务的客户数量增加的速度，客户忠诚度则是指客户对银行的忠诚程度，如长期持有银行股票、定期存款等。
内部流程维度：招商银行的内部流程指标主要包括业务流程效率、员工发展和培训、信息技术系统等。
业务流程效率是指银行服务开展的效率和准确性，员工发展和培训则是指银行注重员工职业发展和提高能力的程度，信息技术系统则是指银行信息化程度和信息管理水平。
学习与成长维度：招商银行在学习与成长方面同样非常重视，其主要指标包括员工绩效、员工满意度、知识管理等。
员工绩效是指员工在岗位上的工作表现，员工满意度则是指员工对工作环境、
培训机会等方面的满意程度，知识管理则是指银行积极推动知识共享和知识管理的能力和水平。
综合来看，招商银行建立了一套较为完整的绩效评估体系，以平衡计分卡为核心，多个维度综合考核，帮助银行更好地实现战略目标，为客户提供更好的服务。
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种结构化的管理工具，可以协助企业识别并量度关键绩效指标，进而衡量企业的绩效表现，并根据衡量结果来制定相应的计划和行动方案。
平衡计分卡可以帮助企业从多个角度来评估绩效，包括财务、顾客、内部业务流程以及员工和学习成长等方面。
在企业业绩评价中，平衡计分卡的应用对于企业的未来发展具有重要意义。
具体来说，平衡计分卡的应用可以从以下三个方面来表述：1. 绩效评估与考核平衡计分卡提供了一种对企业进行宏观与微观绩效评估的方法，能够帮助企业更好地了解自身的优劣势，并在此基础上制定相应的战略和实施计划，从而达成业务和财务目标。
这种绩效评估方式能够使企业财务、顾客、内部流程和学习成长四个方面的表现更加量化，并通过不同的预算、指标体系进行量化评估，以避免单纯以财务指标为核心进行绩效的考核。
在实际应用中，企业可以将平衡计分卡体系结合具体的业务场景，根据企业的战略目标进行详细划分并制定指标。
2. 战略规划与执行平衡计分卡可以帮助企业制定和优化战略规划，并监督组织与战略目标之间的关系，从而实现整体战略实现。
根据平衡计分卡的理念，企业的战略目标可以从不同的角度来分类，比如财务、顾客和内部流程等方面。
然后，就可以从不同的层面来划分指标、设立目标和衡量绩效，并最终帮助企业实现战略目标。
3. 组织学习与成长平衡计分卡体系的应用也可以激发组织学习和成长，从而培养人员背景、技能、知识等方面的能力，进而提升组织的整体竞争力。
企业可以从平衡计分卡的视角来评估员工的知识、技能和学习成长等方面，通过对员工的培训和晋升等方式，提升员工的素质。
企业还可以通过这种方式来优化组织结构和业务流程，从而提高组织的整体效率和水平。
总的来说，平衡计分卡在企业业绩评价中的应用可以帮助企业量化目标，制定明确的衡量指标和评价体系，并制定相应的战略规划和实施计划，提高企业竞争力和战略规划的成功率。
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着市场竞争的日益激烈，企业业绩评价成为企业管理中不可或缺的一环。
而建立科学、合理的业绩评价体系，是企业落实战略目标、提高管理效率、激励员工的重要保障。
在业绩评价体系建设过程中，基于经济增加值（Economic Value Added，EVA）和平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的组合应用已成为一种先进且广泛应用的方法。
本文将就如何基于EVA和BSC构建业绩评价体系进行探讨，并提出一些建议。
一、EVA和BSC的概念和优势1. EVAEVA是一种以经济增加值为核心的绩效管理指标，它通过净资本成本减去资本投入在税后净利润计算得出，准确地衡量出企业经营活动创造的真正价值，体现了企业资本的成本及其所产生的经济效益。
EVA强调企业的盈利能力和管理效率，提供了一个全面、客观、科学的绩效评价指标。
2. BSCBSC是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出的一种全面、平衡的绩效评价系统。
其核心理念是通过四个维度（财务、顾客、内部业务流程、学习与成长）的平衡考量，促使企业从各个角度全面衡量绩效，实现战略目标的有效落实。
EVA和BSC分别从不同的角度对企业绩效进行评价，两者相辅相成，具有如下优势：（1）弥补了传统财务指标的不足，克服了只关注短期财务绩效的缺陷。
（2）提高了激励和激励员工的效果，使员工更加注重企业价值的创造。
（3）有助于企业实现长期战略目标，促进战略的可持续发展。
1. 制定明确的战略目标在建立业绩评价体系的初期，企业应明确制定战略目标，并将其分解为与EVA和BSC相关的绩效指标。
这些目标和指标要与企业发展战略紧密结合，能够反映企业战略和价值创造的需求。
2. 设计合理的绩效衡量体系在衡量企业绩效时，应当综合考虑EVA和BSC两种方法，将财务绩效、市场绩效、内部流程和学习与成长等各个方面纳入考量范畴。
应为每个绩效指标确定权重，确保各项指标在绩效评价中的合理性和公正性。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
平衡计分卡：建立企业业绩评价体系的工具
、
运用 平衡 计分卡建立企业绩效评价体 系的理论依据
平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而设计 的一种战略绩
３ 对企业 内部经营过程 的评价 。内部 经营过程是 指公司从
效管理 和评价 的工具 ， 这种新 的战略管理工具在很大程度上解决 输 入各种原材料 和顾客需求到公 司创 造出对顾客有价值 的产 品
新市场 增加收入和毛利 ．才能发展壮大 从而增加股东价值 。
这 基于平衡计分卡 的战略性绩效考核体系就是 为实现企业战略 创 新 和 学 习反 映 了公 司 和 人 员 素 质 的提 高 ． 是企 业长 期稳 定 发
目标服务 ， 将财务指标和顾 客满意程度 市场 占有份额 质量和 展 的基 础 也 是企 业 在 长 期 竞 争 中的 核 心 竞 争 优 势 。 工艺 新 新 服务 经营效率和创新等非财务指 标有机 结合 ， 综合反映企业业 技术的运用要求对企业的管理人员和职员进行不断的与之相关的 绩的新型业绩评价 系统 。该 指标体 系应包括以下几个方面
维普资讯
经 营 管 理
建立企 业业绩 评价体 系的 工再
ｍＩ ｙ 文华 Ｊ
［ 摘 来 建 立 企 业 绩 效评 价 体 系。 ［ 词 ］平 衡 计 分卡 企 业业 绩 评 价体 系 评 价 工 具 关键 长 期 以来 ， 国 大 部 分 企 业 采 取 的是 工 业 化 时 代 的 以 财 务 指 度 来 考 虑 企 业 的 战 略 目标 和 绩 效 考 核 时 定 要 非 常 重 视 客 户 维 我 一
湖南工 学院
要］平 衡 计 分卡 是 企业 业 绩评 价体 系的有 效 工 具 ，本 文从理 论依 据 、 系构 想、实 施要 点 中探 讨 了应 当如 何 运 用平 衡 计 分卡 体
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核平衡计分卡对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控。
平衡计分卡是卡普兰教授和戴维诺顿共同创建的一套业绩评价体系,它通过构建由财务指标、顾客评价、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统上以财务报表为基础的绩效评价体系的片面性、静态与后滞性。
第一、医院的财务指标：是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是以后评价工作的基础。
主要包括百元医疗收入成本、就诊人数、药占比、耗占比、固定资产折旧、床位周转率、病床使用率等。
过去在医院奖金发放中只讲收入,不考虑成本核算，不考虑现金流，而这些恰恰是医院战略经营中的关键性指标,也是平衡计分卡在医院战略中重点关注的内容。
第二、医院内部业务流程：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，是与传统业绩考核评价制度最显著的区别之一。
医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。
医疗行业要时刻考虑患者的需求、治疗，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。
传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励,使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益，忽视科室及人员之间的有效支持和团队建设，使医院从一个整体、一个团队，变成一个一个的个体，单打独斗。
目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医疗环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少过失和等待时间，使医院提高为患者提供医疗服务的质量。
基于平衡计分卡的电商企业业绩评价分析
基于平衡计分卡的电商企业业绩评价分析电子商务是当前发展最快的行业之一，在激烈的市场竞争中，企业需要通过科学的业绩评价体系来全面了解自身的经营状况，确保实现长足发展。
平衡计分卡是一种适用于绩效管理的工具，它从多个维度对企业的业务、财务、顾客和学习成长等方面进行评价，使企业能够全面了解自身的经营状况，并制定合理的战略和决策。
一、平衡计分卡的四个维度1.财务维度财务维度是公司最核心的评估指标之一。
企业的财务状况是企业社会形象和发展前景的重要组成部分。
包括：营业收入、净利润、成本控制和资产负债等方面。
2.客户维度客户维度是评估企业在市场中的表现和竞争力的指标。
电商企业期望收到的客户意见反馈，包括客户满意度、口碑效应等等。
3.内部流程维度内部流程维度强调各业务流程是否高效、协调，在保证质量的前提下有效的降低成本。
包括：成本控制、生产流程、物流等。
4.学习与成长维度企业的可持续发展离不开组织本身对未来的发展和学习过程。
该维度通?#32769;?#20837;员培训、新产品研发等方面，企业需要不断提升自身的综合素质和竞争力。
1.财务维度电商企业的核心是销售业绩。
电商企业在财务维度中，可以通过营业额、经营成本、净利润等指标来评估企业财务状况。
在财务维度上，业绩评价的目标是提高销售额、降低成本和提高利润率。
2.客户维度电商企业的成功离不开客户，客户是企业发展最重要的动力。
企业可以通过客户满意度、客户保留率、客户要求等指标对客户维度进行评估。
通过对客户的需求、行为、满意度等因素进行整个链条的把握，针对不同类型客户的需求做出相应的改善措施和发展策略。
3.内部流程维度电商企业的商品库存、物流、售后等流程中，需要保证流程高效最大化消减成本来提高盈利。
企业需要评估各流程是否通畅，哪些部位存在问题，如何有效的提升整体效率。
4.学习与成长维度企业应该通过不断学习来提高自身的综合素质，通过培训、人员选拔等方式来提升员工的综合素质。
如何使用平衡计分卡提高评价指标质量
如何使用平衡计分卡提高评价指标质量随着企业管理的日益复杂和各种评价指标的多样化，单一的财务指标已经不能满足企业对于评价和监控的要求。
在这种情况下，平衡计分卡（Balanced Scorecard）成为了一种充满活力的管理工具，能够帮助企业实现全面的战略管理和业绩监控。
在本文中，我们将探讨如何使用平衡计分卡提高评价指标质量。
1. 理解平衡计分卡的四个维度平衡计分卡是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它包括了四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，这四个维度互相关联而且相互依赖。
其中财务维度主要关注企业的财务结果，客户维度关注客户的需求和满意度，内部流程维度关注企业的流程效率和质量，学习与成长维度关注员工的发展和能力提升。
理解这四个维度有助于企业建立起一个完整的评价体系。
2. 制定合理的指标在每个维度下制定一些合理的评价指标是非常关键的。
这些指标应该与企业的战略目标和价值观密切相关，能够衡量出企业在这个维度下的表现。
例如，对于财务维度可以制定营业收入、净利润、回报率等指标；对于客户维度可以制定客户满意度、客户留存率、新客户获得率等指标；对于内部流程维度可以制定流程质量、流程效率、成本控制等指标；对于学习与成长维度可以制定员工培训率、员工满意度、团队合作表现等指标。
3. 确定评价频率为了保证评价的及时性和准确性，企业需要确定评价指标的评价频率。
这个频率可能会因为不同的指标而有所不同。
例如，对于财务指标可以采用月度或季度的评价频率，对于客户指标可以采用半年度或年度的评价频率，对于内部流程和学习与成长指标可以采用年度或两年一次的评价频率。
4. 分析评价结果采用平衡计分卡进行评价后，企业需要对评价结果进行分析和解读，以便更好地了解企业的综合表现。
在分析时，企业需要关注各个维度下的指标变化趋势，找出其中的优势和劣势，并针对劣势指标制定改进措施。
同时，需要分析各个维度之间的关系，确保各个维度之间的平衡和协调。
构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系
构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系物流企业是一个非常复杂的生产和服务体系，其业绩评价体系需要考虑多个维度和指标，才能反映企业的实际情况。
基于平衡计分卡的方法非常适合构建物流企业绩效评价体系，因为它可以将企业的战略目标转化为具体的衡量指标，并将这些指标分类为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
本文将介绍如何构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系。
一、绩效评价体系的四个维度1.财务维度在物流企业的财务维度中，需要考虑的指标包括：（1）利润率：衡量企业的盈利能力，是企业生产经营效率的重要体现。
（2）ROS（资本回报率）：反映企业利润与资本使用效率的关系，是评价企业盈利能力的重要指标。
（3）资产回报率（ROA）：评估企业对所有者资产的使用效果，是资本利用效率的重要体现。
2.客户维度在物流企业的客户维度中，需要考虑的指标包括：（1）满意度：客户的满意度是物流企业的关键绩效指标，直接影响到企业的业绩和声誉。
（2）交付准确率：评估物流企业的交付能力，是客户评价企业的重要维度。
（3）时效性：评估物流企业的时效性，衡量企业对于客户要求的实时响应和快速处理能力。
3.内部业务流程维度在物流企业的内部业务流程维度中，需要考虑的指标包括：（1）物流成本：统计物流企业的生产、运输、仓储等各方面的成本，是评估物流绩效的重要指标之一。
（2）装卸效率：反映企业物流运作效率，是企业物流服务能力的重要体现。
（3）仓储容量利用率：评估企业仓库的容量利用率，是企业物流资源使用效率的重要体现。
4.学习与成长维度在物流企业的学习与成长维度中，需要考虑的指标包括：（1）员工培训率：评估企业员工培训和发展的水平和效果。
（2）员工满意度：反映企业对于员工的关注和激励，直接影响企业的形象和稳定性。
二、平衡计分卡的应用为了更好地应用平衡计分卡构建物流企业绩效评价体系，需要遵循以下步骤：1.明确企业的战略目标物流企业需要针对自身实际情况，明确战略目标、愿景和使命等方面的要求，使其成为各项指标的基础。
基于平衡计分卡的企业业绩评价思考
基于平衡计分卡 的企业业绩评价思考
新疆财经大学 杨新 统 业 绩 评 价 的 比较
推出ｙ 而只能对ｘ 行大量的观察才能经验性地得出Ｙ的结论。 ， 进 而 逻辑关系是语 言概念的一个组成部分 ，不用证实或采取经验性的 手段就 可以由Ｘ 推出Ｙ， 如会计模型（ｃｏ ｎ ｎ ｍ ｄ１和净现值方 ａｃｕ ｔ ｇ ｏ ｅ） ｉ 法就是针对 为企业决策的财务合理性 目的而提 出的逻辑模型。 他 认 为两种现象之间的关 系不 可能 既是逻辑关系又是因果关系 ， 而 对于公 司管理层来说 ，了解经营中的各种事件之间的关系是至关 重要的，因为这决定了管理层是采用统计分析方法还是采用会计 模 型来据以采取能够产生最佳财务结果的行 动。由此他对平衡计 分卡的因果关系假设提出批评 ： 首先 ， 他认为平衡计分卡因果关系 忽视了时间维度。 因为 ， 一般 来说 ， 企业很难对其不熟悉 而又缺乏 经验的新行动采取有效的计量措施 ，对于那些经常面临新的竞争 环境而不得不经常进行调整 ，或持续创新对公司的竞争地位至关
（ 与战略 目标紧密相连， 三） 动态地进行业绩管理 随着经济全
球 化进 程 的 不 断 发展 ， 场 竞 争 的 不 断 加剧 ， 业 要 想 持 续 发 展 ， 市 企
更好地适应外部环境 ， 就必须 随时调整其发展战略。 传统 的业绩评 价一般在年中或年末进行集 中考 核， 具有一定的时滞性。 平衡计分 卡作为战略的执行工具 ， 是每月或每季度进行考核 ， 管理层和员工 可以及时跟踪和 了解阶段性考核结果 ，根据 内外环境变化实时调
方面这些信息只反映 出了结果 并没有反映 出导致结果 的驱 动因 素。 而平衡计分 来源于企业 的战略 目标 ， 并为企业提供了一个全 面的业绩评价框架 ， 将企业的潜在实力 、 能为客户创造 的价值以 所 及 由此带来的未来发展能力有效地整合在这个框架下。 因此 ， 平衡 计分卡能够从客观的角度 出发 ， 全面把握企业的价值创造体 系， 真
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析一、平衡计分卡的概念及特点平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的一种综合性管理评价工具，其核心理念在于通过多个维度来评价企业绩效，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡的特点主要体现在以下几个方面：1. 多维度评价：平衡计分卡以财务绩效为基础，同时兼顾了顾客满意度、内部业务流程表现和学习与成长等多个维度，使企业管理者能够更全面地把握企业的运营情况。
2. 战略导向：平衡计分卡将企业的战略目标与各项绩效指标进行了对应，使管理者能够更好地控制和引导企业的发展方向。
3. 对象界定：平衡计分卡除了用于评价企业整体绩效外，还可以用于评价各部门、团队以及个人的业绩表现，为激励和激励机制的建立提供了依据。
二、海尔集团的平衡计分卡应用情况海尔集团作为中国领先的家电制造和销售企业，在应用平衡计分卡方面取得了一定的成就。
海尔集团充分认识到企业管理需要跳出传统的财务指标评价体系，而应该建立起一套更为全面、科学的管理评价系统。
海尔集团在引入平衡计分卡后，通过组织各级管理者开展管理能力培训，提高了其对企业整体运营情况的认识和把握，使得管理者们在决策时更具科学性和有效性。
海尔集团在平衡计分卡的应用过程中注重了员工参与和沟通，通过设立相关的绩效沟通渠道及奖惩机制，促使员工能够更好地理解和执行企业战略目标。
四、海尔集团平衡计分卡的局限性平衡计分卡在实际应用过程中也存在一定的局限性。
平衡计分卡往往需要大量的数据支持和分析工作，需要企业在信息管理和数据收集方面进行增加投入，这对于企业来说无疑是一项不小的挑战。
平衡计分卡的应用也需要全公司上下一体化的支持和参与，这对于一些传统企业而言，需要时间和过程来逐步完善。
五、平衡计分卡对海尔集团的影响和启示通过以上对海尔集团平衡计分卡应用的分析，我们可以看到平衡计分卡对于海尔集团的管理和运营产生了积极的影响。
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用【摘要】平衡计分卡是一种综合性管理工具，通过四个视角：财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，对企业的业绩进行评价。
在企业中的应用价值体现在可以帮助企业全面了解自身的发展状态，从而制定更有效的战略和目标；未来发展方向包括进一步强化各个视角的整合，以提升企业的绩效管理水平。
平衡计分卡在企业业绩评价中扮演着重要的角色，可以帮助企业全面了解自身的状况，有效提升管理水平，实现可持续发展。
【关键词】平衡计分卡、企业业绩评价、四个视角、财务视角、客户视角、内部业务流程视角、学习与成长视角、应用价值、未来发展方向、总结。
1. 引言1.1 什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用来评估企业绩效的管理工具，它通过综合性评价多个方面来确保企业的长期成功。
平衡计分卡并不仅仅关注财务绩效，而是将企业目标、战略和行动计划结合在一起，从多个视角来全面评价企业的绩效表现。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略转化为可度量的目标和指标，以便更好地衡量企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
1.2 企业业绩评价的重要性企业业绩评价是企业管理的重要方面，它对企业的发展和成长起着至关重要的作用。
通过对企业业绩的评价，可以及时发现企业经营中存在的问题和不足，从而及时采取措施加以改进和优化。
企业业绩评价帮助企业管理者更好地了解企业的运营状况，为企业的决策提供依据和指导。
企业业绩评价还可以帮助企业提高绩效和效率，促进企业的持续增长和发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡的四个视角平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个视角来综合评价企业的绩效，从而帮助企业实现战略目标。
这四个视角分别是财务视角、客户视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
财务视角是衡量企业财务表现的角度，包括收入增长、利润率、现金流等指标。
通过财务视角，企业可以了解自身盈利能力、资本利用率等方面的表现情况，从而做出合理的财务决策。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核一、导言随着企业管理的日益复杂和市场竞争的日益激烈，企业需要建立完善的绩效考核体系来确保企业各项业务都得到很好的规划和有效管理。
平衡计分卡绩效考核作为企业绩效考核体系的一种，逐渐被企业所接受，并成为了企业绩效考核、战略管理的重要工具。
本文将围绕平衡计分卡绩效考核这一话题，系统阐述其定义、理念、组成、实现和优点等方面。
二、平衡计分卡绩效考核的定义平衡计分卡绩效考核是一种将企业战略规划和管理与绩效考核直接结合起来的绩效管理方法。
它基于策略性平衡的思想，将企业的各项管理指标划分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，通过对这四个维度的考核，系统性地分析企业的整体表现和绩效水平。
三、平衡计分卡绩效考核的理念平衡计分卡绩效考核的理念是基于策略性平衡的思想，通过深刻理解企业的战略目标，并采用基于战略的管理制度，使企业的各项管理指标和各部门的绩效目标配合紧密，并确保实现战略目标的任务能够得到全员参与。
平衡计分卡绩效考核将企业的战略转化为可执行的行动计划，并通过透明的绩效考核促进企业员工的积极性和参与度，从而实现对企业整体表现的有效掌控。
四、平衡计分卡绩效考核的组成平衡计分卡绩效考核的核心要素是企业四个维度的管理指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
1.财务指标财务指标是评价企业经营业绩和投资理财效果的重要指标，包括净利润、资产利用率、资本回报率等等。
2.顾客指标顾客是企业的重要财富，企业的长期发展依赖于顾客的支持和满意度。
顾客指标包括市场份额、客户满意度、客户保持率等等。
3.内部流程指标内部流程指标是指企业的各个部门传统流程的效率和效益。
内部流程指标涵盖企业在设计、生产、销售等方面的产品生命周期。
4.学习与成长指标学习与成长指标是指企业员工继续学习和职业生涯发展的情况。
学习与成长指标包括员工培训、员工发展、知识转移等等。
五、平衡计分卡绩效考核的实现平衡计分卡绩效考核实现的关键是确定和建立合适的指标体系，并对这些指标进行权重设置和考核方法的设计。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
收稿日期 : 2001203220 作者简介 : 余景选 (19712) , 男 , 浙江景宁人 , 讲师 ; 陈忠宝 (19702) , 男 , 浙江宁波人 , 会计师 。
(二) 确定各项业绩衡量指标的权重
不同企业不同时期的战略重点有所不同 , 因此 , 平衡计分卡的四个方面及其对应指标也 有轻重 。因此 , 有必要确定平衡计分卡四个方面内容及其业绩衡量指标的权重 , 以使业绩评 价更加科学合理 。权重的确定是一个难点 , 平衡计分卡的四个方面及其指标具有不同的内 涵 , 在相互之间重要性的比较上 , 人们看法各异 , 如何对它们的重要性进行排序呢 ? Thomas L. Saaty 的权系数层次分析模型可以很好地解决这个问题 。现将有关操作阐述如下 。
·62 ·
ÓÉ Foxit Readei ±à¼°æȨËùÓÐ(C) Foxit Èí¼þ¹«Ë¾,2005-2006 为使建立的平衡计分卡符合企½业öÊ的Ê实ºÏÆ际À,¹À应Ê运¹Ó用Ã调¡£查法 。首先发放调查表 , 以问题卷的 形式进行调查 。调查内容为 : 从长远看 , 为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作 ? 调 查对象最好为公司各个部门的负责人 , 因为他们对公司特别是自己所负责的领域非常了解 , 能够反映出切合本公司实际的意见来 。征求各个调查对象的意见之后 , 把他们的意见采用匿 名的方式汇集于一张表上 , 请他们分别在参考别人意见的基础上修正自己的第一次意见 。如 此反复 3～5 次 , 最后综合归纳出各个调查对象的意见 , 排列出为提高公司业绩应该做好的 各项工作 。将这些工作分类归入财务 、客户 、内部经营 、学习与成长四个方面 , 并建立相应 的评价指标 。例如 , 调查反馈意见中有一项建议为 “降低成本”, 则可以将其归入财务方面 , 并设立 “单位产品成本”的指标进行业绩衡量 。
第 5 期 (总第 90 期) 2001 年 9 月
ÓÉ Foxit Readei ±à¼-
°æȨËùÓÐ(C) Foxit Èí¼þ¹«Ë¾,2005-2006
½öÊÊ财ºÏÆ 经À¹ À论Ê¹Ó Ã丛¡£
Number 5 ( General Serial No. 90)
Collected Essays on Finance and Economics
—
- 1105 - 0192
—
- 1154 - 1173 - 1128 0124 0122 - 4109 - 6193 - 11127
- 1812
·64 ·
①
②
方面 权重 ( %)
③ 指 标
ÓÉ Foxit Readei ±à¼-
°æȨËùÓÐ(C) Foxit Èí¼þ¹«Ë¾,2005-2006
首先在第一步确立平衡计分卡的内容框架和具体业绩衡量指标的基础之上 , 进一步发放 调查表进行调查 , 要求调查对象对平衡计分卡的各个方面及各个指标的重要性进行两两比 较 , 然后根据比较结果以九级分制对各个指标进行赋值 。在赋值时 , 根据 Saaty 的研究结果 , 采用以下九级分制最为合适 :
设 a 和 b 为两个指标 , 我们将它们的重要程度之比记作 a/ b , 并给以数值记作 a/ b : = , 则九级分制可以说明如下 :
笔者按以下几个步骤计算指标的分值 : 第一 , 确定指标的方向性 。指标分为正向指标和逆向指标两大类 , 前者愈高愈好 , 如利
润 、满意度得分等 , 后者愈低愈好 , 如单位生产成本 、主导时间等 。 第二 , 进行标准化处理 。把不同计量单位的指标值 , 改为无量纲数值 。其计算公式为 :
yi
平衡计分卡是 90 年代初 , 由 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 带领下的研究小组在 “衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出的 , 它是与企业长远目标紧密联系 、体现企业成 功关键因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统 , 其业绩衡量指标体系包括 财务 、客户 、内部经营过程 、学习与成长四个方面的内容 。之所以称之为平衡计分卡 , 是因 为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素 、财务与非财务的因素 、外 部与内部的因素等多个方面 , 能够多角度地为企业提供信息 , 综合地反映企业的业绩 。
3121
(缺)
小计 918 —
918
—
—
总计 100 —
100
—
—
—
—
0172
0
- 0171
- 0150
—
—
- 0150
—
—
- 22107
由于该企业以往并无平衡计分卡方面的研究 , 有些指标缺乏历史数据 , 暂时不能对其计 算分值 , 比如顾客满意度调查 、主导时间等 。为了说明指标分值的计算方法 , 笔者假设这些 暂时缺乏数据的指标的历史平均值及本期实际值均为 0 。需要说明的是 , 表中的生产主导时 间是指从接到客户订单之时开始到客户接到订单中的产品为止所需要的时间 , 售后服务主导 时间则是指从接到客户售后服务请求时开始到客户请求得到满足时为止所需要的时间 。
½öÊʺÏÆÀ¹ÀʹÓá£
④
⑤
⑥
⑦
⑧=
⑦- ⑤ ⑥
⑨= ⑧×④
权重 ( %) 平均值
标准差 本期实际数 标准化
分值
推出每一新款所
需平均时间
25111
(缺)
内
合格品率 ( %)
3178
9619
1118
9814
1127
4180
部 经
4111 新客户收入占总 收入比率 ( %)
3178
38
12103
国外学者通过近些年的研究 , 正逐步使平衡计分卡成为促使企业关注成功关键因素 、贯 彻企业战略目标的业绩评价工具 。然而遗憾的是 , 笔者综观所搜集的大量参考文献 , 发现少 有定量分析方面的研究 , 与 “计分”有所出入 。以下是笔者在建立平衡计分卡及用其进行业 绩评价方面的一些研究所得 , 结合了一些定量分析方法 , 供商榷 。
=
xi - x SD
xi 为评价指标的本期实际值 , x 为该指标的平均值 , SD 为该指标所有样本数的标准差 。
第三 , 标准化的结果分值比 。正指标以标准化的结果为分值 , 逆指标以标准化结果乘以
“ - 1”为分值 。
第四 , 计算单项指标分 。即按各指标的权重对上一步分值化的结果进行调整 , 求出分值
化结果与权重的乘积 。
第五 , 计算各方面分值及总分值 。将某个方面各项指标的分值加总 , 得到反映该方面业 绩的分值 。将四个方面指标的分值加总 , 得到该企业的综合业绩分值 。
例如 , 笔者以某公司连续三年的有关数据填制为其设置的平衡计分卡如下表所示 。
平衡计分卡
①
②
方面 权重 ( %)
③ 指 标
a/ b : =
说明
1
a 与 b 重要程度相同
3
a 比 b 略重要
5
a 比 b 重要
7
a 比 b 重要很多
9
a 非常重要 , b 根本不能和它相比
2 , 4 , 6 , 8 赋值在相邻两整数之间折中
1/ n (n = 1 , …9) 当 b/ a : = n 时
接下来将重要性的成对比较赋值结果用矩阵描述出来 , 并最终求出权重向量 。例如 , 笔 者在一个企业对各个调查对象进行调查 , 要求他们对财务 、客户 、内部经营 、学习与成长四 个方面的重要性进行两两比较 。根据调查反馈 , 将每一位调查对象对财务 (A1 ) 、客户 (A2 ) 、内部经营 (A3 ) 、学习与成长 (A4 ) 四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值 , 各用一个矩阵描述出来 , 矩阵模式如下 :
关键词 : 业绩衡量系统 ; 平衡计分卡 ; 衡量指标 中图分类号 : F239 文献标识码 : A 文章编号 : 100424892 (2001) 0520062204
传统的业绩衡量系统通常以财务报表所提供的数据为基础 , 计算出有关的财务指标 , 对 企业的业绩进行反映和评价 。在过去近一个世纪里 , 传统的以财务为核心的业绩衡量在提高 生产效率 、降低成本 、扩大利润等方面为企业做出了巨大的贡献 。然而 , 财务报表通常将雇 员技术和积极性 、客户的满意和忠诚度 、完善的内部经营等无形资产排除在外 , 因为它们难 以货币计量 , 而这些难以货币计量的无形资产恰恰是企业成功的关键性因素 。企业的决策者 逐渐认识到一个好的业绩衡量体系应该与企业的战略目标紧密联系在一起 , 不仅从财务角度 对企业的业绩进行衡量 , 还要从非财务的角度对企业的业绩进行衡量 , 引导人们去关注关键 性的成功因素 。平衡计分卡就是这样一个业绩衡量系统 。
25
- 1108
- 4108
营
生产销售主导时间 3178
(缺)
售后服务主导时间 4165
(缺)
小计 4111
—
4111
—
—
信息处理满意度
调查得分
1122
(缺)
学
培训次数
0170
0167
0194
习
奖惩制度合理性
与 成
918 调查得分
2157
(缺)
长
领导能力调查得分 2110
(缺)
雇员满意度调查
得分
September , 2001
建立平衡计分卡进行业绩评价
余景选1 , 陈忠宝2
(1. 浙江财经学院会计学院 , 浙江 杭州 310012 ; 2. 浙江中大集团股份有限公司 , 浙江 杭州 310005)