第4章 供应链计划管理
供应链管理复习重点
供应链管理复习重点-张笼整理第一章供应链管理概论1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”2、第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。
第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。
第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理企业内部整合物流职能；成立新的物流部门;综合管理和运作企业内部的物流事宜；组织和推进企业物流;依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。
第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理企业外部整合(客户＋供货商);借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营3、纵向一体化概念:采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定,即纵向一体化运作模式。
4、横向合作联盟的运作模式：将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟.5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。
6、供应链的特征：(1）集成化运作：企业间的集成化流程运作（2）结构复杂性:结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；(3)关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变（5）有核心企业（6)价值增值链（7)网络化技术:依靠网络化技术共享信息.7、供应链管理的概念:借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。
物流与供应链管理第四章 运输管理
运输安全管理也是运输管理的一项重要任务。货物在运输过程中，经过发运、接运、 中转等多次装卸搬运和几道手续环节，容易发生这样那样的事故。
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First Policy
三、运输管理的内容与流程 2．运输管理的业务流程
不同运输管理部门的流程有所不同，但一般可以概括为下图所示。
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First Policy
一、五种常见运输方式介绍
水路运输具有以下优点：
从技术性能看
1 运输能力大 2 在运输条件良好的航道，通过能力几乎不受限制 3 水陆运输通用性能也不错，既可运客，也可运货，可以运送各种货物，尤其是大件货物
1 水运建设投资省
4 平均运距长
从经济技术指标上看 2 运输成本低
5
1 运输是物流系统运作的主要环节之一 2 运输是物流系统功能的核心 3 运输是实现物流合理化的关键 4 运输是整个物流系统中最具有增值效应的环节之一 5 运输是“第三利润源”的主要源泉
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First Policy
二、运输的功能与作用 3．运输管理的原理
1 规模经济。即随着装运规模的增长，单位货物运输成本下降。 2 距离经济。即单位运输成本随距离的增加而降低。 3 运输速度原理。即完成特定的运输所需的时间越短，其效用价值越高。
进行货物运输的一种运输方式。航空运输的设施主要包括：航空港、飞行器和航空设施。
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First Policy
一、五种常见运输方式介绍
航空运输具有以下优点：
1 高速直达运输 2 安全性高
3 不受地面条件影响，能够深入内陆地区 4 节约保障、保险、利息等费用
航空运输具有以下缺点：
《供应链管理》习题答案
习题目录第1章绪论 (1)第2章供应链的设计和构建 (4)第3章供应链管理方法 (9)第4章供应链合作伙伴关系管理 (11)第5章供应链采购管理 (13)第6章供应链库存管理 (17)第7章供应链物流管理 (19)第8章供应链风险管理 (21)第9章供应链绩效管理 (23)第1章绪论【习题答案】1．选择题（1）B（2）D（3）B（4）A（5）B（6）C（7）D（8）A（9）C2．简答题（1）供应链的概念。
答：供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
（2）供应链包括哪4个流程？答：供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通4个流程。
（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。
答：推式供应链的优点：能够稳定供应链的生产符合，提高机器设备利用率，缩短提前期，增加交货可能性。
缺点：需要有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。
拉式供应链的的优点：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险。
缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。
（4）供应链有哪些特征？答：供应链有4个主要特性：复杂性、动态性、用户需求驱动性及交叉性。
（5）陈述供应链管理的概念。
答：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、用户、运输商等一系列企业组成。
原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？答：供应链管理的主要内容有：物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理以及供应链关系管理。
（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含哪两种模式。
第4章供应链环境下的采购管理教学案例
4.准时采购带来的问题及其解决办法
小批量 采购
使供应商在地理位置上靠近制造商； 供应商在制造商附近建立临时仓库； 由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货； 让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。
置铸件、电气设备、零件、 塑料装饰部件、电子燃料 操作设备、天气改造装置
一个汽车企业的供应链
汽车装配厂（19个）
物料装配计划
•运输工具排程 •提前生产计划 •组件排程 •计划流程
运输 装配线
仓库 接收
案例2：
• 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计 的产品，而销售量急剧增长。企业对配件 的采购需求越来越大，但生产部门频繁出 现配件供货短缺的情况，因而企业很难保 持足够的库存，产生了缺货并造成了对客 户信誉的下降。
• 用户需要什么，就送什么，品种规格符合 客户需要。
• 用户需要什么质量．就送什么质量，品种 质量符合客户需要，拒绝次品和废品。
• 用户需要多少就送多少，不少送，也不多 送。
• 用户什么时候需要，就什么时候送货，不 晚送，也不早送，非常准时。
• 用户在什么地点需要，就送到什么地点。
2.对供应链管理的意义
3.双赢供应关系的管理
要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就 应和供应商建立双赢关系，并维护和保持双赢关系。
（1）信息交流与共享机制 （2）激励机制 （3）合理的评价方法和手段
评价厂商 评价类别
品质 交期
价格
服务 品质
总计 评价总分 往后往 来对策
供应厂商评价成绩表
评价周期
《跨境电商物流与供应链管理》课件(第4章)
跨境电商物流与供应链管理
第4章 跨境电商运输管理
本章知识点
案例引入
手表首饰快递到跨境电 跨境电商运输概述
4.2跨境电商运输的方式及其选择 4.3我国跨境电商物流运输口岸
PART 01
跨境电商运输
概述
4.1.1跨境电商运输的概念及特征
跨境电子商务的发展离不开跨境运输的作用，跨境电子商务的每一笔交 易都离不开运输这一环节，从某种程度上来说，跨境电子商务的发展促进了 跨境运输的迅速发展，然而由于跨境电商运输自身的各种因素，导致其发展 跟不上电子商务的步伐，因此，如何寻求一个比较完善的物流运输方式是当 下跨境电商运输面对的问题。
与国家边界、边境关系密切的口岸，是近年来学界关注的研究区域和对 象。但关于口岸的起源、定义、分类和功能仍有歧义，如口岸来源于对外通 商港口；口岸的定义有多种，如有人认为口岸，即一国供人员、货物和交通 工具出入国境的港口、机场、车站、通道等，也有人认为“口岸是指经国家 批准, 供中外籍人员、货物、交通工具和国际包裹邮件出入国(关) 境的港口、 机场、边境铁(公) 路车站、通道等”；对于口岸的分类，则五花八门，不能 统一，如边境口岸、沿海口岸、特区口岸、通商口岸；对于口岸的功能，则 多以贸易、城镇论之。因此有必要对口岸的起源、定义、分类和功能进行深 入研究，以便为口岸通关功能的发挥提供准确的理论依据。
4.3.1 口岸的定义与分类
口岸定义
口岸是双方或多方国家在边境或内部交通便利之处设立的供民众、货物通行的官方 通道，它由边界、界碑、国门、海关等象征国家主权的建筑和边检机构、边检通道、 边防哨所、边贸市场等组成。
口岸分类
第一种分类：按批准开放的权限可划分为一类口岸和二类口岸。 按出入境的交通运输方式可划分为水运口岸、铁路口岸、公路口岸和航空口岸。
供应链管理第4章 供应链合作伙伴的选择
• 直观判断法 • 招标法 • 协商选择法 • 采购成本比较法 • 层次分析法 • 神经网络算法
➢ 供应链合作伙伴选择的步骤
• （1）合作伙伴的粗筛选
– 从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作 关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。
• （2）合作伙伴的细筛选
– 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。
➢ 在选择供应链合作伙伴时，以下一些有关潜在合作伙伴的 变量可以充当质量水平的强信号： —质量承诺 —企业声誉 —第三方认可 —被优秀供应链接纳
（2）供应链协议与合作伙伴的激励及信息共享
• 有效激励：弱化道德风险发生的动机
—针对隐藏行动的道德风险的激励机制 —针对隐藏知识的道德风险的激励机制
• 信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础
建立在企业核心资源的基础之 上,企业技术、产品、管理、文 化的价综值合优优越势性在市场值上使和企的降业反低在成映创本造方价面 补一的难 差 可个竞技替 异 延既组争能代 性 伸有织领和性 性一内域知项部一识或具流的多有水结众项在的比 能 品 会 产平不合生同业竞为 在 轻 品一同的产，行争顾 市 易 所务，系出能业对客 场 被 替至达来列中力带 上 其 代手少的到与互来 不 他 。更产利优益秀，
供应链公司日常管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、岗位及员工。
第三条供应链管理遵循以下原则：1. 以客户为中心，满足客户需求；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 加强供应链协同，提高整体运作效率；4. 严格控制风险，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部门，负责公司供应链的整体规划、组织协调和监督管理。
第五条供应链管理部门下设以下岗位：1. 供应链经理：负责供应链战略规划、组织协调和日常管理工作；2. 采购专员：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同签订等工作；3. 仓储专员：负责仓储管理、库存控制、物流配送等工作；4. 物流专员：负责物流计划、运输安排、物流成本控制等工作；5. 质量管理专员：负责产品质量控制、供应商质量管理等工作。
第三章供应链计划管理第六条供应链计划管理包括需求计划、采购计划、生产计划、物流计划等。
第七条需求计划：1. 各部门根据市场需求、销售预测等因素，制定月度、季度和年度需求计划；2. 供应链管理部门对需求计划进行审核、汇总，形成公司整体需求计划；3. 供应链管理部门与生产部门、采购部门、物流部门等协同，确保需求计划的准确性和可行性。
第八条采购计划：1. 采购专员根据需求计划，制定采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商等；2. 采购计划需经供应链经理审核，确保采购计划的合理性和合规性；3. 采购专员与供应商沟通，签订采购合同，明确双方权利和义务。
第九条生产计划：1. 生产部门根据需求计划，制定生产计划，包括生产进度、生产数量、生产设备等；2. 生产计划需经供应链经理审核，确保生产计划的可行性；3. 生产部门与采购部门、物流部门等协同，确保生产计划的顺利实施。
第十条物流计划：1. 物流专员根据生产计划、需求计划，制定物流计划，包括运输方式、运输路线、运输时间等；2. 物流计划需经供应链经理审核，确保物流计划的合理性和可行性；3. 物流部门与运输公司、仓储部门等协同，确保物流计划的顺利实施。
供应链管理(高职高专教材)
供应链管理的发展模式
SCM 采购 和供应 观 功 能 分 解 企业 观念 业 务 成就 供 应 链 管 理
流程、功能和组织 集成 SCM 的运 输和物 流观
企 业 观念
业 务 成就
（一）工业采购者的采购与供应观 （二）商业采购者的运输与物流观 （三）供应链管理的集成策略 1．供应链管理的集成策略含义 2．集成化供应链管理策略的目标
前 言
供应链是现代市场兴起的一种重要的市 场主体，供应链管理更是给多家企业带来 的成本更低，服务更高的良好效益。在世 界范围内，许多分散的企业逐渐意识到， 要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与 其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实 行优势互补，发挥各企业的核心能力，并 且在一种跨企业的集成管理模式下，使各 个企业能够统一协调起来，这样才能够适 应新的环境变化。
（二）制造商方面 （1）要求加强信息共享。 （2）要求认识相互的利益。 （3）要求加强过程的控制执行。 （4）要求成立共同的特别工作组。 （5）要求各方承诺/资源共享。 二、供应链的竞争优势 （1）反应回报 （2）关系回报 （3）重组回报
三、供应链管理对企业的驱动力 1．企业发现依靠内部的产能增强，来 改善投资收益越来越困难，供应链管 理提供了时机。 2．经济全球化，世界范围内的国际贸 易和投资的政策性壁垒的减少，国际 运输和通讯成本的持续降低，使得世 界各地的市场变得更加容易进入。
二、供应链的网络结构 （1）物流。实物型态，单向流通。物 料从供方开始,沿着各个环节向需方移 动。物流是供应链上显而易见的物资 流动。 （2）信息流。信息流分为需求信息和 供应信息，这是两个不同流向的信息 流。 （3）资金流。货币型态，单向流通， 物料是有价值的,物料的流动引发资金 的流动。
第四章供应链组织管理
• 人力资源管理的目的是有效地运用人力资源 实现企业的目标。 • 根据这个目的，人力资源管理有五项职能： • 人力资源配备、 • 人力资源开发、 • 人力资源报酬、 • 人力资源保护、 • 人力资源关系。
• 人力资源管理的涵义可从两个方面去理解：
• 其一是指对人力资源量的管理。供应链管理中同样要 求人力与物力按比例合理配置，对人力资源进行量的 管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰 当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和 有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 • 其二则是对人力资源质的管理。所谓质的管理指对人 的心理和行为的管理，是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体 和群体的思想或心理、行为的协调、控制与管理)，充 分发挥人的主观能动性，达到组织目标。
制成品库存控制
设施计划
物料需求计划
采购 物料仓储
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
(三)物流功能独立的组织形式
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物料库存控制 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 市场营销 预测
(四)一体化物流组织形式
卖菜供应链规章制度范本
卖菜供应链规章制度范本第一章总则第一条为了规范市场菜农供应链管理，维护市场秩序，保障供应质量，促进农产品贸易发展，制定本规章。
第二条本规章适用于市场内涉及菜农供应链管理的各项活动。
第三条市场管理部门是本规章的执法机关，负责本规定的监督和检查。
第四条菜农供应链管理机构是菜农供应链管理的业务主体，应依法开展相关业务。
第五条市场内菜农供应链管理，应当遵守国家有关法律法规和规章制度，以保障市场秩序和消费者权益为基本原则。
第二章供应链管理机构第六条菜农供应链管理机构应当具备合法经营资格，依法开展生产、加工、销售等业务。
第七条菜农供应链管理机构应当建立健全内部管理制度，明确责任部门，履行供应链管理职责。
第八条菜农供应链管理机构应当建立供应链信息化管理系统，保障供应链全程可追溯。
第九条菜农供应链管理机构应当建立从菜农到终端消费者的全程溯源体系，确保产品质量和安全。
第十条菜农供应链管理机构应当建立合理的价格管理机制，保障菜农和消费者的利益。
第三章菜农管理第十一条菜农应当遵守生产规范，保证农产品质量。
第十二条菜农应当遵守市场规则，不得虚报价格，欺诈消费者。
第十三条菜农应当遵守国家有关法律法规，保护环境，不得滥用化肥农药。
第十四条菜农应当积极参与产地合作组织，提高生产管理水平。
第十五条菜农应当积极响应国家政策，推动农业科技创新。
第四章供应链合作第十六条菜农供应链管理机构应当加强与菜农的合作，建立稳定的合作关系。
第十七条菜农供应链管理机构应当合理安排供需关系，确保供应稳定。
第十八条菜农供应链管理机构应当与其他相关机构加强合作，共同推动供应链管理发展。
第十九条菜农供应链管理机构应当建立健全风险管理机制，保障供应链的稳定运行。
第二十条菜农供应链管理机构应当优化供应链业务流程，提高管理效率。
第五章监督检查第二十一条市场管理部门应当对菜农供应链管理机构进行定期检查，确保其遵守规章制度。
第二十二条市场管理部门应当建立监督机制，及时处理违规行为。
第4章 供应链计划管理
以简化为目标
整合所有供应链需求
建立清晰的活动和责任
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
一、供应链需求预测的特点和作用 （一）需求预测的特点 预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预 测误差。 长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期 预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。 综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相 对于均值的标准差较小 。
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
因果关系预测法 ——因果关系预测法假定需求预 测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关， 它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预 测这些外界因素的变化来预测未来需求。 仿真预测法 ——仿真预测法模拟消费者选择来预 测需求。 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是 最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使 用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方 法更为准确。
产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增 加或减少机器产能的成本； 单位产品需要的劳动力工时/机器台时；
库存持有成本；
缺货或延期交货的成本；
约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期
交货、从供应商到企业等的约束。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决 策： 正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来 确定员工数量和供应商购买水平。 持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。 缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中 心的净需求。 粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计 划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产 阶段对比可用的产能。 物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物 料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定 对物料的需求。 能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需 求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
供应链管理(第三版)第04章供应链库存管理
库存. Dec.
A
39.3 13.2 .34 65 197 91
A
38.6 12.0 .31 62 193 88
B
1.125 1.36 1.21 4 29 14
B
1.25 1.58 1.26 5 29 15
A
77.9 20.7 .27 118 304 132 36%
B
2.375 1.9 .81 6 39 20 43%
范围内的缺货 • 较低优先级。经营中需用这些物资，但可替代性高，
允许缺货
CVA法库存种类及其管理策略
库存 类型 最高优 先级
较高优 先级
中等优 先级
较低优 先级
特点
管理措施
经营管理中的关键物品，或 A类重点客户的存货
不许缺货
生产经营中的基础性物品， 允许偶尔缺货 或B类客户的存货
生产经营中比较重要的物品， 允许合理范围
风险分担实例
仓库
产品 AVG STD
CV
市场 1 A
39.3
13.2
.34
市场 2 A
38.6
12.0
.31Leabharlann 市场 1 B1.125 1.36
1.21
市场 2 B
1.25
1.58
1.26
风险分担实例
仓库
市场 1 市场 2 市场 1 市场 2 Cent. Cent
产品 AVG STD CV s S 平均 %
联合库存管理（JMI）
• JMI是一种在VMI的基础上发展起来的供应商与用户权利责 任平衡和风险共担的库存管理模式。与VMI的供应商单方 面地管理库存不同，联合库存管理(JMI)是供应商与客户 同时参与，共同制定库存计划，利益共享、风险分担的供 应链库存管理策略。
供应链产品第三版习题答案
供应链产品第三版习题答案供应链产品第三版习题答案在供应链管理领域，供应链产品是非常重要的一环。
通过供应链产品的学习和实践，可以帮助我们更好地理解供应链的运作机制和管理方法。
为了帮助读者更好地掌握供应链产品的知识，本文将提供供应链产品第三版习题的答案，并对其中一些重要的问题进行深入讨论。
第一章：供应链管理概述1. 什么是供应链管理？答案：供应链管理是指通过有效的协调和控制，将原材料供应商、制造商、分销商和最终用户连接在一起，以实现产品从生产到消费的全过程管理。
它包括供应商选择、采购、生产计划、物流管理等方面。
2. 为什么供应链管理对企业至关重要？答案：供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、提升客户满意度和竞争力。
通过优化供应链，企业可以更好地满足客户需求，提供高质量的产品和服务，并实现可持续发展。
第二章：供应链战略规划1. 什么是供应链战略规划？答案：供应链战略规划是指企业在制定供应链战略时所进行的规划活动。
它包括制定供应链目标、确定供应链策略、设计供应链网络等方面。
2. 供应链战略规划的重要性是什么？答案：供应链战略规划可以帮助企业确定供应链的长期发展方向，提高企业的竞争力和市场地位。
它可以帮助企业更好地应对市场变化，降低供应链风险，并提高供应链的效率和灵活性。
第三章：供应链设计与优化1. 什么是供应链设计？答案：供应链设计是指根据企业的需求和目标，设计供应链的结构和流程。
它包括确定供应链的组织结构、选择供应链合作伙伴、设计供应链流程等方面。
2. 如何进行供应链优化？答案：供应链优化可以通过优化供应链流程、改进供应链合作伙伴关系、提高供应链信息系统的效率等方式来实现。
此外，供应链优化还需要不断地进行监控和评估，以确保优化效果的持续性。
第四章：供应链执行与控制1. 什么是供应链执行？答案：供应链执行是指按照供应链计划和要求，进行供应链活动的实施和管理。
它包括供应商管理、采购管理、生产计划执行、物流管理等方面。
《供应链管理》课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲（2016年修订）课程名称：供应链管理课程编号：004045025课程类别：专业理论适用专业：物流管理学时数：48 学分数：3课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生。
教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课。
它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后，达到下列基本要求：1、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2、掌握供应链管理战略的基本理论。
3、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论，能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍。
6、掌握快速反应（QR）、预测和连续补货（CPFR）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法：本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释，并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论，提高学生分析问题和解决问题的能力。
使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
各章教学要求及教学要点第1章供应链产生背景知识点：21世纪企业面临的竞争对企业管理的影响，供应链管理的含义、供应链管理模型及特征。
第4章_供应链运作的协调管理
（3）、供应商的支持性培训
肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商 进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的 培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养 殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰 技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排 一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会 ），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商 。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公 司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着 肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全 国私营企业中五百强之列。
2006 300000 250000 200000 150000 2005
100000
50000 0 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
图2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
5
二、曲棍球棒现象（续）
供应商
8000
6000
配送中心 零售商
制造商
4000 2000 0 时间
图1 “需求变异放大”现象示意 图
2
（一）、需求变异放大现象的原因
需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
二、肯德基供应链存在的问题
对主要供应商的上游供应商管理弱，没有明 确标准。 肯德基的供应商所供应的食品原料质量没有 保证。 对所进够的食品没有严格检查。
物流与供应链管理-第4章
• 天天低价 • 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 缓解曲棍球棒现象的方法
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 提高供应链企业对需求信息的共享性
• 科学确定定价策略
• 提高营运管理水平，缩短提前期 • 提高供应能力的透明度（联合库存管理）
第二节 提高供应链协调性的方法
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象对公司运营的影响
公司的库存费用比需求均衡时高很多； 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、 车辆在期初闲臵，而在期末拼命加班也处理不完； 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务 水平显著降低； 对于运用MTO和JIT生产方式的公司，甚至会影响到 部分经销商对某些产品的正常需求，导致部分终端 客户流失。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象
• 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 (Hockey-Stick)现象。 • 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利， 在期初生产和物流能力被闲臵，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中的“需求变异放大”现象
需求变异加速放大的原因
3、大批量订购 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供 的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品。当大批 量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的 需求。
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图4-4 为综合计划选择合适的方法
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
四、供应链综合计划的组织与实施
（一）备选计划的选择 适当的综合计划的提出是一个互相作用的过
程。在提出一项计划前，为了使所有当事人都能 接受，组织需要对该计划进行多次修改。详细的
调整通常意味着决策制定者需要进行多方面的权
衡。
《供应链管理》
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
因果关系预测法 ——因果关系预测法假定需求预 测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关， 它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预 测这些外界因素的变化来预测未来需求。 仿真预测法 ——仿真预测法模拟消费者选择来预 测需求。 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是 最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使 用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方 法更为准确。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
图4-1 供应链的功能
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
（二）供应链设计的分类 供应链计划可以从多种角度进行分类，如按计划 期把供应链计划分为供应链长期计划、供应链中期计 划和供应链短期计划，按涉及范围把供应链计划分为 供应链全局计划和供应链局部计划，但最重要的是从 决策空间角度的分类。基于决策空间标准，供应链计 划可分为供应链战略计划、供应链战术计划和供应链 运作计划3个层次，如下图所示。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
一、供应链综合计划的概念与作用 （一）供应链综合计划的概念 供应链综合计划又称为总体计划或销售与运营计 划，它是由高层管理者引导的一个过程，该过程通常 以月份为基础，对供给、需求以及相应的财务方面的 经修订的阶段性项目进行评估。同时，它又是一个决 策制定过程，确保供应链合作伙伴和企业所有职能部 门的战术计划不仅要相互协调而且能够支持整个供应 链和企业的计划。
获得竞争优势 ——只有少数企业能够做到将综合 计划发展为企业竞争优势的源泉 。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
获得竞争优势企业只有达到以下情形时才能获得竞争 优势： 需求计划过程得以很好地整合，其中包括预测模型 的使用； 持续改善作为综合计划过程的一个组成部分使计划 得以监控；
资本设备计划可以随时制定；
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
供应链运作计划 调整生产能力 的局限性 具体计划（每 天每时） 最低风险 供应链战术计 划 劳动力、库 存、转包 合同和物流决 策 整合计划数 量（每月） 风险适中 月 供应链战略计划 实体与主要流 程选择决策 高层次计划（ 每个季度或每 年） 风险高
假设分折是一种生活方式，而且可以将综合计划数 据库网络化，以便于获取综合计划数据。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可变性
一、供应链预计可变性内涵 供应链预计可变性是指可以预测到的供应链需求 量波动。可预测变动需求的产品会给供应链带来很多 问题。如需求高峰期大量缺货，淡季过量库存，这一 系列问题增加了供应链的成本，并降低了对市场的响
第三节 供应链综合计划
转包：在计划期内的转包生产能力。
延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付
的需求。
现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。
综合计划为生产运营提供蓝图，提供制定短期 生产和分销决策的参数，使供应链能够改变资源分 配和供应合同。具体来说，综合计划的作用包括以 下几个方面：
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中 心的净需求。 粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计 划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产 阶段对比可用的产能。 物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物 料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定 对物料的需求。 能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需 求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
三、供应链综合计划的主要方法
自上而下计划法
自下而上计划法
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
是
提供的各种产品 或务的资源需求 是否相似，或随 时间推移产品组 合或服务组合是 否相似？
否
自上而下计划法 备选生产战略： 水平 阶段 组合
自下而上计划法 备选生产战略： 水平 阶段 组合
了解供应链计划的组织与实施
理解供应链预计可变性的内涵
掌握应对供应链预计可变性的做法
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
一、供应链计划的概念与分类 （一）供应链计划的概念 供应链计划是供应链管理的重要内容，对供应链 运作绩效有着直接的影响。一个企业的供应链包括产 品开发所需要的全部功能，从采购制造所需的原材料， 制造产品到最终将产品送到客户手中。企业需要对这 些功能做出计划，以快速响应客户需求。因此，供应 链计划编制应该涵盖整个供应链高效运作所需要的所 有活动。供应链计划需要客户、供应链成员的共同参 与，各方共享统一的供应链协同计划平台，实现计划 的协同 。
雇佣/解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳 资纠纷。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
（二）综合计划的一般策略 编制综合计划必须在产能、库存和延期交货成本 之间进行权衡。增加其中一项成本的综合计划，一般 会使得其他两项成本减少。从这层意义上讲，成本决 策就代表着一种权衡：要降低库存成本，就必须增加 产能和延期交货的成本。在这三项成本之间进行权衡， 通常可以得到三种不同的编制综合计划策略，即追逐 策略、劳动力或产能的时间柔性策略和平稳策略。实 际使用的策略大多是这三者的结合，也就是所谓的剪 裁式策略。
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
无论采用哪一种预测方法，都存在一些不能用过
去的需求模式解释的随机因素。于是，任何观察到的
需求都可以分解成系统成分和随机成分。 观察的需求（O）=系统成分（S）十随机成分（R） 系统成分衡量需求的期望值，它由下面几方面组 成：“需求水平”是扣除季节因素影响后的当前需求； “需求趋势”是需求在下一期增长或衰退的比率； “季节成分”为可预计的需求季节性波动。
以简化为目标
整合所有供应链需求
建立清晰的活动和责任
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
一、供应链需求预测的特点和作用 （一）需求预测的特点 预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预 测误差。 长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期 预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。 综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相 对于均值的标准差较小 。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
二、供应链综合计划的策略 （一）综合计划所需要的信息与决策 编制综合计划需要如下一些信息：
计划期内T个时期的第i（i=1,2,……,T）时期的需 求预测Fi；
生产成本； 正常时间的劳动力成本和加班时间的劳动力成本； 转包生产成本；
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第三节 供应链综合计划
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
综合计划揭示了企业如何使用其各种能力资源来 满足潜在顾客的需求。这些能力资源包括劳动力、 库存、机器产能，以及转包合同的有效性等。 综合计划可以使供应链合作伙伴之间的各种需求 和约束实现均衡。 综合计划作为一个协调机制为各种供应链合作伙 伴提供服务。 综合计划能以所有当事人都能够理解的术语来对 企业计划做出解释。
第三节 供应链综合计划
编制综合计划
谈判并 进行权衡
各方参与者是否都 接受该计划？
实施综合计划
图4-5 综合计划的详细调整
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
（二）综合计划的实施 基础建设——企业必须构建成功实施综合计划所 需要的管理支持系统和基础设施。
过程的整合与高效精简——经理开始适应了对计 划进行常规升级，而且重要的是他们使用计划的 结果来引导重大的需求和资源决策。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
（二）供应链综合计划的作用
综合计划者的主要目标就是识别在特定时期内的以 下运作参数：
生产率：单位时间（如每月或每周）完成的产品 数量。 劳动力：生产需要的员工数量或产能数量。
加班量：计划加班时间的量。
机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。
《供应链管理》
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第二节 供应链需求预测
二、供应链需求预测的基本步骤 理解预测的目标 把供应链的需求计划和预测整合起来 了解和识别顾客群 识别影响需求预测的主要因素
确定合适的预测方法
设定预测绩效和误差测度
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第二节 供应链需求预测
三、供应链需求预测的方法 定性预测法 ——定性顶测法主要依赖于人的主观 判断。在只能获得很少的历史数据或专家对市场 的见解十分重要时，采用这种力法是合适的。 时间序列预测法 ——时间序列预测法运用历史需 求数据对未来需求进行顶测。它依赖于这样一个 假设：过去需求是未来需求的指示器。当基本需 求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的。
产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增 加或减少机器产能的成本； 单位产品需要的劳动力工时/机器台时；
库存持有成本；
缺货或延期交货的成本；
约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期
交货、从供应商到企业等的约束。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决 策： 正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来 确定员工数量和供应商购买水平。 持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。 缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。