人力资源案例--人力资源的供给预测
人力资源规划案例分析题及答案
第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构. 该图表明, 总经理对公司的财务和人事全权负责, 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。
人力资源供给预测
人力资源供给预测在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而人力资源供给预测作为人力资源规划的重要组成部分，能够帮助企业提前了解未来一段时间内可获得的人力资源数量和质量，为企业的战略决策提供有力支持。
一、人力资源供给预测的定义和重要性人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部能够提供的人力资源数量和质量进行估计和推测。
它是在对企业现有人力资源状况进行分析的基础上，结合企业的发展战略和经营计划，对未来人力资源的供给情况进行的预测。
人力资源供给预测的重要性不言而喻。
首先，它有助于企业合理规划人力资源，避免出现人力资源短缺或过剩的情况。
如果企业能够准确预测未来的人力资源需求，并提前做好相应的供给准备，就可以在关键时刻拥有足够的人才支持业务发展，同时避免因人员冗余而造成的成本浪费。
其次，通过人力资源供给预测，企业可以更好地制定招聘、培训和调配计划。
例如，如果预测到某个岗位未来可能出现人才短缺，企业可以提前进行招聘或培训储备人才；如果某个部门人员过剩，企业可以及时进行调配，提高人力资源的利用效率。
最后，准确的人力资源供给预测能够增强企业的竞争力。
在人才竞争日益激烈的市场环境中，能够及时获得所需的高素质人才是企业取得竞争优势的关键。
二、人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法主要包括内部供给预测和外部供给预测两种。
内部供给预测是对企业内部现有人员的情况进行分析和评估，以预测未来能够提供的人力资源数量和质量。
常用的内部供给预测方法有：1、人员接替法人员接替法是通过对企业内部各个岗位的人员接替情况进行分析，来预测未来一段时间内各岗位的人员供给情况。
这种方法需要建立详细的岗位接替模型，包括每个岗位的现任员工、可能的接替人员、接替人员的晋升可能性和时间等信息。
通过对这些信息的分析，可以较为准确地预测出未来各岗位的人员供给情况。
2、马尔可夫分析法马尔可夫分析法是一种基于概率论的预测方法，它通过分析企业内部人员在不同岗位之间的转移概率，来预测未来的人员分布情况。
第七章人力资源供给预测方法12周
现有的人力资源状况。
第七章人力资源供给预测方法12周
姓名： 部门：
起讫年月
人事登记表
性别：
出生年月：
科室：
工作职责：
•H •L •S
•0.8 •• •• •• •0.
•000.8
2•000.2
•0.1 •0. •• •• •0.
•000.1 •7000.7
2•000.2
•• •0. •0. •0. •0.
•0055.0 •8000.8 •0055.0 1•000.1
•• •• •0. •0. •0.
•2000.2 •6055.6 1•055.1
4
•人力资源供给量
•40 •62 •12 •11 •60
8
0
马尔科夫模型 关键点：
l 预测的难点是确定正确的转移率 l 最好以一年作为一个时间段 l 可以发展马尔科夫模型的多种用
途 l 企业内部人员流动情况复杂时，
此法不适用 l 各类人员数量过少时，此法不适
用
第七章人力资源供给预测方法12周
5 相关因素预测法
通过调查分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素 ，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和 影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。
步骤：
l 分析哪些是影响劳动力供给的主要因素，选择相关因 素
l 根据历史数据，找出相关因素与劳动力供给的数量关 系
l 预测相关因素的未来值 l 预测劳动力供给的未来值
第七章人力资源供给预测方法12周
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
第8章 人力资源供给预测
（一）外部环境 （二）内部环境
包括： 1.宏观经济状况 2.劳动力市场 3.法令法规
一、组织战略与内部劳动力供给 二、组织结构与内部劳动力供给 三、企业人员流动率与内部劳动力供给
企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展 战略。 考察的内容包括以下方面： （1）工作经历；（2）教育背景；（3）优势和劣势评 价；（4）个人职业生涯发展的需要； （5）目前及未来提升的潜力；（6）目前工作业绩； （7）专业领域；（8）工作特长；（9）地理位置偏好； （10）职业目标和追求；（11）预计退休时间； （12）个人生理、心理评价记录。
基于上述案例分析可以看出，人力资源需求与供给预测作为人力资源规 划的一部分在人力资源管理中具有重要意义。
人力资源供给的影响因素 内部劳动力市场分析 外部劳动力市场分析 内部人力资源供给预测 外部人力资源供给预测
人力资源规划是企业预测劳动力需求和劳动力供 给，比较和确定供求缺口，筹划行动的一个过程。 人力资源规划的过程包括五个步骤：
（1）确定企业未来的人力资源需求； （2）确定未来的人力资源供给； （3）分析企业的外部环境和内部环境； （4）确定人力资源需求与人力资源可供量之间的差 距（短缺还是过剩）； （5）制定人力资源规划并实施。
一、企业战略对未来人力资源供给的影响 二、企业内外部环境因素的影响
人力资源的未来供给，是指一个企业在未来某一 时点或某一时期自身的人力资源可供量。从内部劳动 力市场角度来看，企业对未来人力资源可供量的预测 是以当前的在职员工为基础的。
人力资源案例--人力资源的供给预测【最新整理版】
价格不定的青椒童子鸡
案例
• 价格不定的青椒童子鸡
周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一 时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次， 周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。 为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无 意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。
****公司通知面试
如果 你去 面试
是不是急于 谈论薪金待 遇，面试后 是否的一个
短信跟踪
四、提问中可以看出的问题
问题
索取者的回答
给予者的回答
你为什么想得到这 份工作？
国为这会对我的事业有好 处
我想我可以给贵公司带来***（例 如经验，技有等）为公司服务，
具本描述一下
工作对你来说最重 的是什么？
很好的收入或安全感
从案例中可以得出企业人 力资源中的哪些启示 ？
启示
人力资源需求预测只是分析 企业内部对人力资源的需求， 而人力资源资源供给预测需要 分析企业内部供给和企业外部 供给两个方面。内部供给预测 需要考虑企业的内部条件，外 部供给预测需要考虑企业外部 环境的变化，供给预测需要考 虑的因素更多、更不可控，只 有认识到其特点，选取合适的 方法，才能增加预测的准确性。
无视协议，即使他们关系到你的健康和安全 容易被激怒；逃避冲突 忽视顾客 墨守成规
总爱怨天尤人，处事悲观 总是说“这不是我的工作”
二、人力资源部工作内容
人力资源部
招聘注意什么
部门整体工作
招聘流程
入职流程
考察一下应 聘单位的地 址，联系方 式，网址了 解一下情况， 是否需要提
前到达
三、应聘注意十大要素
一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么， 一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想， 自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部 的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳 动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑 变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。
人力资源规划案例
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。
（三）项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。
在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2：政府机关人力资源规划案例
第8章 人力资源供给预测
工会组织由于其自身代表职工行使集体协商权利，对 企业人力资源规划具有一定的话语权
内部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工 构成的。 内部劳动力市场有以下三个方面的原则：
（1）工作分析方法 （2）候选人的挑选方法 （3）人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的 程序和权力是制度化的
在人力资源规划过程中，模型主要被用作管理者的描述和模拟 工具。
模型主要用来模拟预期的人员配置结构，形成几种备选方案。 管理者可以比较这些方案并挑选他们认为对他们的计划需求来 说最切实可行的方案。模型使管理者能探究他们不能直接观察 的系统方面
通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人才 供求的内在含义，而且可以研究政策变化、人员配置与人员开 发行动以及组织变革的作用，并在制定人力资源计划时考虑这 种作用。因此，模型是完成这种繁杂的管理任务的一种强有力 的工具和一个有效的信息反馈来源。
（1）确定企业未来的人力资源需求； （2）确定未来的人力资源供给； （3）分析企业的外部环境和内部环境； （4）确定人力资源需求与人力资源可供量之间的差 距（短缺还是过剩）； （5）制定人力资源规划并实施。
一、企业战略对未来人力资源供给的影响 二、企业内外部环境因素的影响
人力资源的未来供给，是指一个企业在未来某一 时点或某一时期自身的人力资源可供量。从内部劳动 力市场角度来看，企业对未来人力资源可供量的预测 是以当前的在职员工为基础的。
如果说阿州的情况颇有戏剧性，那么某机械企业人力资源经理老徐的困惑 具有普遍性，老徐称徐头疼不已的是，一般劳动密集型企业根据下一年产量预测来决定员 工数量，但问题在于，人力资源部门无法掌握下一年的订单，甚至连公司的老 板也不清楚到底能有多少订单。产量大小无从掌握，人员规划无从谈起，而流 失率也算不出来，人力资源部门在老板心中也没地位。老徐反问，这样怎么出 得了科学的规划，退一步而言这种情况做出的年底规划有效吗？老徐无奈地说， 招聘规划对于他，简直是和尚买梳子——两个字，“没用”。为此，老徐只能 硬着头皮上，他和同事想出一个办法，每个月要求相关职能部门，如生产、市 场销售以及行政等部门统计现有人员和流失人员，让这些部门提出下月哪些职 位空缺、需要招聘的数量，由此开展招聘。但是，问题又来了，我们这种劳动 密集型企业由于产品有季节性，用人往往也有时间性，有时需要人多，有时需 要人少，这就很容易出现业务部门的用人需求非常急，往往是提报招聘空缺后 就希望人力资源部立刻给予人员补充，有时赶上用人高峰，人力资源部只能是 望洋兴叹，不能及时为业务部门补缺，导致在老板心中的地位不断下降。
2012管理咨询师案例分析：人力资源供给预测方法
人力资源供给预测方法1．人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资源需求预测研究的只是企业内部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究企业内部的人力资源供给和企业外部的人力资源供给两个方面。
2.人力资源外部供给受到整个国家和企业所在区域的人力资源供给情况、同行业或同地区其他企业的人力资源的需求情况等因素的影响，而这些因素更多的是企业不可控的外部条件，因此，人力资源外部供给预测是相当复杂的。
3.人力资源内部供给则主要受到企业内部因素的影响，其预测的难度较外部供给容易得多，下面介绍几种实用的企业内部人力资源供给预测方法。
1.技能清单技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。
技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的规划者估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定有哪些员工可以补充企业以前的空缺。
企业的人力资源规划不仅要保证为企业空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。
技能清单可以为以下工作提供参考：晋升人选的确定、管理人员继续培养计划、特殊工作的安排、培训、职业生涯规划、工资奖励计划与组织结构分析。
2．现状核查法现状核查法是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为企业人力资源决策提供依据，其主要步骤如下：(1)对企业的工作职位进行分类，划分其级别。
(2)确定每一职位每一级别的人数。
现状核查法只是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映企业中人力资源动态的、未来的变化，所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测，存在很大的局限性。
3．职位置换卡职位置换卡也称管理人员接替模型，是一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法。
它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定企业中各关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。
人力资源案例--人力资源的供给预测
人力资源供给预测的方法
• 根据需求预测方法的特性，将这些方法 分为两大类，即法定性预测和定量预测法。 事实上，有些预测方法即可以用来预测需 求，也可以用来预测供给。比如，经验预 测法、专家预测法、描述法、趋势外推预 测法、回归分析法、计算机模拟预测法等， 都可以通过转化用来预测人员供给。
法定性预测 • 预测方法
价格不定的青椒童子鸡
案 例
• 价格不定的青椒童子鸡 周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一 时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次， 周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。 为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无 意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。 顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我 和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子 鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶 了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被 同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听， 他们还在包间里笑。”
问 题
从案例中可以得出企业人 力资源中的哪些启示 ？
启 示
人力资源需求预测只是分 析企业内部对人力资源的需求， 而人力资源资源供给预测需要 分析企业内部供给和企业外部 供给两个方面。内部供给预测 需要考虑企业的内部条件，外 部供给预测需要考虑企业外部 环境的变化，供给预测需要考 虑的因素更多、更不可控，只 有认识到其特点，选取合适的 方法，才能增加预测的准确性。
显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉 起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东 之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了， 今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。 A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您 先打个电话问问当天的菜？” “嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？” 一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么， 一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想， 自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部 的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳 动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑 变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。
第六章：人力资源供给预测
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人员岗位配置表
二、人力资源信息库
技能清单（适用于非管理人员提拔任用） 管理能力清单（适用于管理人员流动决策）
1、技能清单
也称员工技能库，是一个动态反映员工工作 能力的列表。它可以帮助HRP人员估计现有 员工调整工作岗位可能性的大小、能补充当 前和未来空缺的人员数量。 作用：A：晋升人选确定 B：工作分配调整 C：培训计划 D：工资奖励计划 E：职业生涯规划 F：组织结构分析
内部HR存量的岗位配置分析
使用类 W1 W2 W3 C T S M 待分配
别
人数 资源 类别 人数 78 582 200 100 50 75 35 5
W1
W2 W3 C T S M
50
600 200 100 60 80 35
50
28 -
572 8 2 -
192
100
50 -
75 -
35
5 -
8 -
内部劳动力市场的优势
1．准确性高 2．适应较快
外部劳动力市场的优点 1．带来新思想、新方法。 2．有利于招到一流人才。
3．激励性强 3．树立形象的作用。 内部劳动力市场的局限 4．费用较低 1．可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。 外部劳动力市场的不足 2．容易造成“近亲繁殖”。 1．筛选难度大，时间长。 3．此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的， 2．进入角色慢。 大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神 3．招募成本大。 的发扬。 4．决策风险大。 5．影响内部员工的积极性。
无忧工作网 中华英才网 招聘网 中国人才热线 中国人力资源网第一节：供给预测概述Fra bibliotek一、概念：
人力资源的供给预测（availability forecast)是 为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期 内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量 和质量进行预测。是确定企业是否能够保证员工 具有必要的能力以及员工来自何处的过程。包括 内部供给预测和外部供给预测。
(完整版)人力资源规划案例分析题和答案解析
第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。
第七章 人力资源供给预测
一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么， 一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一 想， 自己不正也犯着同样的错误吗?一方面不清楚公 司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也 不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。 原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊 异的目光。．企业员工状况（数量、质量、结构、 流动等） 2．企业人力资源管理状况 3．企业自身的吸引程度 企业提供的工作岗位数量与层次 企业提供的工作地点、工资、福利等
三、外部人力资源供给渠道分析
1．毕业生 大中专院校应届毕业生、技术职业学校毕业生 2．复退转业军人 3．城镇失业人员 4．农村富余人员 5．其他单位人员（在职同行） 借助专业机构、行政机构调查结果，或者委托 调查机构进行专项调查，或者本单位组织专人 调查预测。
第二节 内部人力资源供给预测方法
一、技能清单法 二、接续计划法（人员接替模型） 三、马尔可夫法 四、九格工具 五、相关矩阵法
1．技能清单法
定义：反映员工工作能力特征的列表,这些特 征包括培训、工作经历、证书、考试、主管 评价等内容。 人力资源部门可以根据该清单估计现有员工 调换工作岗位的可能性的大小，预测哪些人 员可以补充当前的空缺，从而保证组织所有 岗位都有合适员工。 用于晋升、职位调动、特殊任务的工作分配、 培训、职业生涯规划等
•
•
2．接续计划法（人员替换模型）
定义：专门对企业中、高层管理人员的供给进行 预测。通过对企业中各管理人员的绩效、晋升可 能性的分析，确定各关键职位的接替人选，然后 评价接替人选目前的工作情况及潜质；当空缺出 现即进行填补。 主要步骤： ①确定人员接替模型所包括的管理岗位 ②确定各个岗位上的可能接替人选 ③评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升 的要求；根据评价结果，当前绩效可划分为“优 秀”、“令人满意”和“有待改进”三个级别； 提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训” 和“值得推敲”三个级别。
人力资源供给预测【可编辑范本】
人力资源供给预测【可编辑范本】人力资源供给预测【可编辑范本】概述人力资源供给预测是指通过分析各种因素来预测某一特定时间段内的人力资源供应情况。
通过人力资源供给预测，企业可以更好地规划组织结构，合理安排人员配备，提前预防人力资源短缺或过剩的问题，为企业的稳定发展提供有力支持。
人力资源供给预测的重要性人力资源供给预测对企业的发展非常重要，以下几个方面是人力资源供给预测的重要性所在：1. 合理规划人员配备：通过人力资源供给预测，企业可以根据需要预测出的人力资源供给情况来合理规划人员配备。
在人力资源供应充足的情况下，企业可以适当增加人员；而在人力资源供应紧张的情况下，企业可以通过培训和转岗等措施来提高现有员工的工作能力，减少新员工的招聘需求。
2. 避免人力资源短缺：人力资源供给预测可以帮助企业提前预测到人力资源供应的不足情况，从而及时采取措施避免人力资源的短缺。
例如，当企业预测到某一时间段人力资源供应不足时，可以提前开展人才招聘活动或与外部人才储备机构合作，确保及时补充人力资源。
3. 减少人力资源浪费：通过人力资源供给预测，企业可以提前预测到人力资源供应过剩的情况，避免不必要的人才招聘和培养，从而减少人力资源的浪费。
在人力资源供应过剩的情况下，企业可以采取降低招聘标准、缩减培训计划等措施，以降低人力资源的浪费。
人力资源供给预测的方法人力资源供给预测可以采用多种方法进行，以下是几种常用的方法：1. 趋势分析法：趋势分析法是通过对过去一段时间的人力资源供给状况进行分析，预测人力资源供给的变化趋势。
通过分析过去几年的人力资源供给数据，可以发现一些规律和趋势，从而有针对性地预测的人力资源供给。
2. 回归分析法：回归分析法是通过建立数学模型来预测人力资源供给的方法。
回归分析法可以考虑多个因素对人力资源供给的影响，通过对历史数据进行回归分析，建立数学模型，并利用模型来进行人力资源供给的预测。
3. 智能算法法：智能算法法是利用计算机科学中的智能算法，如神经网络、遗传算法等，来进行人力资源供给预测的方法。
第三章人力资源供给预测
第三章人力资源供给预测——供给决定偏离目标的缺口——盘内度外，识别缺口价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多合适的人。
这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。
为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。
顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。
不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。
你听，他们还在包间里笑。
”显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。
A主任，不好意思，请您体谅体谅。
要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。
旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。
原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。
这顿晚餐让周经理觉得非常满意，当然，他特意享受了一盘青椒童子鸡。
人力资源需求预测和人力资源供给预测是人力资源规划的核心内容，通过对比两者预测结果，估计未来人员供求不平衡可能，制定相应的人力资源决策。
人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企业内部供给和企业外部供给两个方面。
内部供给预测需要考虑企业的内部条件，估计经过未来一段时间的调整后，企业的内部供给将会怎样。
外部供给预测需要考虑企业外部环境的变化，预期劳动力市场满足企业需求的能力如何。
第七八章-人力资源需求供给预测
• 如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使 用员工总量需求预测方法：
计划期末需要的员工数
量
目前的业务量 计划期业务的增长量
目前人均业务量 1 生产率的增长率
回归分析方法
• 回归分析方法---根据数学中的回归原理对HR需求进 行预测。
时间间隔等) • 计划期内工作量波动； • 变化的预算影响(成本)； • 企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。
德尔菲预测技术（集体预测法）
• 集体预测法---是归纳专家对影响组织发展的 某一问题的一致意见的程序化方法。
• 目标 --- 通过综合专家们各自的意见来预 测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的 长期预测。
4、技术进步
• 市场竞争推动技术进步，技术创新和升级 换代通常伴随着对技术水平低的工人的需 求减少，对有技能的工人的需求增加。技 术的创新和升级经常在不同行业中出现， 不同技术也需要不同类型、不同专业的人 力资源。
5、外部竞争者
• 一方面，竞争者之间可能相互争夺人才， 直接影响企业的人力资源配置和需求；另 一方面，竞争对手的易变性，导致社会对 企业产品或劳动力需求的变化，这种对产 品或劳动力的需求变化必然引起企业人力 资源需求变化。
二、工作分析与人力资源需求
• 工作分析为人力资源需求预测提供依据。 • 工作分析也是组织找到合适人才的基础。
第三节企业战略与人力资源需求
一、企业战略与人力资源规划 • 企业总体上的竞争战略，是制定人力资
源规划的目标和基础。
二、企业战略与人力资源需求
三、人力资源需求预测和 企业战略的整合
第四节人力资源需求预测法
人力资源供给预测【可编辑范本】精简版范文
人力资源供给预测【可编辑范本】人力资源供给预测【可编辑范本】一、概述人力资源供给预测是指根据组织的需求和市场变化，预测一段时间内所需的人力资源数量和类型，以便组织能够做出合理的人力资源策略和决策。
以下是一个可编辑的人力资源供给预测范本，供参考和使用。
二、人力资源需求预测根据组织的战略目标和业务发展情况，预测一段时间内的人力资源需求。
具体步骤如下：1. 分析组织的战略规划和发展目标；2. 考虑内外部环境因素对人力资源需求的影响；3. 根据业务数据和业务趋势进行预测；4. 定量分析各岗位的需求量和类型。
三、现有人力资源评估评估组织现有的人力资源情况，确定可供调配和利用的人力资源。
具体步骤如下：1. 收集和整理组织现有人力资源的数据；2. 对现有人力资源进行分析和评估，包括员工素质、技能和经验等方面；3. 根据评估结果，确定可供调配和利用的人力资源。
四、缺口分析通过比较人力资源需求和现有人力资源的评估结果，进行缺口分析，确定人力资源供给与需求之间的差距。
具体步骤如下：1. 将人力资源需求与现有人力资源进行对比，计算出人力资源缺口；2. 分析缺口的原因和影响因素；3. 针对不同岗位和类型的人力资源缺口，制定相应的补充和调整方案。
五、人力资源供给策略根据缺口分析的结果，制定合理的人力资源供给策略。
具体步骤如下：1. 制定岗位招聘和人员调配计划；2. 执行招聘计划，吸引和选拔适合的人才；3. 开展内部培训和发展计划，提高员工的技能和素质；4. 考虑与外部渠道的合作，拓展人才供给来源。
六、监测与调整不断监测组织的人力资源供给与需求，及时调整人力资源策略和计划。
具体步骤如下：1. 设定监测指标和周期，对人力资源供给与需求进行跟踪和监测；2. 收集和分析市场和业务变化对人力资源的影响；3. 根据监测结果，及时调整人力资源策略和计划，确保供给与需求的平衡。
以上是一个可编辑的人力资源供给预测范本，供参考和使用。
根据实际情况，可根据以上框架进行适当调整和补充。
人力资源实操案例(29例)
人力资源实操案例（29例），物超所值案例一绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。
不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。
如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
问题：1、白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？4、在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？分析：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。
预测人力资源需求与供给
预测人力资源需求与供给
案例描述
某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。
人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？
（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？
案例分析
（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：
①人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：
a．技能清单b．管理才能清单
②管理人员接替模型
③马尔可夫模型
（2）应对企业人力资源短缺的措施：
①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
②如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。
⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
⑥制定聘用全日制临时工计划。
人力资源案例一
2104人力资源案例一绪论会元公司的人力资源外包会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。
经过十年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。
近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人才市潮。
会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早成立的人才网站之一。
网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。
六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。
迄今为止，网站注册企业用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构建了强大的招聘平台。
随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。
各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。
各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。
尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。
问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。
会元公司的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。
公司管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势，自己设计成本高，决定实行外包。
在明确HR外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。
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总结
人力资源供给预测：是指为了满足 企业未来对人员的需求，根据企业 的内部条件和外部环境，选择适当 的预测技术，对企业未来从内部和 外部可获得的人力资源的数量和质 量进行预测
首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给 都要预测，只预测企业未来需要的人员；其次，人员 供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个 方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成 本达到较高的目的；最后，需要预测出供给人员的数 量和质量。
显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也 不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没 数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改 成特价供应。A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您 先打个电话问问当天的菜？”
“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”
从案例中可以得出企业人力 资源中的哪些启示 ？
启示
人力资源需求预测只是分 析企业内部对人力资源的需求， 而人力资源资源供给预测需要 分析企业内部供给和企业外部 供给两个方面。内部供给预测 需要考虑企业的内部条件，外 部供给预测需要考虑企业外部 环境的变化，供给预测需要考 虑的因素更多、更不可控，只 有认识到其特点，选取合适的 方法，才能增加预测的准确性。
人力资源的供给预测
概念
人力资源供给预测(Supply forecasting of Human Resources)是人力资源规划中的核心内容，是预测在 某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可 能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质 量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人 员需不定的青椒童子鸡 周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一
时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次 ，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了 错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐 ，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。
顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我 和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子 鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶 了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被 同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听 ，他们还在包间里笑。”
一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自 己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错 误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一 方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲 笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。
问题
人力资源供给预测的方法
根据需求预测方法的特性，将这些方法分为两大 类，即法定性预测和定量预测法。事实上，有些预测 方法即可以用来预测需求，也可以用来预测供给。比 如，经验预测法、专家预测法、描述法、趋势外推预 测法、回归分析法、计算机模拟预测法等，都可以通 过转化用来预测人员供给。
法定性预测 预测方法