市场营销案例

1.健力宝——风雨坎坷路
盛夏将至，一年一度的饮料大战在全国各地蓄势待发。

2002年5月15日，沉寂了三个月之后，健力宝携新产品“第5季”在郑州大规模亮相。

这是健力宝自股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后的首次亮相，再次吸引了人们关注的目光。

健力宝一度是国内碳酸饮料第一品牌，其成功的体育公关策略至今为人们津津乐道。

但是，伴随中国市场的开放，在“两乐”以及一些合资企业的凌厉攻势下，健力宝先前的优势荡然无存，市场份额江河日下。

2002年1月，“凯地系”入主健力宝，“中国魔水”正式宣布易主。

曾几何时，作为民族品牌的一面旗帜的健力宝就此花落别家，不由令人扼腕痛惜。

一、艰苦创业，成就中国魔水辉煌
1984年，由于准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。

时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员的帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质的运动饮料——健力宝。

并在当年随中国体育代表团在奥运会上亮相，一举成名，被称为“中国魔水”，成为中国饮料行业的代表，开始了其辉煌之旅。

在随后的时间里，健力宝一直处于高速成长之中：1996年，健力宝的销量就达到了70万吨，而同年百事可乐在中国的销量只有50万吨。

健力宝在1993年进入美国市场，1995年入选国有企业500强，1997年成为全国驰名商标，达到了发展的顶峰，成为中国民族饮料的代表。

二、无可奈何花落去
1996年健力宝的销售量高达70万吨，然而市场形势风云变幻，到2000年，健力宝的销售量下降到50万吨，2001年为40万吨，昔日的“中国魔水”再也无法施展“魔力”了。

健力宝在前期发展势头良好的情况下，中途被竞争对手赶上，最后被人收购。

与此同时，中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，其他饮料企业的发展可谓突飞猛进。

健力宝的失败可以说是自己打败了自己——当市场形势开始变化时，健力宝却是一副“任尔东南西北风，我自岿然不动”的隐者风范，并没有根据市场的变化来调整自己的经营策略。

(一)饮料市场竞争日趋激烈
我国饮料市场每年以20％左右的幅度增长，空前巨大的市场潜力，引得各路英雄纷纷进军饮料市场。

在碳酸饮料市场，伴随市场的进一步开放，“两乐”以其一贯凌厉的市场攻势迅速抢占中国市场，并且为迎合不同的口味需要推出了多个品种。

产品的多样性和系列化，令“两乐”占据了众多细分市场。

调查显示，市场占有率排名前10名的品牌中，属于“两乐”品牌的碳酸饮料达7个，这些品牌的市场占有率之和达86％。

此外，汾煌可乐、非常可乐相继加入战团。

随着消费者消费水平的提高，绿色成为饮料市场的主旋律，茶饮料和果汁饮料迎合了现在消费者崇尚自然、健康的心理，符合消费者的消费偏好。

而且，由于茶饮料和果汁饮料的原材料来源广、制造加工成本低，销售价格与碳酸饮料价格相当，甚至还要低，这在很大程度上给碳酸饮料造成了威胁。

长期以来碳酸饮料一统天下的局面已被打破，如今的饮料市场已经呈现多层次、多品类、容量大、变化快、品牌竞争激烈的格局。

(二)观念僵化
健力宝随着中国体育事业的腾飞而崛起壮大，并且—直以体育作为灌输民族文化的载体。

在创业初期，健力宝的这一品牌文化经营战略是非常独到而且成功的。

但是，健力宝的民族精神灌输立足点过于单一，一直满足于自己是中国奥运代表团的专用比赛饮料，却忽视了青少年这一崇尚流行文化的庞大群体。

青少年是最易接受外来事物的一代，同时也是民族感情相对薄弱的一代。

当红色和蓝色成为大多数学校体育运动的主流色时，就已为健力宝的失败埋下了伏笔。

(三)渠道问题
首先，健力宝的渠道过长。

长期以来，健力宝的绝大部分饮料是通过传统的多级经销商代
理制运营的，产品要到达消费者手中至少要经过3个中介机构，这加大了企业对产品控制的难度，使信息的传递和反馈十分困难。

其次，分销渠道单一。

健力宝的分销渠道是单一的多层分销渠道，销售计划的实现主要依赖每年一度的国家糖烟酒订货会的订货量，缺乏短渠道的分销。

这造成市场覆盖面狭窄与销售方式不灵活的状况，而且对销售现场的广告宣传、产品摆设等方面起不到应有的指导、控制作用。

再次，分销协议不合理。

多年来健力宝的交款方式为“款到交货”，对于漏罐的赔偿费只承担60％～80％，客户必须承担剩下的20％～40％的费用。

这在一定程度上加大了经销商的风险，制约了经销商的积极性。

(四)产品问题
首先，健力宝因为目标市场不明确，出现了产品多而杂乱，缺乏拳头产品的局面。

就饮料类而言，健力宝曾拥有碳酸运动饮料、天然饮料、果味水、纯净水等6大系列几十种产品，另外，还涉足快餐、运动休闲、房地产等诸多行业，产品种类纷繁复杂，但其中能给人以深刻印象的却几乎没有。

此外，健力宝的包装也是“50年不变”。

最后，健力宝的产品定位过于狭窄，一味强调产品本身的特色，没有和消费者的生活与时尚紧密联系，品牌形象模糊。

(五)促销问题
健力宝的广告诉求不清晰、缺乏创意。

“橙蜜型”健力宝的广告词是“你想身体好，请喝健力宝”。

这句广告词不仅诉求模糊，还将原来运动型饮料的定位改为保健饮料的定位，令消费者无所适从，甚至有误导消费者之嫌。

健力宝所使用的促销工具单一，对销售的促进作用极为薄弱。

健力宝曾推行的“拉环有奖”活动也一度为诈骗阴影笼罩，而该公司缺乏危机公关意识，既没有采取适当的措施予以补救，也没有用其他促销工具予以代替。

另外，虽然健力宝不断资助体育事业和希望工程，但由于缺乏媒体宣传的配合，加之其广告缺乏动感和时代气息，难以吸引消费者的注意力。

三、重整旗鼓拓市场，
“今天我到这里就是一名水手，健力宝在18岁生日这一天开始了新的航程”。

2002年8月28日，28岁的健力宝新总裁张海在亚洲最豪华的邮轮“处女星”号上拉响了起航的汽笛。

面对在场的300多名经销商和数十位全国性媒体记者，张海宣布，健力宝成功完成了当年年初以来的企业转制，同时健力宝新的包装、产品、品牌等也将全新登场，这也标志着健力宝的翻身之旅就此拉开序幕，但是前途依然让人难以乐观。

健力宝在2002年饮料销售的旺季，大力推广“第5季”，力图更新其品牌形象，同时丰富其产品结构。

“现在流行第5季”是贵得离谱的央视热播广告之一。

为了推广这一新产品，健力宝在世界杯广告时段狂砸了3 100万，加之广告词朗朗上口，其知名度瞬间上升90％，。

“第5季”的目标市场以15—24岁的年轻消费群体为主，产品涵盖了果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四大领域，品种多达300余个。

为打造“第5季”新品牌，第一阶段的推广费用超过l亿元人民币，预计全年投入1．5亿元人民币。

健力宝的目标是：一年内，水饮料的市场份额要排在前两名，茶和果汁要进入三甲，碳酸饮料则瞄准了前四名。

从定位和推广来看，“第5季”试图为传统的茶、果汁等饮料赋予健康休闲的新概念。

健力宝的意图是想成为中国健康休闲饮料市场游戏规则的制定者。

对于“第5季”，健力宝称形势一片大好：“6月份在河南销售量远超出可乐。

”一些原来在可口可乐公司工作的销售人员进入健力宝后感叹说，现在才知道原来本土企业也可以做出这么好的成绩。

在家乐福，“第5季”的销售与可口可乐的类似产品“醒目”相比，“我们15家店的销售总额比他们29家店的销售总额都高”。

健力宝集团估计当年的饮料销售将达到85万～95万吨，饮料业务的利润有望突破2亿元。

但在业界同行看来，这样的数字让人怀疑。

一位娃哈哈公司的销售人员说，娃哈哈现在的产品线包括碳酸饮料、水、奶制品、果汁等，目前和健力宝有竞争的只有碳酸饮料和果汁，而这两项并不是娃哈哈的主打。

就算在这两个领域，娃哈哈也明显领先。

而顶新集团的一位市场经理认为，不管多么强大的企业和
品牌，推出新口味、新品牌的饮料的成功率也只有l／5。

对于健力宝，仔细分析，我们不难发现：
(1)健力宝以运动型饮料起家，但是由于没有专注于细分市场，现在留给健力宝的市场空隙已经没有多少了。

碳酸饮料市场已经被美国的“两乐”完全控制，茶饮料和果汁市场由台湾的“统一”与“康师傅”两大寡头占据，而水市场上是“娃哈哈”“乐百氏”与“农夫山泉”三分天下，即便在运动功能饮料上，“红牛”也压过健力宝一头。

作为初创的品牌，“第5季”同时覆盖果汁、茶、水和碳酸饮料四大市场，这个任务对于“第5季”来说，其难度可想而知。

(2)当“第5季”世界杯广告在6月份铺天盖地的时候，除了张海的老家河南等少数几个中原省市，大部分地方都见不到铺货，结果错失了盛夏的销售良机。

甚至到了10月初，华北地区仍然没有见到“第5季”的产品。

记者询问了在怀柔的北京生产厂，厂里的员工说他们在国庆之前刚刚上马“第5季”的生产线，还没有大规模生产，更没有大规模进入市场。

对此，健力宝公司的说法是，这是他们采取的国际品牌常用的营销战术之一：“饥渴传播效应”，换言之，就是吊足消费者的胃口!但是这样的解释很难让人信服，作为一种大众消费商品，吊足的消费者胃口可能转向竞争者。

对这一现象更合理的解释应该是健力宝十多年来从不做终端导致的恶果。

为了扭转这～局势，健力宝集团对饮料销售体系进行了彻底改造，将各饮料厂的独立销售权全部收回，统一健力宝饮料在全国的营销管理，重组健力宝销售公司，并对原有品牌体系进行整合，只保留了健力宝品牌的橙蜜和柠蜜饮品。

2002年8月，在200位经销商参加的健力宝经销商大会上，健力宝宣布全面实行经销商合作伙伴制，实施深度覆盖战略。

然而，此时健力宝最大的障碍是：不少终端销售点已被康师傅、统一等强势品牌所占据，作为后来者的“第5季”在短时间内很难进入。

这将是健力宝和“第5季”突围而出的关键。

在新的渠道战略中，健力宝将保留9个直供商——家乐福、沃尔玛、麦德龙、万客隆、上海华联、上海联华、北京华联、深圳百佳和大润发，其高昂的进场费也将由健力宝支付。

其他终端将由各地的经销商供货，包括一些非常大的零售终端，如广州好又多、西安家世界等。

(3)在市场推广方面，健力宝确定了新载体并加大投入。

健力宝一直以体育为品牌核心。

据了解，从1984年赞助第23届奥运会中国体育代表团到目前，健力宝赞助中国体育事业发展的资金已经超过3．5亿元。

张海收购健力宝后，也是借助体育来推广新产品“第5季”，在2002年的世界杯期间，健力宝以3 100万元拿下了央视世界杯独家转播权。

据张海称，2002年健力宝将投入1．5亿元的广告费。

健力宝日前宣布了与中国航天工业协会的合作，据透露，健力宝这次合作的代价是1 000万元人民币。

健力宝希望借助2003年中国宇航载人飞船飞向太空之机实现自己一飞冲天的目标。

此次张海所宣布的新健力宝形象将启用“太空人”作为新标志，以“超凡动力，超凡竞赛”作为健力宝的品牌核心，它包含三个要素：超凡的健康体魄，超越的精神，迈向国际化。

为此，健力宝选择了中国宇航员上天这样一个举世关注的活动作为切入点来演绎这一品牌核心。

讨论分析题：
1．你认为健力宝由盛转衰的原因是什么?
2．健力宝的营销理念需要在哪些方面改进?
3．你如何看待健力宝的“第5季”?
2. 同仁堂——老字号的营销典范
在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年(公元1669年)
由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第4代传人乐显扬创立的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。

在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有衰败，反而日渐辉煌——由3间小门店发展到今天营业面积为4 600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6 000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。

其店名更成为企业德、诚、信的化身。

然而，“同仁堂”这一老品牌在改革之初也曾面l临许多新问题，主要包括：设备落后不适应现代化生产要求；产品科技含量低，不适应新的市场要求；资金短缺不适应企业发展要求；机制不活不适应竞争形势要求。

如何适应?这是许多企业所面临的共同课题，而同仁堂正是掌握了破题之法——新的创业。

他们不倚老卖老，而是不断创新——“给老品牌注入新内涵，让老品牌展示出市场威力”。

一、产品质量是立足之本
20世纪60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年的同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁、润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。

同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也决不购买；对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。

在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。

如今，他们坚持“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。

店内的中成药，从购进原料、炮制到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。

所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。

300多个春秋过去了，同仁堂药店规模大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。

为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。

同仁堂建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。

在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名贵药材时，要派经验丰富的专家亲临产地，看货选样。

俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。

鉴别传统的中药所凭借的是经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。

但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场的状况，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，还要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。

在市场经济形势下，同仁堂主要从三方面人手抓产品质量管理：一是对职工经常进行同仁堂传统道德教育，以强化职工的质量意识。

二是建立科学的质量管理体系，逐渐形成了一整套适应现代生产要求的质量管理制度；先后建立了三级质量管理网，健全了质检员队伍，实施了“质量否决权”制度，并按不同品种确定了高于部颁工艺标准的内在质量标准。

三是努力提高药品质量检测水平。

近年来，同仁堂先后投资几千万元，陆续购进了国内外先进的薄层扫描仪、气相色谱仪等现代化检测仪器，对药品从原料入库到成品出厂的全过程进行全面检测，用科技手段为产品质量保驾护航。

二、技术创新是活力之源
技术创新是市场取胜之道。

同仁堂深刻认识到这一点，制定实施了“在继承和发扬重要传统的基础上，充分运用先进的科技手段，大力开发新品种和新剂型，提高产品科技含量和附加值，增强产品竞争力”的技术创新工程，从多方面提高企业素质，加大科技投入。

首先，同仁堂制定了严密的科技发展规划，巩固和完善了科研开发体系，设立了同仁堂发展委员会，与国家级企业技术中心、科技发展股份公司研究所、生物制药研究所等科研机构合作，不断推出科技含量高、疗效好的新产品，并对传统产品进行二次科研。

同仁堂很多传统名牌产品都有着上百年的历史，为了使这些老产品继续保持市场竞争力，同仁堂加大了对传统产品二次科研的力度，现已完成了“大活络丹重金属砷盐含量标准及检测方法”的研究和对“牛黄清心丸重金属安全有效性”的科学论证，而后者的完成使国际医药界对中成药含重金属有了新的认识，是中药研究领域中一项重大突破，为中药走向世界做出了贡献。

此外，同仁堂注重与科研院所的密切合作，借助外脑提升技术开发的起点，加快技术创新的步伐；利用超微粉碎技术提高中药制剂水平；探索符合同仁堂特色的电子商务模式，利用国际互联网建立“同仁堂医药健康网”，开展网上看病、网上售药、网上医药咨询、网上采购和网络技术支持等5个方面的商务活动；建立了符合GAP标准的中药材生产基地，为中药生产提供优良药材，降低了成本，提高了产品质量，为中药出口奠定了良好基础。

三、从创新品牌到光大文化
同仁堂历经沧桑不断发展，表面看是同仁堂品牌的创新与成长，而其背后是同仁堂优秀的企业文化，是深厚的文化底蕴支撑着同仁堂不断发展壮大，秉承和光大同仁堂文化的过程就是同仁堂品牌的成长过程。

同仁堂的企业文化，概括起来主要有三方面的内容，这就是：讲求经营之道、塑造企业形象、培育企业精神。

如果再细分，可以从6个方面展开：质量观、信誉观、形象观、人才观、人的激励观和创新发展观。

在长期的实践中，同仁堂深刻认识到：企业文化重在建设，加强企业文化建设一定要以人为本，树品牌要先树人。

同仁堂人是同仁堂事业兴旺发达的最重要的基础，是同仁堂金字招牌经久不衰的支柱。

今天，同仁堂的领导也深感高级人才对一个老企业是多么重要。

2000年，同仁堂面向社会公开招聘专业技术及管理人才，在招聘工作中坚持尊重科学、规范运作的原则，使人才价值与社会接轨，通过这次招聘，共有25名包括博士、硕士在内的专业技术人才开始在同仁堂施展才华。

在引入竞争机制、引进高层次科技人才的同时，同仁堂更注重对同仁堂人的培养、教育。

他们用“同修仁德，济世养生”的企业精神凝聚职工，用先进模范的奉献精神感染职工，使职工树立正确的价值观念、群体观念、使命感和责任感。

同仁堂还注重把优秀文化上升到一种管理理念，并有意识地将这种理念和企业形象设计有机结合起来，把形象设计的理论贯穿于企业的理念识别、行为识别和视觉识别中，达到老品牌的传统文化同现代管理理念的有机结合，实现高层次上的新发展。

四、真诚的服务
多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费时、费工、不见经济效益的各种便民服务。

买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此，同仁堂在门店中专门设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

中药里汤药的比重较大，熬制汤药费工费时。

同仁堂坚持为顾客熬制汤药并只收取极低的工本费。

此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细、做工精、有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。

代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。

顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果剩余的少，就买成邮票同药一起寄回。

药店还安排专人夜间售药，设立患者和顾客急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。

1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。

由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。

五、国际化经营
与此同时，他们还大胆地走出国门。

目前，同仁堂已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口到40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立了销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。

为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

以前藿香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。

他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只需服两粒，
这个改进大大扩大了销量。

中药的说明书采用的往往是古老的对仗句，且不标明毒理和病理数据，外国人常感到困惑。

同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。

这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得到了回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。

由于我国大部分中药材种植缺乏规范，质量难以得到控制，在国际植物药材市场不断扩大的背景下，我国的中药出口却难言乐观。

1998年开始，我国的中药出口就开始出现逆差。

2001年逆差达到3．9亿美元。

为了适应世界潮流，同仁堂积极发展绿色中药，按GAP标准在全国建立了七大中药材种植基地。

七大基地的建立将解决长期困扰我国中药出口的农药残留、重金属超标等问题。

有关权威人士指出，影响我国中药特别是药材出口的主要问题是：①中药原料药材出口比例过大。

目前粗加工的初级制品和低附加值的中药材出口仍是我国中药出口的主要品种，药材出口所占比例达到64．7％，中成药和植物提取物所占比例分别为15．1％和20．2％。

②西方人对中医药存有的偏见阻碍中药类商品打入国际医药主流市场。

西方国家对中药进入本国市场的管理规定太多，中药目前还很难达到各国的规定要求而作为药品进入国际市场。

中药不能作为药品进入国际市场，不能合法销售或者销售价格低，这是影响我国中药出口的最基本问题。

③国际社会缺乏统一的检测标准影响中药类商品出口的进一步增长。

④中药类商品以“补品”身份出口遭到国外官方机构诸多限制。

⑤国内行政管理政策不配套，出口秩序混乱，给我国扩大中药出口带来一定的负面影响。

⑥中介组织的协调和服务还不能适应我国扩大中药出口的需要。

讨论分析题：
1．同仁堂目前的经营方针是否体现了现代营销的思想?
2．同仁堂作为老字号，能够不断进取的原因是什么?
3．老字号应如何在现代市场经济中生存?。