跨文化管理第四章
跨文化管理(全)
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下:核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层:可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层:群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念:跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通,克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化。
2、兴起时间:规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。
三、思考题:1、简述文化的冰山模型和洋葱模型.（上）2、什么是跨文化和跨文化管理？（上)跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。
第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征二、企业国际化战略的基本类型:按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略:在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售;管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象，节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略:在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大;整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场，在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异;顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大;管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征。
跨国公司组织结构管理制度
第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理，提高公司国际竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和政策要求；（二）适应公司发展战略和市场需求；（三）明确各部门职责，提高工作效率；（四）加强内部沟通与协作，实现资源共享；（五）注重人才培养，提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级：（一）董事会：负责公司重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：负责公司全面工作，执行董事会决议；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作；（四）部门经理：负责本部门业务工作；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整，确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责：（一）董事会：制定公司发展战略，审批重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：组织实施董事会决议，制定公司经营计划，协调各部门工作；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，组织实施总经理部署的工作任务；（四）部门经理：负责本部门业务工作，确保部门工作目标的实现；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第七条各层级权限：（一）董事会：审批公司重大决策，决定公司发展方向；（二）总经理：组织实施董事会决议，决定公司日常经营管理；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，负责分管领域的决策；（四）部门经理：负责本部门业务工作，决定本部门内部事务；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度：（一）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节；（二）财务管理制度：规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节；（三）市场营销管理制度：规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节；（四）生产管理制度：规范生产流程、质量控制、设备管理等环节；（五）信息管理制度：规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
跨文化管理理论与实践研究
跨文化管理理论与实践研究第一章引言跨文化管理是指在全球化背景下，跨越国家、民族和文化差异，有效组织和管理多元化的工作团队。
在全球经济一体化的浪潮下，企业面对不同国家和地区的市场，跨文化管理成为了必不可少的一项能力。
本章将阐述本文的研究背景、目的和意义，并对后续章节进行简要介绍。
第二章跨文化管理理论概述跨文化管理涉及许多具体的理论和概念，如霍弗斯泰德文化维度模型、霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型以及斯蒂格利茨文化相对论等。
本章将介绍并分析这些理论，为后续研究提供理论基础。
2.1 霍弗斯泰德文化维度模型2.2 霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型2.3 斯蒂格利茨文化相对论第三章跨文化管理实践研究跨文化管理是一门理论与实践相结合的学科。
本章将以实际案例为基础，探讨跨文化管理的实践应用，并分析成功的案例所采用的管理策略和方法。
同时，本章还将提出一些挑战和困难，并探索如何在实践中提高跨文化管理的有效性。
3.1 国际企业的组织结构设计3.2 跨国团队的构建和管理3.3 跨文化沟通的挑战与应对3.4 跨文化冲突管理第四章跨文化管理的影响因素研究跨文化管理涉及到各种因素的影响，包括文化差异、制度差异、语言障碍等。
本章将分析这些因素对跨文化管理的影响，并提出有效应对策略。
此外，本章还将探讨全球化背景下社会变迁对跨文化管理的影响。
4.1 文化差异与跨文化管理4.2 制度差异与跨文化管理4.3 语言障碍与跨文化管理4.4 全球化与社会变迁对跨文化管理的影响第五章跨文化管理在中国的实践研究作为一个拥有悠久历史和丰富文化的国家，中国在跨文化管理实践中具有独特的地位。
本章将以中国企业为例，探讨跨文化管理在中国的现状和挑战，并提出相应的解决方案。
5.1 中国企业的海外投资与跨文化管理5.2 中国企业的国际化过程中的文化差异问题5.3 中国企业的全球人才管理第六章总结与展望本章将对前文进行总结，并提出可能的研究方向和未来的发展趋势。
组织行为学第10版第04章跨文化管理
4-7
研究洞察力和处理民族中心主义
一项对欧洲、日本和美国公司的调查发现， 以种族为中心的人事和人力资源政策与日益 增多的人事问题有关 这些问题包括招聘困难、人员流动率高，以 及针对人事政策的诉讼
4-8
想一想
帕特丽夏一生都住在美国。她相信美国是世
集体主义文化
以“我们”和“大 家”为中心的文化 ，认为共同目标比 个人欲望和个人目 标更为重要
4-22
想一想
米歇尔在想去度假和公司想让她工作之间左右为难。
她决定去度假。米歇尔可能来自一个
文化背景
的国家。
A.组织主义
B.低情境
C.高情境
D.个人主义
4-23
文化中的时间观念
单一时间观
展现出了有序地、明确地、基于安排地利用公共 时间，这描绘了甚至略带讽刺地刻画了追求效率 的北欧人和北美人
未来导向
人们应在何种程度上延迟享乐、规划并存钱以备 未来之需？
4-18
GLOBE项目的九个文化维度
绩效导向
员工不断改进、追求卓越应受到多大奖励？
人本导向
人们的宽容、公正、友善和慷慨应从社会获得多 少支持和奖励？
4-19
想一想
丽贝卡一直专注于延迟满足，为孩子的幸福和教育以 及自己的退休存钱。根据GLOBE项目的维度，丽贝 卡的行为反映了（ ）。
丹麦，瑞典，新西兰，荷兰，芬兰
韩国，埃及，摩洛哥，印度，中国
瑞典，新西兰，瑞士，日本，科威特
俄罗斯，阿根廷，波兰，意大利，科 威特 俄罗斯，阿根廷，希腊，委内瑞拉， 意大利 德国（联邦德国），西班牙，法国， 新加坡，巴西
《跨文化管理》PPT课件
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14
一、跨文化管理理论及其形成与发展
(二)郝夫斯特的文化维度理论
文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个 理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede)在1980年和 1991年分别提出。
这四大因素或四个跨文化维度是： (1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)。 (2)权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的 接受程度)。 (3)不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)。 (4)事业成功与生活质量(精追选pp求t 物质还是强调人际和谐)。15
活动方式、技术手段等物化精选pp的t 精神内容。
6
一、文化与跨文化
(二)跨文化 跨文化是指对于与本民族文化有差异或冲突的文 化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识，并在此 基础上以包容的态度予以接受与适应。
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7
二、文化差异的主要体现及表现层次
(一)文化差异的主要体现 文化差异主要体现在价值观的差异、传统文化的 差异、宗教信仰的差异、种族优越感、语言和沟通 障碍等方面。
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4
前案例
众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥 有一大批高端人才。为了更好地利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设 立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华 大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三 星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，这为 三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星 效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和 三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总 部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上跨文化培训课。三星的人 才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯 及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。
跨文化管理概要课件
02
数字化技术助力跨文化管理
数字化技术的发展将有助于企业加强跨文化沟通与合作，如远程视频会
议、在线协作工具等，提高跨文化管理的效率。
03
培养跨文化管理人才
企业将更加注重培养具有跨文化背景和视野的管理人才，以适应跨文化
管理的需求，推动企业的全球化发展。
06
总结与展望
对跨文化管理的认识与理解
文化差异认知
未来个人在跨文化管理中的发展与提升
持续学习
01
不断学习和提升自己的跨文化知识和技巧，包括语言学习、文
化习俗了解等，以增强个人的跨文化管理能力。
开放心态
02
保持开放和包容的心态，尊重和欣赏不同文化的价值观，避免
文化偏见和歧视。
实践经验积累
03
通过参与跨文化项目、海外工作等方式，积累跨文化管理的实
践经验，不断提高自己的跨文化管理能力和适应能力。
深入理解不同文化间的差异，包 括价值观、沟通方式、决策模式 等，是实施跨文化管理的基础。
管理策略调整
跨文化管理要求管理者根据文化 差异调整管理策略，以适应多元
文化环境的复杂性和多样性。
促进文化融合
通过跨文化培训、建立文化敏感 度和尊重多样性的方式，促进不 同文化之间的融合，实现组织内
部的和谐共处。
跨文化管理的关键成功因素
跨文化沟通障碍与解决方法
01
解决方法
02
03
04
增加文化了解：通过了解对方 文化背景、价值观、礼仪规用简单、清晰、明确的表达方 式，避免使用复杂的词汇和语
句。
借助翻译工具：在跨国、跨语 言沟通时，可以借助翻译工具 或专业翻译人员，解决语言障
意义
有助于企业应对全球化挑战，提升企 业竞争力和创新能力，促进企业内部 多元文化融合，以及推动企业可持续 发展。
《跨文化管理》PPT
文化维度理论的要点
1、个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利 益)；
2、权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等 的接受程度)；
3、不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)； 4、事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和
谐)。 5、长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未
来)
1、个体主义与集体主义
▪ 语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解 和共享的背景知识，所需要具备的共同点。
▪ 这种共享的背景知识越多，具备的共同点越多， 语境就越高；反之，语境就越低。
4、联想与抽象
▪ 在用语言沟通时，同质文化中的人由于共 享的背景很多，所以常常能用倾听者通过 联想来了解自己所说的意思。这样的文化 可以称为“联想型文化”，与高语境文化 有相似之处。
2、个人目标和群体目标的相对重 要性
▪ 亚当.斯密的名著《看不见的手》说明的就 是这个意思：每个人在追求个人利益最大 化的同时，能够实现群体利益的最大化。 而市场就是一只无形的巨手，将个人利益 与群体利益的关系自动理顺。
▪ 这当然为追求个人利益提供了理论依据， 使追求个人利益者理直气壮。追求个人利 益最大化于是成为西方经济学的最重要基 本假设。
▪ 例如“对事不对人”就是将事与人分开的 思维习惯的结果。他们常常挂在口边的一 句话就是“不要将这件事个人化”或“这 不是针对你这个人的”(Don’t take it personally)。
散漫关系
▪ 散漫关系文化中的人倾向于把所有的生活 领域都联系起来，所有的事物之间也都有 千丝万缕的联系，因此，对他们来说，要 不将具体发生的事情个人化是不可能的， Everything is personal。
第三章 用跨文化理论解读外国影 片
4 跨文化管理
11
4.4 文化冲突 • 文化冲突就是指不同形态的文化或者文化要素 间相互对立、相互排斥的现象,它既指跨国企业 在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生 的冲突,又包含了在一个企业内部的员工由于分 属不同文化背景而产生的冲突。
12
跨文化冲突的成因与表现
• • • •
沟通方式和语言导致的文化冲突 宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突 恐惧、缺乏信任和个人偏见 认为某人是由于他的多元化地位而导 致了他的聘用、晋升或者被解雇
• 偏重于理性的硬管理。西方企业在管理过程中贯彻理性 的思维方式,注重生产经营目标、组织结构和规章制度, 强调建立在统计数据基础上的定量分析,反对定性分析; 重视以充分依据为前提的实证,反对模糊和随意。
15
日本文化的特征
因 素 情绪与表情 人与自然环境 表 不苟言笑，情绪一般不外露 以为人应当与外部环境保持和谐并受制于自然 现
69
26
美国 日本
40 54
38 33
91 46
1 22
62 95
15 1
46 92
43 7
9
10
• 社会维度：关于个人与其所属的群体相对重要性 的信念。 • 权力维度：不同文化中的人们对组织等级中的权 力和权威的看法不同。某些文化可以称为权力尊 敬型，某些文化可以称为权力宽容型。 • 不确定性维度：是个体对不确定性的态度。 • 目标维度：指推动人们实现不同目标的激励的性 质。 • 时间维度：指文化中成员对工作、生活和其他社 会因素采取长期视角还是短期视角。
美国：对抗性沟通 一般情况下，通过多数原则和公众协商 决定 多数情况下双方之间直接交流互动进行 决策 公开用夸张的语言沟通或使用非语言描 述 沟通者很少使用修饰语，以自我为中心 开放、自信的沟通者
国际企业跨文化管理的探讨
摘要随着知识经济全球一体化时代的到来，国际企业面临着机遇的同时，也接受着严峻的考验。
在这样的时代背景下，国际企业跨文化管理作为一个重要的研究方向受到越来越多人的关注。
本文通过对国际企业跨文化管理研究领域的研究成果进行归纳总结，并结合当前跨国企业在跨文化管理领域的发展现状，对国际企业进行跨文化管理的必要性进行了探讨。
在这个基础上，进一步对跨文化管理过程中存在的问题、管理的步骤和具体内容进行细致深入的剖析，得出了结论：国际企业在世界市场范围内扩张过程中主要会遇到由于文化差异导致组织二元文化的问题；解决国际企业文化差异和组织二元文化问题离不开跨文化管理；跨文化管理本质上是战略管理和企业文化塑造的过程，是一个循环往复的渐进过程，管理过程进行步骤有讲究，步骤的实施内容需要具体实际可行。
关键词：知识经济国际企业跨文化管理文化差异组织二元文化目录1 引言 (1)1.1 问题的提出 (1)1.2 研究目的与意义 (1)1.3 文章结构框架 (1)2 文献综述与概念界定 (2)2.1 文献综述 (2)2.1.1 国际企业跨文化管理研究综述 (2)2.2 概念界定 (5)2.2.1 国际企业 (5)2.2.2 跨文化管理 (5)3 国际企业跨文化管理的相关论述 (5)3.1 跨文化管理经营中的现状及其必要性 (6)3.2 国际企业面临的跨文化管理问题 (8)3.3 国际企业跨文化管理的策略分析 (9)4 总结与展望 (10)4.1 研究总结 (10)4.2 不足与展望 (11)致谢 (12)参考文献 (13)Abstract (15)1 引言引言部分首先叙述课题论文的选题背景，提出本文所研究的问题，然后阐述论文的写作结构框架。
1.1 问题的提出随着知识经济全球化的深刻变革发展，国际企业在经营管理方面开始处于领先地位，国际企业在管理过程中的一系列成功实践，也使得国际企业管理经验指导推动企业经营发展推进之余，其重要性也日益凸显。
《跨文化管理》第4章——跨国公司的文化整合
地区差异化、地区应变能力
4.1.2 跨国公司的定义及其主要特征
（一）跨国公司的定义 从字面上理解，跨国公司就是从事跨国界生产经营活动的企业实体。1973年，联合国曾将跨
国公司定义为“在两个或更多国家里拥有或控制着生产或服务设施的企业”。但是一直以来， 对跨国公司存在着不同的定义，其主要的分歧点在于对跨国公司的跨国程度的理解有所不同。 1986年联合国《跨国公司行为守则》中对跨国公司作了新的界定：“本守则中使用的跨国公 司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体，不论此等实 体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策 中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现；该企业中各个实体通过所有权或其 他方式结合在一起，从而使其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响， 特别是与别的实体分享知识、资源和分担责任。”
4.2.1 文化差异给外派人员造成的文化冲击
外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或者第三国公民，也包括在 母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。 “文化冲击”是指 突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡,是一个人 从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑。文化冲击主要表现在价值观方面 的冲击。对经营管理者来说，主要表现为经营、风险观念的差异和冲突；对于普通 员工来说，价值观念集中表现在对待工作的态度上。具体地说，有个人主义和集体 主义（人与组织的管理）、普遍主义和特殊主义（制定规则与发现例外）、赢得地 位和赋予地位（成就者的认定）、平等和层级（提供成员均等的表现机会）之间的 冲突，也正是因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲击才有可能发生。 另外文化冲击还表现在经营方式，经营思想、管理风格等方面的冲击。
跨文化管理操作指南
跨文化管理操作指南第1章跨文化管理概述 (4)1.1 文化与跨文化管理 (4)1.2 跨文化管理的意义与挑战 (4)1.2.1 意义 (4)1.2.2 挑战 (4)第2章跨文化沟通技巧 (5)2.1 跨文化沟通的障碍 (5)2.1.1 语言障碍 (5)2.1.2 文化价值观差异 (5)2.1.3 信仰和宗教差异 (5)2.1.4 社会习俗和行为规范 (5)2.2 跨文化沟通的策略与技巧 (5)2.2.1 增强跨文化意识 (5)2.2.2 使用清晰、简洁的语言 (5)2.2.3 倾听与理解 (6)2.2.4 调整沟通风格 (6)2.2.5 培养同理心 (6)2.3 非言语沟通在跨文化管理中的应用 (6)2.3.1 了解不同文化背景下的非言语沟通差异 (6)2.3.2 注意非言语沟通的适度运用 (6)2.3.3 观察对方的非言语行为 (6)2.3.4 适应不同文化的非言语沟通规范 (6)2.3.5 培养非言语沟通能力 (6)第3章文化差异与团队建设 (6)3.1 文化差异对团队建设的影响 (6)3.1.1 沟通障碍 (6)3.1.2 角色认知与期望 (7)3.1.3 解决冲突的方式 (7)3.1.4 团队凝聚力与认同感 (7)3.2 跨文化团队的管理策略 (7)3.2.1 增强跨文化意识 (7)3.2.2 制定明确的团队目标 (7)3.2.3 建立有效的沟通机制 (7)3.2.4 优化团队结构 (7)3.2.5 培养跨文化领导力 (7)3.3 跨文化团队沟通与协作 (7)3.3.1 增强团队成员间的信任 (8)3.3.2 采用多种沟通工具 (8)3.3.3 鼓励双向沟通 (8)3.3.4 培养跨文化沟通能力 (8)3.3.5 尊重文化差异，实现协作共赢 (8)第4章跨文化谈判与合作 (8)4.1 跨文化谈判的特点与挑战 (8)4.1.1 特点 (8)4.1.2 挑战 (8)4.2 跨文化谈判的策略与技巧 (9)4.2.1 策略 (9)4.2.2 技巧 (9)4.3 跨文化合作的成功因素 (9)第5章跨文化领导力 (9)5.1 跨文化领导力的特点 (9)5.2 跨文化领导力的培养与提升 (10)5.3 跨文化领导风格的选择与应用 (10)第6章多元文化人力资源管理 (11)6.1 多元文化背景下的员工招聘与选拔 (11)6.1.1 制定包容性的招聘政策：企业应制定符合多元文化背景的招聘政策，保证各类候选人都能在公平、公正的环境下参与招聘。
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谈判策略
各国谈判风 格的特点
全球多元文化
谈判中的文 化敏感性
沟通技巧
如何制定跨 文化谈判策
略
战略规划
文化差异对谈判的影响
权力
在某些文化中，权力是非 常重要的谈判因素，需谨 慎处理。
时间
一些文化注重时间观念， 会对谈判进程产生影响。
风险
不同文化对风险的看法不 同，可能导致谈判立场的 分歧。
谈判实践案例
冲突解决策略
协商与妥协
寻求共同利益
培训与沟通
加强团队协作
文化调解
借助文化因素解 决冲突
跨文化团队建设
01 文化融合
促进多元文化交流
02 协作能力
提升团队协作效率
03 优势与挑战
多元文化团队的独特优势与挑战
冲突解决案例分析
跨文化团队案例
跨国团队由于沟通不畅导 致冲突 不同价值观念碰撞引发矛 盾 文化观念差异影响合作效 果
调解方法
建立文化敏感的冲突解决 机制 尊重不同文化的决策方式 培训团队成员的跨文化沟 通技巧
团队合作影响
解决冲突有助于增强团队 凝聚力 不当处理冲突可能导致团 队解散 合理调解冲突可促进团队 业绩提升
跨文化管理的重要性
在全球化背景下，跨文化管理越来越重要。了解 和尊重不同文化之间的差异，学会有效解决跨文 化冲突，建立多元文化团队合作机制，将对企业 的国际业务发展起到重要作用。
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目录
第1章 2024年跨文化管理与国际业务培训资料 第2章 跨文化沟通 第3章 跨文化谈判 第4章 跨文化冲突解决 第5章 跨文化领导力 第6章 总结与展望
《跨文化管理》课件
跨文化团队管理
跨文化团队的特征和挑战
跨文化团队由来自不同文化背 景的成员组成，面临着语言、 文化和工作风格上的差异。
了解跨文化团队成员之 间的文化差异
认识到每个成员的文化背景和 习惯，有助于建立信任和促进 团队合作。
提高跨文化团队的协作 和沟通效率
培养团队成员的跨文化意识和 沟通技巧，以促进更好的团队 合作和项目执行。
掌握适应不同文化环境下的 沟通技巧，如灵活运用非语 言沟通和尊重对方文化的表 达方式。
跨文化冲突管理
1
常见的跨文化冲突
文化差异可能导致价值观、工作方式和决策方式上的冲突。
2
分析冲突背后的文化价值观
了解不同文化背后的核心价值观文化冲突的方法和技巧
采取有效的冲突管理策略，如建立共同目标和促进文化融合。
跨国企业的文化战略
1 制定跨国企业文化战略的必要性
跨国企业需要根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的文化战略以适应本地市场。
2 分析跨国企业文化战略的成功案例
探索成功跨国企业的文化战略，如亚马逊和可口可乐。
3 探讨跨国企业文化战略的实施方式和注意事项
考虑文化差异和行业背景，制定实施跨国企业文化战略的具体步骤和注意事项。
分析跨文化管理的重 要性
跨文化管理可以提高团队 的创新力、扩大市场份额 并促进国际合作。
跨文化沟通
跨文化沟通的挑战
不同文化之间的语言、非语 言和价值观差异会导致沟通 障碍和误解。
了解文化差异及其 影响
深入了解不同文化之间的沟 通过程和文化特点，有助于 建立有效的跨文化沟通渠道。
掌握跨文化沟通技 巧
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欢迎大家来到《跨文化管理》PPT课件。本课程将带你深入了解跨文化管理 的概念、重要性以及实施方法，帮助你应对全球化时代的挑战。
多元文化背景下的跨文化管理和指导
多元文化背景下的跨文化管理和指导第一章：背景介绍在当今全球化日益发展的背景下，跨国企业的出现越来越多。
这些企业拥有不同国籍的员工和客户，其文化差异经常给跨国企业带来管理和指导上的困难。
在这种多元文化背景下，如何有效地进行跨文化管理和指导成为了企业管理者所面临的一大挑战。
第二章：跨文化管理跨文化管理是指跨越文化边界，以一种开放和灵活的方式管理企业或组织，使其能够适应不同的文化环境，实现管理目标。
跨文化管理的主要任务包括：了解和尊重不同文化背景下的员工和客户，发展跨文化交流和合作的技巧，实施跨文化培训和教育等。
1.了解和尊重不同文化背景下的员工和客户在跨文化管理中，管理者需要充分了解和尊重不同文化背景下员工和客户的习惯、信仰、价值观和行为方式，以便更好地满足其需求和期望，增进相互理解和信任。
同时，管理者还需提供一个尊重和平等的工作和生活环境，避免歧视和偏见的产生。
2.发展跨文化交流和合作的技巧在跨文化管理过程中，良好的跨文化交流和合作是非常重要的。
管理者需要借助各种工具和渠道，加强部门和员工之间的沟通和合作，理解和解决文化冲突，不断学习和改进跨文化交流和合作的技巧，以提高企业的效率和竞争力。
3.实施跨文化培训和教育跨文化培训和教育是跨文化管理的重要组成部分。
管理者需要通过各种培训和教育形式，如讲座、研讨会、文化交流活动等，向员工和客户传授跨文化交流和合作的知识和技能，增强文化敏感性和跨文化适应性，提高跨文化管理和指导的能力。
第三章：跨文化指导跨文化指导是指在跨文化背景下，有效地指导和辅导员工和客户，在工作和生活中充分展现其潜能，实现个人和组织目标。
跨文化指导的主要任务包括：了解和尊重不同文化背景下的员工和客户，发展跨文化指导和咨询的技巧，提供适当的跨文化支持和服务等。
1.了解和尊重不同文化背景下的员工和客户在跨文化指导中，指导者需要了解和尊重不同文化背景下员工和客户的生活和工作习惯，了解其家庭和社会文化背景，以便更好地适应和满足其需求和期望。
跨国公司的企业社会责任与跨文化管理
跨国公司的企业社会责任与跨文化管理第一章：引言随着全球化的到来，跨国公司在全球商业中的角色愈发重要。
跨国公司除了获得业绩和盈利，也需要为社会贡献出自己的一份力量。
在这个过程中，企业社会责任成为了跨国公司可持续发展的关键。
企业社会责任是指企业在追求利润的同时对社会做出的一份贡献，旨在平衡经济、社会和环境的利益。
跨国公司从本质上来说就是跨文化的，跨国公司的企业社会责任和跨文化管理也密切相关。
本文就跨国公司的企业社会责任和跨文化管理两方面进行探讨，旨在为跨国公司提供有效的管理和实施策略。
第二章：跨国公司的企业社会责任2.1 跨国公司的CSR定义企业社会责任按其定义，可以分为两种不同的类型：一种是实际上的责任（代表底线的落实和纯粹意义上的诚实、诚信、质量等方面的负责），另一种是道德上的责任，即企业对社会和环境可持续发展承担的义务和责任。
跨国公司在跨越多国边界的同时，需要承担更广泛的社会责任。
由于跨国公司所涉及的领域和业务范围在全球化环境下日益扩大，因此他们需要承担为其当地、国家和全球社会带来重要贡献的责任。
跨国公司不仅应该遵守各种法律和道德规范，还需要通过各种渠道向社会、消费者和股东传达他们的企业社会责任使命。
2.2 跨国公司CSR的价值跨国公司的社会责任不单单是为了回馈社会、维护环境、确保安全生产和生产质量一致性，它也能够为企业带来更高的价值。
跨国公司的CSR价值主要分为四个方面。
第一个方面是提高品牌价值，CSR可以帮助企业在紧张的市场竞争中打赢关键的战役，成为优选的品牌。
第二个方面是增强员工忠诚度和工作满意度，提高生产力和利润。
公司实行了CSR，员工在企业中的地位会得到提高，感性因素也会得到体现。
这会有助于员工的稳定，有利于创造更高的工作质量和工作生产率。
第三个方面是强化股东信心。
通过实现CSR相关目标，企业可以增强股东对企业长期成功的信心和期望，改善企业的声誉，加强公司的治理结构。
第四个方面是增强企业的可持续性。
品牌经营模式下的跨文化管理研究—以迪士尼主题公园为例
AbstractRecently, Disney theme park will build up in Shanghai and it is the very hot topic in China, it is the sixth of Disneyland in the world. And it also is the second Disneyland in China since the Hong Kong Disneyland opened in 2005. In this article, I had searched a large number of literature information collections and collation of brand marketing for Disney theme parks around the world and to integrate analysis.The Walt Disney Company to use its own brand to continue to expand to overseas markets, which has to build a Disney theme park in Japan, Paris, Hong Kong. Overseas markets, while Disney has brought a steady stream of economic benefits to the Walt Disney Company is facing a series of questions, one of the most obvious is the overseas markets face the problem of cross-cultural conflict.This article will use a lot of space analysis to study the status of the five Disneyland Walt Disney Company in the management analysis, especially cross-cultural issues experienced by overseas Disneyland course of business success and failure cases experiences and lessons learned. Summarized some impact on the upcoming construction of Shanghai Disneyland is worth learning and cultural factors to the implementation of programs to analyze the cultural challenges and opportunities faced by the Shanghai Disneyland.Keyword Disneyland, Theme Park, Cross-culture Management, Brand Management目 录第一章绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究的目的 (1)1.3主要内容和结构 (2)1.4研究方法 (2)第二章理论概述 (4)2.1跨文化管理基础理论 (4)2.1.1基本理论 (4)2.1.2跨文化管理范式 (5)2.2 品牌管理基础理论 (9)2.2.1国外学者对品牌管理模式的研究 (9)2.2.2 国内学者对品牌管理模式的研究 (9)2.3 主题公园基础理论 (10)2.3.1主题公园的内涵 (10)2.3.2主题公园的营销模式 (11)2.4文献综述 (12)第三章迪士尼乐园全球经营现状 (14)3.1迪士尼公司简介 (14)3.1.1迪士尼简介 (14)3.1.2迪士尼历史文化背景 (14)3.2美国迪士尼：表现美国文化的乐园建成 (15)3.2.1 美国洛杉矶诞生首个迪士尼 (15)3.2.2美国文化的成功表现 (16)3.2.3 奥兰多迪士尼：最大的梦幻迪士尼世界 (16)3.3东京迪士尼：首个海外迪士尼乐园 (17)3.4巴黎迪士尼：遭遇滑铁卢的迪士尼乐园 (18)3.5香港迪士尼：中国首个迪士尼乐园 (19)第四章分析框架与实证研究 (21)4.1 分析框架 (21)4.2实证研究 (23)4.2.1 消费文化特点 (23)4.2.2 迪士尼进入海外市场的方式 (27)4.2.3 主题公园的全球化与本土化的结合 (28)第五章上海迪士尼乐园面临的跨文化管理问题及解决方案 (32)5.1中国主题公园产业环境分析 (32)5.1.1 宏观背景分析 (32)5.1.2 迪士尼在中国的经营环境分析 (32)5.1.3微观背景分析 (34)5.2上海迪士尼面临的中美文化差异 (35)5.2.1 传统文化差异 (35)5.2.2 等级观的差异 (35)5.2.3 价值观的差异 (36)5.2.4 时间观的差异 (36)5.2.5伦理观的差异 (37)5.3迪士尼在上海采取的经营方式 (37)5.4 上海迪士尼乐园跨文化管理问题的解决方案 (38)5.4.1 中美文化融合 (38)5.4.2 迪士尼本土策略的跨文化传播 (38)5.4.3迪士尼动画跨文化传播 (39)5.4.4 上海迪士尼本土化策略 (39)第六章研究结论及展望 (41)6.1研究结论 (41)6.2研究不足和展望 (43)参考文献 (44)第一章绪论1.1研究背景在跨国企业的产品运营过程中都体现着品牌管理和跨文化管理之间正向促进和关联的关系，本论文从品牌维度和跨文化维度进行分析，品牌管理可以加强跨文化管理，而跨文化管理可以促进品牌管理的建设更好地起到产品扩展到全球市场，我们通过迪士尼品牌经营的例子可以看出，跨文化管理在品牌的经营中起着非常关键的作用。
《跨文化管理》第4章习题和答案
《跨文化管理》第四章跨国公司的文化整合复习思考题：1、说明子公司、分公司、母公司的区别。
2、跨国公司处理文化差异的战略方法。
3、简述跨文化整合的模式。
答案：1、说明子公司、分公司、母公司的区别。
（1）母公司母公司是指负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
一般的说，母公司就是跨国公司的总部。
其特征为是：母公司实际控制子公司的经营管理权，对子公司的一切重大事务拥有实际上的表决权与决策权；对子公司行使股权或非股权控制；对子公司承担有限责任。
（2）子公司子公司是指受控于母公司但它本身是独立法人的公司。
其特征为：独立法人；财务独立；经济和业务上被母公司控制；受控方式是股权或协议；常被视为“当地公司”。
（3）分公司分公司就是母公司的直属分支机构，它利用母公司的名称和章程，在母公司的直接控制下开展经营活动。
其特征为：无法人资格，不独立承担责任；业务由总公司授权，无独立的名称和章程；无独立的财产；常被视为“外国公司”。
2、跨国公司处理文化差异的战略方法。
（1）忽略文化差异忽略文化差异的出发点是假设各地处事惯例的越来越相似，是由于经济技术的发展，管理学教育、咨询的专业化带来的，没有证据显示不同文化会造成较大的差异。
为了达到理想的效率状态，公司的管理必须保持一致性，母公司的政策和惯例会迅速地贯彻到全球各地的子公司。
一般来讲，这样做有助于维持产品的质量水平、对客户服务的质量水平和技术标准，并且能够保证企业文化被世界各地所有员工分享。
(如宜家的全球统一标准)（2）文化差异最小化处理文化差异最小化处理的出发点是正视文化差异的存在，认为其带来的主要影响是负面的，会威胁公司运作的有效性。
最小化意味着将各种文化均匀化、产生一致性，或是将各种文化孤立起来相互隔绝，以减少潜在矛盾的发生。
该观点认为一个强有力的公司文化体系就像一个大熔炉，可以减弱不同国家文化的影响,或者至少，只要子公司能够带来相应的效益和成果，母公司就允许他们做他们想做的事情。
跨文化管理(复习)
（3）不确定性回避 （对事物不确定性的容忍程度）：
要区分不同领域
（4）事业成功与生活质量（追求物质还是强调人际和谐）
– 前者-自信 追求金钱和物质，不关心别人；后者-注重生活质量
（5）长期与短期导向（着眼于现在还是放眼于未来）
个体主义-集体主义理论 （蔡安迪斯）
– 认为个体主义-集体主义不是一个维度的概念，也不 是两个维度，而是一个文化综合体，包括许多面。 – 该理论用来描述个体的文化导向而非国家或民族的文 化导向。 – 从五个方面进行分析：
• 文化差异导致语言不对应
– 也许我们很多人都会简单地认为，除了语言符号不同以外，每个人几 乎都是用相同的方式但实际上并不是那么一回事。人们如何思考、如 何说话在很大程度上由文化决定的。比如，汉语的称谓语词很丰富， 仅就父母一辈的称呼就有伯伯、叔叔、姑夫、姨夫、舅父，伯母、婶 母、姑妈、姨妈、舅妈等等。而英语只有uncle 和aunt概括上辈男性亲 属与女性亲属。
• 文化学的奠基者泰勒的名著《原始文化》 里给文化下了一个经典的定义： “所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来 说，是知识、信仰、艺术、道德、法律风 俗及任何人作为社会成员而获得的所有能 力和习惯的复合的总体。”
文化的定义
–广义来说，文化是由人类创造的， 经过历史检验沉淀下来的一切物 质财富和精神财富的总和。
3、个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要 性
– – 个体主义社会，行为动因主要来自于自身对该行为的 态度和兴趣 集体主义社会，行动原因主要是自己对他人可能将有 的看法的认知。常常不知不觉成为社会规范或社会流 行的牺牲品。易将行为做外部归因，如贪污腐败
4、完成任务和人际关系对个体的相对重要性
– 个体主义-完成任务-显示能力 – 集体主义-任务是建立人际关系的工具-自我概 念依赖于他人评价-良好人际关系成为个人存在 的目的
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沟通只有在人们对某些信息和环境享有
共同的知识背景时才能发生。
跨文化沟通指的是具有不同文化背景的
人相互之间进行的信息交流。
2
沟通的一般过程
信 息 源 编 码 器 信 息 码
信道媒介 信道噪声
解 码 器
信 息 宿
电讯号 电话线
文 化 背 景
基 本 假 设
案例分析
美国文化与希腊文化比较 1、权力距离；
2、时间导向；
3、中性—情绪化。
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4.4 非口头语言沟通的跨文化差异
在沟通中不通过语言，而通过语音语调、 眼神交流、身体接触、脸部表情、空间 距离等方面传达信息的过程，就叫非口 头语言沟通。 言语之外传达近 70% 的信息。 在高语境文化中尤其如此。
16
语境影响思维方式
一、 高语境文化 直觉型思考者：
依靠直觉作判断和决策，不讲求理性；
表达含蓄，以语境为导向，讲求顿悟；
注意整体，喜欢通盘考虑。
二、低语境文化
分析型思考者：
依靠学过的知识作判断，追求理性；
表达直白，以计划/理论为导向，讲求推理； 对局部细节关注，注重变量的因果关系。
目 录
4.1 什么是跨文化沟通 4.2 口头语言沟通的跨文化差异 4.3 用跨文化理论分析跨文化对话 4.4 非口头语言沟通的跨文化差异 4.5 跨文化沟通理论的新发展——CSIS
4.6 沟通的另一面——倾听的文化差异
4.7 沟通中的权力差距
本章结语
1
4.1 什么是跨文化沟通
沟通是通过语言和动作来发送和接收信
度。
5
〔案例〕
美国人的直接
美国人说话直截了当，开门见山；
美国人如果不喜欢，就直接说“不”； 美国人谈生意可能一上来就直奔主题。
6
〔案例〕
英国人的婉转
英国人就远不如美国人来得直接： 用词比较谦虚含蓄，喜欢让自己的观点藏 而不露以便使争论不那么白热化，在语调中 显示出自己是正义的化身。 会恰到好处地含糊其辞以显示自己的礼貌 涵养，避免尴尬的冲突； 有时也会为了拖延时间而适当胡扯几句。 认为说话语气平和，始终保持低调才是在 争论中占上风的表现，大喊大叫本身就是失败。 7
17
不同民族的文化语境
高语境
日本人 中国人 阿拉伯人 希腊人 墨西哥人 西班牙人 意大利人 法国人 法籍加拿大人 英国人 英籍加拿大人 美国人 北欧人 德国人 德籍瑞士人
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低语境
职业文化的语境
高语境 人力资源 市场/销售 管理 产品制造 研究和开发 技术 信息系统 工程师 财务
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低语境
联想与抽象
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低语境文化
尽可能用语言准确表达思想，否则意味教 养不高或无教养，至少是个人不努力的 结果； 用清晰的语言文字准确地描述事物，防止 不产生异议； 德国、瑞士、美国等属于低语境文化。
15
低语境文化的关注点
一般只关注明确的语言文字信息：
书面文字信息，如报纸、期刊杂志、文献、 著作、工作报告、法律文件等； 会被录音的或会整理出讲稿的语言信息， 如电影、电视、电台广播等； 凡是尽可能有纸面文档以备查验。
联想型文化 高语境文化 弥散关系： 同质文化中的人由于共享的背景很多，听 者能够通过联想来了解说者的意思。 抽象型文化 低语境文化 特定关系： 异质文化中的人很难假设与倾听者有相似 的联想，所以就需要用更抽象的语言沟 通，并在沟通中不断进行解释。
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〔案例〕
对话一
请病假
史女士 (美籍经理) ：林小姐，请坐。我注意 到上个月你请了好多次病假，我对你的 身体有点担心。 林小姐(新加坡籍员工) ：对不起，史女士。 史：自从我把你提升到办公室以后你就这样 了，是不是这个职位对你的担子太重了？ 林：可能是。 史：我也不知道该怎么办。我也想过让沈先生 或刘女士来当主任，但他们都不如你做事 有效率，尤其是上几个星期。 林：哦，不是这样。他们都很不错，而且在公 21 司工作的时间都比我要长得多。
中国人更婉转
喜欢拐弯抹角，犹抱琵琶半遮面；
拒绝别人的要求，通常会说“让我考虑
考虑”；
谈具体的生意之前总要介绍公司，然后
才谈生意。
8
日本人更更婉转
日本人可能比中国人更有过之而无不及：
日本人从不愿直接说“不”字； 要表达“不”的意思就要借助各种有创意
的手法。
9
插嘴与沉默
盎格鲁-萨克森人 拉美人
A B A B
东方人
A B
10
沉 默
美国人害怕沉默，如果沉默，会感到是 对方不满意、不高兴的表现，而不是在 深思熟虑；沉默寡言却很可能被看成迟 钝甚至愚木。 在中国、日本，沉默寡言让人觉得稳重、 有城府、能成大器；沉默是金；沉默是、 静，静是一种美。
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高语境与低语境
少 语境低
共享的 背景知识 多
(感知、态度、情绪)
行 为
3
4.2 口头语言沟通的跨文化差异
语言沟通中的跨文化差异有多种表现： （1）直接与婉转； （2）插嘴与沉默； （3）高语境与低语境； （4）联想与抽象。
4
直接与婉转
直接与婉转包括两个方面： （1）一个人主动寻找别人言词背后的间接
含义的程度；
（2）一个人自己喜欢拐弯抹角地说话的程
语境高
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东方文化的高语境
东方文化：共享背景知识，隐讳地点明问题
中国： “意会”，不“言传”； “日本人心中有一种心照不宣的信念：把深 刻的情感体验用语言表达出来会损坏其价 值，不用言词而达到的默契比通过讨论解释 而达到的彼此相知更为珍贵。”
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高语境文化的关注点
高语境人关注的行为：讲话的言词、语气、 表情、他人的表情、气氛、座位安排等话 语环境 婉转的文化通常是高语境文化。生活在高语 境文化中的人们常常感到疲倦。 外来人不论生活多久，都难以融入。
案例分析
文化差异： 1、低语境---高语境 （直接---婉约） 2、注重个人成就---注重 社会等级 3、权利距离
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〔案例〕
对话二
写报告
经理(美籍)：你需要多长时间写这个报告？ 员工(希腊籍)：我不知道。应该要多长时间？ 经理：你应该最有能力判断需要多长时间。 员工：10天吧。 经理：给你15天时间。你同意了？ 15天之后： 经理：报告呢？ 员工：明天就应该行了。 经理：什么？我们不是说好15天完成吗？ 员工：“你这个不知好歹的家伙，我辛辛苦苦 地工作了15天，你竟然还批评我！” 23