组织理论与设计ppt课件
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组织理论与设计精要第一章
(l) 知识经济初露端倪
(2) 信息技术飞速发 展
(3) 经济全球化趋势 加强
(4) 市场环境发生深 刻变化
（三）未来组织的特征
等级制的 弱化
A
组织结构 扁平化
B
组织内部 分立化
C
组织关系 网络化
D
组织边界 柔性化
E
组织规 小型化
F
第三节 组 织设计的变 量（维度）
组织变量可分为结构变量和情境变量两类, 如图1-3所示。结构变量或结构性维度 (Structure dimensions)提供了描述组 织内部特征的标尺,从而为测量和比较组 织奠定了基础。
（一）组织的定义
组织是无形的。
什么是人类社会的组织？关于这个问题，不同的研究 者往往从不同角度出发，给出各种不同的甚至可能是 完全相反的答案。而所有关于组织概念的界定，并不 存在简单的好坏与对错，采用哪一种取决与人们的理 解和描述组织的目的。
第一节 组 织的概念
我们的选择：
所谓组织(organization),是指 这样一个社会实体,它具有明确 的目标导向和精心设计的结构 与有意识协调的活动系统,同时 又同外部环境保持密切的联系。
01 ( 1 ) 组 织 规 模
组织规模是指以组织中的员工人数来反映的组织的大小。
（二）情境 变量
02 ( 2 ) 技 术
技术是指组织将投入转换为产出所使用的工具、工艺方法 和机械装置。这里关注的是组织如何生产出提供给顾客的 产品和服务。
03 ( 3 ) 环 境
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、 顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织往 往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。
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《组织理论与设计》课件
激励机制的创新与实践
激励机制的定义：通过奖励和惩罚来激发员工的积极性和创造力 创新激励机制的方法：目标激励、竞争激励、情感激励等 实践案例：谷歌的OKR制度、华为的狼性文化等 激励机制的效果评估：员工满意度、工作效率、创新成果等
激励机制的挑战与应对措施
挑战：员工 对激励机制 的满意度降
低
应对措施： 定期进行员 工满意度调 查，及时调 整激励机制
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定义：组织理论是管理学的一个 分支，旨在通过研究组织内部的 各种关系和相互作用，提高组织 的效率和竞争力
应用：组织理论在企业管理实践 中得到了广泛的应用，如组织结 构设计、组织变革、人力资源管 理等方面
组织理论的发展历程
古典组织理论：以 泰勒的科学管理理 论为代表，强调分 工和效率
组织文化的影响：影响员工的行为和决策，影响组织的战略和绩效
组织文化的塑造与传播
组织文化的定义：组织成员共同 遵守的价值观、行为准则和道德 规范
组织文化的传播：通过内部沟通、 外部宣传等方式，使组织文化得 到广泛传播和认可
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组织文化的塑造：通过培训、教 育、宣传等方式，使员工认同并 遵守组织文化
强沟通等
组织变革的阻力与应对策略
阻力来源：员工对变革的抵触、组织结构 与流程的复杂性、组织文化的阻碍等
应对策略：加强沟通与培训，提高员工 对变革的认识和理解；简化组织结构与 流程，提高组织效率；调整组织文化， 使其适应变革的需要等
变革管理：建立变革管理团队，制定详细 的变革计划，监控变革进程，及时调整策 略等
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组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
2024/1/16
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
2024/1/16
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从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
2024/1/16
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
2024/1/16
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【复习思考题】
达夫特《组织理论与设计》课件--第十讲_动态过程管理—组织文化
速变化的要求做出反应。 • 行政机构型文化 • 更多关注组织内部，她适应外部稳定的环境
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
第10章组织理论 与设计-人力资源-
第十章 组织理论与设计
第一节经典组织理论 第二节典型组织结构 第三节组织设计
第一节 经典组织理论
一、韦伯的行政组织理论 （一）行政组织的权力基础 韦伯认为，人类社会存在三种为社会所接受的权力： 1、传统权力 2、超凡权力 3.法定权力
（二）理想的行政组织模式的特征
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。 2、组织的结构是一层层控制的体系。 3、成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。 4、成员的选用与保障。 5、专业分工与技术训练。 6.成员的工资及升迁。
网络组织结构
销售 代理
研究 设计
广告 代理
核心
公司
企业
委托
咨询
加工
材料 供应
六、无边界组织
无边界组织(boundaryless organization), 是指边界不由某种预先设定的结 构所 限定的组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。无边界组织是一种有机组织 , 无边界组织力图取缔指挥链, 保持合适的管理跨度, 以授权的团队取代部门。
1、组织成员拥有一个共同的愿景。 2.善于不断学习。 强调“终身学习”。 强调“全员学习”。 强调“全过程学习”。 强调“团队学习”。
3、扁平式结构。 4、自主管理。 5、员工家庭与事业平衡。 6.领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。
第二节 典型组织结构
一、直线式组织结构 （一）直线式组织结构的特点 直线式组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。特点是: 没有职能部门，各 级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。 （二）直线式组织结构的优缺点 优点: 结构简单，权力集中，命令统一，做出决定迅速。 缺点: 在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，由于个人的 知识及能力有限而感到难于应付。 直线式组织结构只适用于小型组织，或者是现场的作业管理。
第一节经典组织理论 第二节典型组织结构 第三节组织设计
第一节 经典组织理论
一、韦伯的行政组织理论 （一）行政组织的权力基础 韦伯认为，人类社会存在三种为社会所接受的权力： 1、传统权力 2、超凡权力 3.法定权力
（二）理想的行政组织模式的特征
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。 2、组织的结构是一层层控制的体系。 3、成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。 4、成员的选用与保障。 5、专业分工与技术训练。 6.成员的工资及升迁。
网络组织结构
销售 代理
研究 设计
广告 代理
核心
公司
企业
委托
咨询
加工
材料 供应
六、无边界组织
无边界组织(boundaryless organization), 是指边界不由某种预先设定的结 构所 限定的组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。无边界组织是一种有机组织 , 无边界组织力图取缔指挥链, 保持合适的管理跨度, 以授权的团队取代部门。
1、组织成员拥有一个共同的愿景。 2.善于不断学习。 强调“终身学习”。 强调“全员学习”。 强调“全过程学习”。 强调“团队学习”。
3、扁平式结构。 4、自主管理。 5、员工家庭与事业平衡。 6.领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。
第二节 典型组织结构
一、直线式组织结构 （一）直线式组织结构的特点 直线式组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。特点是: 没有职能部门，各 级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。 （二）直线式组织结构的优缺点 优点: 结构简单，权力集中，命令统一，做出决定迅速。 缺点: 在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，由于个人的 知识及能力有限而感到难于应付。 直线式组织结构只适用于小型组织，或者是现场的作业管理。
最终版第十章组织理论与设计.ppt
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
.。
7
第三节 组织构造〔2〕
二、组织构造的类型 1、职能构造 2、分部构、环境
2、技术
3、战略
4、组织规模
5、组织生.。命周期
8
第四节 组织控制
一、组织控制的过程
1、制定控制标准 2、测量绩效、识别偏差； 3、采取措施、纠正偏差。
2、控制环境领域
〔1〕改变领域。组织可通过变更业务范围、目标市场、供给商、 银行、
经销商、地理位置等选择外部环境；
〔2〕政治活动。通过各种方式影响政府的法律、法规、条例或政策。
.。
4
第二节 组织技术 〔1〕
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
二、组织控制的类型
1、市场控制、官僚控制、家族控制 2、监视控制：
〔1〕输出控制 〔2〕行为控制 〔3〕输入控制
.。
9
第十章 组织理论与设计
.。
1
第一节 组织环境〔1〕
一、环境的类型
1、一般环境
〔1〕经济条件，如通货膨胀； 〔2〕政府，如法律、政策； 〔3〕社会文化，如教育、学校； 〔4〕技术，如新创造、互联网络； 〔5〕资金供给，如证券市场等。
.。
2
第一节 组织环境〔2〕
2、具体环境
〔1〕原材料供给：组织需要从供给商那里获得低本钱的 持续稳定供给；
2、计算机集成制造技术
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5
第二节 组织技术 〔2〕
二、部门技术
1、例行技术 2、手工技术 3、工程技术 4、非例行技术
.。
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管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
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决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
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福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
组织设计的权变理论上PPT
7
19.10.2024
2 纵向性差异
含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度
决定组织层次的决定因素是：管理幅度Span of Control
管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导 监督或控制其下属的人 员数
管理幅度小——高耸式组织结构
管理幅度大——平坦式组织结构
能
收集 整理和发布外部环境变化的有关信息 代表向外部环境输出信息;以加强外界对的认识 缓冲作用 降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用
加强管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性
刚性结构;又称机械性结构Mechanical Organization System 柔性结构;又称有机性结构Organic Organization
波特五力竞争模型
产业竞争性分析替代品 来自其它行业
关键要素 的供应者
间的竞争
潜在的新进入者
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消费者
19.10.2024
环境的不确定性分析
环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息;并且难以预测外界的变化
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19.10.2024
评估环境不确定性框架
环 境 变 化稳
定
简单+稳定=低度不确定
组织的有效性就是组织实现其目标的程度
衡量方法
❖ 目标方法 ❖ 系统资源方法 ❖ 内部过程方法 ❖ 利益相关者法
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19.10.2024
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标
目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力
目标
%
盈利
89
成长
82
市场份额
66
社会责任
65
组织行为学第四章组织行为ppt课件
• (8)正直原则
• 1)制订决策时是否优先考虑到对客户与员工的长期益处?
• 2)组织内的沟通渠道是否会让员工知道组织的真正目标以及做某 种决定的动机?
• 3)管理人员是否具有足够的魅力吸引员工,使之心悦诚服长期跟 随?
• 2.组织文化诊断 • (1)民族文化环境分析 • (2)政治经济环境分析 • (3)组织内部环境分析 。
第一节 组织理论
一、组织的一般概念 二、 组织理论 三、现代与后现代组织范式
一、组织的一般概念
在汉语中,“组织”一词最初的意思就是用丝麻制成各种布 帛。“组”字最早见于《诗经.鄘风》,其中有这样的的诗句:“素 丝组之,良马五之”.这里的“组”就是把丝带编结起来的意思。 “织”是制作布帛的总称。《庄子.盗跖》中讲:“耕而食,织而衣 ”。《礼记.内则》把“组”与“织”两字连起来使用,有“织纴 组紃 ”一句。古人把“组织”一词用于将一些元素构成另一个东 西之意。后来人们据此加以引申,就变成现在的用法。
• 3.组织文化的定位和强化 • (1)组织文化的定位
• 1)明确指导思想。 • 2)确立价值观念。
• 3)形成独特风格。
• (2)组织文化的强化
• 1)领导表率。 • 2)榜样示范。 • 3)故事熏陶。 • 4)仪式强化。 • 5)网络影响。
• (5)成效原则
• 1)组织给出的最重奖赏是按成效还是按资历来决定的? • 2)是否依据组织内不同机构的优异程度而分别设立不同的奖金制度的? • 3)是否根据个人的成绩来决定晋升?
• (6)实证原则
• 1)每个管理者与员工所组成的团队,是否知道本身负责的资料?是否能看到这 些资料?以及是否如期把资料绘成图表?
进行的活动。
2.现代组织概念
• 1)制订决策时是否优先考虑到对客户与员工的长期益处?
• 2)组织内的沟通渠道是否会让员工知道组织的真正目标以及做某 种决定的动机?
• 3)管理人员是否具有足够的魅力吸引员工,使之心悦诚服长期跟 随?
• 2.组织文化诊断 • (1)民族文化环境分析 • (2)政治经济环境分析 • (3)组织内部环境分析 。
第一节 组织理论
一、组织的一般概念 二、 组织理论 三、现代与后现代组织范式
一、组织的一般概念
在汉语中,“组织”一词最初的意思就是用丝麻制成各种布 帛。“组”字最早见于《诗经.鄘风》,其中有这样的的诗句:“素 丝组之,良马五之”.这里的“组”就是把丝带编结起来的意思。 “织”是制作布帛的总称。《庄子.盗跖》中讲:“耕而食,织而衣 ”。《礼记.内则》把“组”与“织”两字连起来使用,有“织纴 组紃 ”一句。古人把“组织”一词用于将一些元素构成另一个东 西之意。后来人们据此加以引申,就变成现在的用法。
• 3.组织文化的定位和强化 • (1)组织文化的定位
• 1)明确指导思想。 • 2)确立价值观念。
• 3)形成独特风格。
• (2)组织文化的强化
• 1)领导表率。 • 2)榜样示范。 • 3)故事熏陶。 • 4)仪式强化。 • 5)网络影响。
• (5)成效原则
• 1)组织给出的最重奖赏是按成效还是按资历来决定的? • 2)是否依据组织内不同机构的优异程度而分别设立不同的奖金制度的? • 3)是否根据个人的成绩来决定晋升?
• (6)实证原则
• 1)每个管理者与员工所组成的团队,是否知道本身负责的资料?是否能看到这 些资料?以及是否如期把资料绘成图表?
进行的活动。
2.现代组织概念
组织理论与设计PPT
确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时 又同外部环境保持密切的联系。
组织研究的分析层次
个体分析层次 群体分析层次 组织分析层次 外部环境
组织研究的分析层次
组织行为学是对组织的微观研究，它将其主要的分析单元放在组
织中的个人。组织行为探讨的概念是诸如激励、领导风格和个性 等，它关注组织中的个人认知和情感差异。
战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies）
分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
组织设计的变量
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文· L· 麦克沙恩
系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特•卡斯特 ( Fremont•E•Kast ) 和詹姆斯· E· 罗森茨韦克 ( JamesE· Rosenzweig ) 认为组织是：（1） 目标系统，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互 作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结 构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。
(Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
组织理论的演进过程
古典 组织理 论： 1 、科学管的 组织理论 2 、行政组织 理论
组织理论与设计
南京师范大学 商学院 潘持春
组织研究的分析层次
个体分析层次 群体分析层次 组织分析层次 外部环境
组织研究的分析层次
组织行为学是对组织的微观研究，它将其主要的分析单元放在组
织中的个人。组织行为探讨的概念是诸如激励、领导风格和个性 等，它关注组织中的个人认知和情感差异。
战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies）
分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
组织设计的变量
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文· L· 麦克沙恩
系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特•卡斯特 ( Fremont•E•Kast ) 和詹姆斯· E· 罗森茨韦克 ( JamesE· Rosenzweig ) 认为组织是：（1） 目标系统，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互 作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结 构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。
(Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
组织理论的演进过程
古典 组织理 论： 1 、科学管的 组织理论 2 、行政组织 理论
组织理论与设计
南京师范大学 商学院 潘持春
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
组织设计与理论课件
办事员 ——比率高 职能辅助人员——高
行政式机构与规模
生命周期演进的阶段
聚合阶段(collectivity state) ➢ 领导危机解决后，提出明确经营目标及方向 ➢ 组织设置职能部门，建立职权层级链，并给各层次、部门分配
明确任务，实现劳动分工 ➢ 规范制度开始出现，但沟通、控制基本是非规范
危机：对分权需要 ➢ 如果新管理阶层成功，低层级雇员发现受到自上而下的控制 ➢ 低层级管理者在作用范围内获得自信并希望更多自主权 ➢ 高层管理者不愿放权，产生自主危机
生命周期演进的阶段
精耕细作阶段（elaboration stage） ➢ 通过促进协作和团队工作 ➢ 管理者开发员工面对和解决问题及协同工作的能力 ➢ 社会控制和自我约束减少对正规控制需要 ➢ 管理者团队和任务小组
危机：需要再创活力 ➢ 组织成熟会步入暂时衰退时期，可能没10-20年更新需要 ➢ 可能不适应环境，或者变得行动迟缓，过于行政化 ➢ 需要更换高层管理者
两人争议了很久，谁也说服不了谁。
组织规模是否越大越好
指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间相互作用的关系
组织规模大还是小的问题源于对组织成长的认识
许多组织都存在一种压力，需要不断成长壮大
组织成长压力
组织目标 企业家梦想进入世界500强，有时比最好产品、最高利润更重要。组织成 长可以获得参与全球竞争、投资新技术、控制分销渠道、确保市场准入的规
组织生命周期
生命周期演进的阶段
创业阶段（entrepreneurial stage) ➢ 经营重点是创造出一种产品，并力求在市场竞争中生存下来 ➢ 企业家把全部精力投入生产和营销的技术性活动中 ➢ 非正规化，控制监督由企业家个人进行
危机：对领导需要 ➢ 企业家为技术导向 ➢ 随着组织成长，雇员增加，管理问题出现 ➢ 调整组织结构/任用职业管理者
行政式机构与规模
生命周期演进的阶段
聚合阶段(collectivity state) ➢ 领导危机解决后，提出明确经营目标及方向 ➢ 组织设置职能部门，建立职权层级链，并给各层次、部门分配
明确任务，实现劳动分工 ➢ 规范制度开始出现，但沟通、控制基本是非规范
危机：对分权需要 ➢ 如果新管理阶层成功，低层级雇员发现受到自上而下的控制 ➢ 低层级管理者在作用范围内获得自信并希望更多自主权 ➢ 高层管理者不愿放权，产生自主危机
生命周期演进的阶段
精耕细作阶段（elaboration stage） ➢ 通过促进协作和团队工作 ➢ 管理者开发员工面对和解决问题及协同工作的能力 ➢ 社会控制和自我约束减少对正规控制需要 ➢ 管理者团队和任务小组
危机：需要再创活力 ➢ 组织成熟会步入暂时衰退时期，可能没10-20年更新需要 ➢ 可能不适应环境，或者变得行动迟缓，过于行政化 ➢ 需要更换高层管理者
两人争议了很久，谁也说服不了谁。
组织规模是否越大越好
指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间相互作用的关系
组织规模大还是小的问题源于对组织成长的认识
许多组织都存在一种压力，需要不断成长壮大
组织成长压力
组织目标 企业家梦想进入世界500强，有时比最好产品、最高利润更重要。组织成 长可以获得参与全球竞争、投资新技术、控制分销渠道、确保市场准入的规
组织生命周期
生命周期演进的阶段
创业阶段（entrepreneurial stage) ➢ 经营重点是创造出一种产品，并力求在市场竞争中生存下来 ➢ 企业家把全部精力投入生产和营销的技术性活动中 ➢ 非正规化，控制监督由企业家个人进行
危机：对领导需要 ➢ 企业家为技术导向 ➢ 随着组织成长，雇员增加，管理问题出现 ➢ 调整组织结构/任用职业管理者
组织理论与设计9
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业务过程主管（business process owner）
• • 获得过程信息，建立测量指标，跟踪标高超越活动的进程 通过与过程促进者协商，确定如下的过程特征 ——符合性（按预期结果生产） ——效率（最优的输出） ——能力（可控的） ——测量指标（质量、效率和生产率的绩效指标） ——管理（跟踪绩效并采取纠正措施） 检查上述的过程指标和特征 管理过程的跨职能性质，确保过程效率和过程的整合 计划并实施过程改进/再造项目以达到预期目标 承担在该项目上对公司的责任，即使在某些特殊阶段是与人 分担的
4
一、雇员的活性化
•“上下同欲” •能力的获得——培训 •承诺（commitment）一种精神状态，意味着自 觉自愿地投入和奉献 •活性化不仅是实现组织目标的手段，而且是管 理的目的
5
二、活性化组织中的管理者
•明确组织的使命、愿景和价值观，设计组织的 目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同 •管理当局必须对组织加以适当的构造和部署以 保证战略的实现，要让每个人在组织中都有自己 的位置 •必须以完全不同的方式履行自己的职责
项目 团队 过程管理者 等级制组织
职能专业化程度
高28
29
30
•
19
3.永久性团队取代职能结构——水平型 组织
•
•
弗兰克•奥斯特洛夫和道格•史密斯“The Horizontal Organization” 核心
组织围绕过程而非围绕职能任务构造 根据过程目标来设定业绩目标并确定考评制 度 管理者要以教练的角色和提供全方位领导， 来取代日常的管理和控制
品管圈与项目团队的比较
17
2.永久性团队与职能构造并存——过程
• 在原有的职能结构上创建永久性的团队结 构的方式 克拉夫食品公司 职能部门负责目标和日常计划的执行，团 队在执行过程中起到协调作用。决策权下 放到团队，每个团队均有明确的决策权限
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15
.
施乐案例的教训
不能在快速变化的外部环境下对诸如竞争者、 顾客和债权人做出反应或控制
难以应对规模过大和官僚所带来的问题 过时的组织文化阻碍了创新和变革 在经理中权力和政治的负面应用导致了冲突，
并引起了组织混乱 不能实施战略和结构变革以帮助组织获得效率
16
.
施乐案例的启示
大型的、成功的组织也会很脆弱 组织的强盛取决于决策制定者 组织需要不断调整以适应外界环境的变化
滚石成功的组织设计
18
.
What is an Organization?
Definition（P10） Types of Organizations（盈利/非盈利） Importance of Organizations
Bring together resources to achieve desired goals and outcomes
Adapt to and influence a changing environment Create value for owners, customers and employees Accommodate ongoing challenges of diversity, ethics,
股价强力反弹，将施乐从危机名单中除名
14
.
目前状况
安妮·马尔卡西（Anne M.Mulcahy）于2010年5月20日， 正式辞去总裁兼董事会董事的职位。施乐公司的首 席执行官Ursula M.Burns接手总裁一职。
安妮为施乐留下了丰厚的财富。她和施乐公司的客 户保持着密切的联系检测系统及仪器，她和施乐员 工对公司事务积极参与，以及她坚定承诺公司的价 值，而公司的价值存在于其文化底蕴和她有效的领 导。重要的是，她和董事会密切合作，保证在领导 继任工作上的每一个环节都天衣无缝。
Produce goods and services efficiently Facilitate innovation Use modern manufacturing and information technologies
19
.
Importance of Organizations
Importance of Organizations
17
.
Organization Theory in Action
Current Challenges
Globalization(外包的流行) Ethics and Social Responsibility （富士施乐2005年涉
嫌走私逃税丑闻与“贿赂门”） Speed of Responsiveness(Nokia和Sony) The Digital Workplace(Dell/1号店) Diversity
3
.
本
书
框
第一篇 组织与组织理论
架
第二篇 组织目标与结构设计 第三篇 开放系统设计要素
第四篇 内部设计要素
第五篇 动态管理过程
4
.
公 邮
用户名: zzllysj2011@ 密码:zzllysj
5
考 评 标 准
.
平时、期末各占50% 同学们课堂表现情况/随堂讨论/随
堂小组作业等将占到20％的成绩。 出勤占10％ 终期作业及Presentation占20％(案
. 1
.
本教材特点
系统反映国际上在组织理论和组织设计方面所 取得的最新成果
从组织高、中层管理者所关注的“组织”现象 的观察分析入手
采用丰富的案例，理论联系实际
2
.
本课程（ＯT）与组织行为学（ＯB）关系 研究考察层面—ＯＢ：微观／ＯＴ：宏观 研究重点—ＯＢ：组织个体、群体的心理和行
为／ＯＴ：企业内部及企业间关系的结构形态 和活动协调方式 二者性质不同但相互匹配、互为补充
and the motivation and coordination of employees
20
.
Perspectives on Organizations
Open Systems Organizational Configuration（组织构造）
Technical Core Technical Support Administrative Support Top Management Middle Management
例分析等形式) 期末成绩占50％
6
.
Organizations and Organization Theory
Chapter One
7
.
本章主要知识点
组织的概念 组织构型框架 组织设计的变量 组织理论和设计的演进
8
.
Opening case-Xerox
9Hale Waihona Puke .背景施乐成立于1907年，崛起于20世纪最伟大 的发明之一——静电复印技术(或叫“施乐 技术”)。1961年，全世界都接受了首台使 用普通纸的自动办公复印机——施乐914复 印机。施乐公司从此进入全球500强行列， 成为复印机业巨人。
约瑟夫.威尔逊——以人为本
10
.
“Burox”当道
Burox-内部官僚主义文化 70年后，市场竞争激烈，利润下滑 科恩斯的举措
1.重整人马-在90年焕发了活力 2.寻求多样化-大规模转向保险服务业（负债累 累）
权力移交-保罗.阿莱尔（1990）
11
.
进入数字时代
扭转金融保险业亏损局面 市场对复印需求锐减，公司考虑重塑为“文件”
公司 继任者托曼（13个月后被解职）
12
.
政治游戏
数字战略的失败-阿莱尔和托曼互相指责 管理层的内部斗争-阻碍托曼变革 总是存在内部人和外来者的对垒-功能失调和
政治化的施乐
13
.
内部人中的内部人
继任者安妮.马尔卡西（2001）—受欢迎的24 年老兵（销售出身）
强势的决策制定者 数十亿美元的转型计划 注重创新
21
.
Five Basic Parts of an Organization
Technical Support
ManTagoepment
Middle Management
Administrative Support
Technical Core
Source: Based on Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) 215-297; and Henry Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?” Harvard Business Review 59 (Jan. – Feb. 1981): 103-116.
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施乐案例的教训
不能在快速变化的外部环境下对诸如竞争者、 顾客和债权人做出反应或控制
难以应对规模过大和官僚所带来的问题 过时的组织文化阻碍了创新和变革 在经理中权力和政治的负面应用导致了冲突，
并引起了组织混乱 不能实施战略和结构变革以帮助组织获得效率
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施乐案例的启示
大型的、成功的组织也会很脆弱 组织的强盛取决于决策制定者 组织需要不断调整以适应外界环境的变化
滚石成功的组织设计
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What is an Organization?
Definition（P10） Types of Organizations（盈利/非盈利） Importance of Organizations
Bring together resources to achieve desired goals and outcomes
Adapt to and influence a changing environment Create value for owners, customers and employees Accommodate ongoing challenges of diversity, ethics,
股价强力反弹，将施乐从危机名单中除名
14
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目前状况
安妮·马尔卡西（Anne M.Mulcahy）于2010年5月20日， 正式辞去总裁兼董事会董事的职位。施乐公司的首 席执行官Ursula M.Burns接手总裁一职。
安妮为施乐留下了丰厚的财富。她和施乐公司的客 户保持着密切的联系检测系统及仪器，她和施乐员 工对公司事务积极参与，以及她坚定承诺公司的价 值，而公司的价值存在于其文化底蕴和她有效的领 导。重要的是，她和董事会密切合作，保证在领导 继任工作上的每一个环节都天衣无缝。
Produce goods and services efficiently Facilitate innovation Use modern manufacturing and information technologies
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Importance of Organizations
Importance of Organizations
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Organization Theory in Action
Current Challenges
Globalization(外包的流行) Ethics and Social Responsibility （富士施乐2005年涉
嫌走私逃税丑闻与“贿赂门”） Speed of Responsiveness(Nokia和Sony) The Digital Workplace(Dell/1号店) Diversity
3
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本
书
框
第一篇 组织与组织理论
架
第二篇 组织目标与结构设计 第三篇 开放系统设计要素
第四篇 内部设计要素
第五篇 动态管理过程
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公 邮
用户名: zzllysj2011@ 密码:zzllysj
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考 评 标 准
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平时、期末各占50% 同学们课堂表现情况/随堂讨论/随
堂小组作业等将占到20％的成绩。 出勤占10％ 终期作业及Presentation占20％(案
. 1
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本教材特点
系统反映国际上在组织理论和组织设计方面所 取得的最新成果
从组织高、中层管理者所关注的“组织”现象 的观察分析入手
采用丰富的案例，理论联系实际
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本课程（ＯT）与组织行为学（ＯB）关系 研究考察层面—ＯＢ：微观／ＯＴ：宏观 研究重点—ＯＢ：组织个体、群体的心理和行
为／ＯＴ：企业内部及企业间关系的结构形态 和活动协调方式 二者性质不同但相互匹配、互为补充
and the motivation and coordination of employees
20
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Perspectives on Organizations
Open Systems Organizational Configuration（组织构造）
Technical Core Technical Support Administrative Support Top Management Middle Management
例分析等形式) 期末成绩占50％
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Organizations and Organization Theory
Chapter One
7
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本章主要知识点
组织的概念 组织构型框架 组织设计的变量 组织理论和设计的演进
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Opening case-Xerox
9Hale Waihona Puke .背景施乐成立于1907年，崛起于20世纪最伟大 的发明之一——静电复印技术(或叫“施乐 技术”)。1961年，全世界都接受了首台使 用普通纸的自动办公复印机——施乐914复 印机。施乐公司从此进入全球500强行列， 成为复印机业巨人。
约瑟夫.威尔逊——以人为本
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.
“Burox”当道
Burox-内部官僚主义文化 70年后，市场竞争激烈，利润下滑 科恩斯的举措
1.重整人马-在90年焕发了活力 2.寻求多样化-大规模转向保险服务业（负债累 累）
权力移交-保罗.阿莱尔（1990）
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进入数字时代
扭转金融保险业亏损局面 市场对复印需求锐减，公司考虑重塑为“文件”
公司 继任者托曼（13个月后被解职）
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政治游戏
数字战略的失败-阿莱尔和托曼互相指责 管理层的内部斗争-阻碍托曼变革 总是存在内部人和外来者的对垒-功能失调和
政治化的施乐
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内部人中的内部人
继任者安妮.马尔卡西（2001）—受欢迎的24 年老兵（销售出身）
强势的决策制定者 数十亿美元的转型计划 注重创新
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Five Basic Parts of an Organization
Technical Support
ManTagoepment
Middle Management
Administrative Support
Technical Core
Source: Based on Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) 215-297; and Henry Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?” Harvard Business Review 59 (Jan. – Feb. 1981): 103-116.