组织的职位设计和结构设计课件

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第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件

第六章  组织工作  《管理学原理》PPT课件
简单式结构中的权力关系非 常明确,它能迅速对环境变 动作出反应,并且还有运行 成本低,责任清晰等优点
一般来说,随着组织业务规模范围的扩大,员工人数的增加,就会进行组织结构的调 整,并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门(Functional Departmentalization)是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定?”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人,我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体, 则称为“分权”。
✓ 从纵向看,分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料:《通用电气公司—组织重构:以扁平化为导向,医治大企业病》
资料来源:毛蕴诗,郑奇志.《并购与重组:跨世纪10大经典重组》,机械工业出版社,2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 (五) 专业型组织
➢ 专业型组织(Professional Organization)最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范, 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大,许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门(Product Departmentalization)是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点:有利于提高专用设 备的使用效率,易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。

组织结构设计(PPT63页)

组织结构设计(PPT63页)
• 规模与结构
➢ 随着组织规模的增长,组织结构也有有机式向机械式 转变,有更高的专业化、部门化和集权化,规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线,它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定,底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部,决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大,则分权程度越高可
例:系统示意图
总经理
副总经理 (主管营销)
副总经理 (主管生产)
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 (主管仪
器类)
分销经理 (主管电
器类)
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度(管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度,每 个步骤由不同的人来完成

第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)

第六章  组织设计  (《管理学》PPT课件)

组织规章条例越多,组织规范性越高
大小组织都可能高度集权,但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多,管理幅度越大,组织复杂性越高
“帕金森定律”:工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
(五)发展阶段
1950年,鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期,每个 发展阶段具有不同特征,同时面临着不同风险,需要调整战略以适应发展的 需要,并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
(四)事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境,按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部,由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点:“集中决策,分散经营”。 优点:有利于管理者专注于战略规划与决策;有利于培养通才;提高了 组织对环境的适应能力。 缺点:机构重复设置导致管理成本上升;容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
(三)技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类:单件小批量生 产技术,大批量生产技术,流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
(四)规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面:
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较: 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中

《组织》PPT课件

《组织》PPT课件

04:49:28
7
管理学意义上的组织
所谓组织就是为了有效地配 置内部有限资源的活动和 机构,为了实现一定的共 同目标而按照一定的规则、 程序所构成的一种责权结 构安排和人事安排。
其目的在于确保以最高的效 率使目标得以实现。
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8
(二)构成要素
1.有形要素
(1)人员 (2)职务 (3)职位 (4)关系 (5)必要的物质 和资金条件
(1)实现经济优势 (2)运用专门技术 (3)利用专门技能
缺点:
(1)部门协调困难
(2)只有高层管理者 对利润负责
(3)不适宜产生总经 理人选
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(二)组织的纵向结构
(一)直线制
(二)职能制
(三)直线职能制
(四)事业部制
(五)矩阵制
(六)多维立体制
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A. 直线制
组织是每一种人群联合为了达到某种共 同的目标的形式。
——詹姆斯·穆尼(James ·D ·Mooney)
组织结构的设计应该明确谁去做什么, 谁要对什么结果负责,并且消除由于分 工含糊不清造成的执行中的障碍,还要 提供能反映和支持企业目标的决策和沟 通网络。
——哈罗德·孔茨(Harold Koontz)
化,改善相关活动的协 调;
务有困难;
(4)各部门对利润负责; (5)为主管提供衡量基础
(3)增加了高层管理控制 的难度。
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28
地区部门化示意图
营销
总经理
人事
采购
财务
西部地区 东部地区 中部地区 南部地区 北部地区
会计 销售
工程 生产
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组织结构设计案例讲解课件

组织结构设计案例讲解课件

设备工程部: 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部: 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交接班管理规定
制度目录二
物资部: 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法
诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式;以价值链为 出发点;逐级分 解业务/工作流

确定部门职责
根据业务流程; 确定部门职责; 设计管理幅度 管理层次及其责
任 权力等
息交流 分工协 作 综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程; 主要设计工作程 序权责 工作标 准和工作方法; 完善的组织管理
组织结构设计 案例精解
国内外组织模式分析
• 某国内大型组织管理模式 • 某国内大型组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某加工型上市组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验; • 直觉指挥;
制度目录一
规划财务部: 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度
人力资源部: 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册

组织ppt课件

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*
2、现代的观点
生产率




劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计(Job design)
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比 管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定,管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权:决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权:决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation):将权力分派给其他人以完成特定的活动

组织结构与设计

组织结构与设计
组织结构与设计
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义

《职位设计》PPT课件

《职位设计》PPT课件

关键职责细分
产品 价格 渠道 客户关系管理; 客户风险分析; 客户行业分析; 营销策划
促销
信贷资产转让产品开发及推广; 现金管理产品开发及推广; 贸易融资产品开发及推广
贷款审查; 贷后风险管理
关键岗位
产品 价格 渠道
行业1客户经理; 行业2客户经理; 行业3客户经理; 行业4客户经理
控; ▪ 对分公司日常业务管理:
➢市场推广规划与控制; ➢销售规划与控制; ➢定价管理; ➢产品组合规划与控制; ➢客户关系管理; ➢业务流程制定与监控。
精选PPT
12
Step 2 理顺各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系
某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系
职责 一、策略议题
1、中长期市场发展规划
示例
岗位说明书
岗位名称
上下级关系
岗位目的
内外部联系
组织结构图
岗位职责 任职要求
岗位权限 考核方案
精选PPT
17
流程优化法
优点
注重于新的业务流程与 管理信息系统对在岗者 的影响;
缺点 并没有真正投入大量的资源进 行岗位设计;
可能会导致较差的结果。
服从于系统的要求,根 据新的业务流程与信息 系统进行调整 。
未来流程
作用: 当组织为了执行和持续的改进想 要设计“应该是什么”的时候所 绘制的流程 -解释和改进岗位变化的关系; -提供那些可以改进的标杆; -在与IT 系统的升级过程中,通 过与系统的比较进行改进,确保 实现更多的价值,而不仅仅是 “把现在的流程自动化”而已
精选PPT
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流程重整实施步骤举例 - 支取现金支票流程优化
经营 管理
确定公司的大政方针,主要是决策,重 点是战略决策、非程序化决策和风险决 策。 运用各种管理手段以实现公司决策。

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展,则偏好采用集权的组织结构; 实施多角化经营的公司年,一般采用分
权的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响, 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 (1)防御者型---机械式组织 (2)探险者型----有机式组织 (3)分析者型----两者结合 (4)反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构,是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性:组织内部的分化的程度 第二、规范性:组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性:决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理(Βιβλιοθήκη 管营销)程中可分析的难易程度。
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定 常规技术 工程技术




分 性
确 定
手艺技术
非常规技术

少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模:是影响组织结构的重要因 素,组织规模越大,组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一)组织含义: 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思: 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架,必须明

《组织体系》PPT课件

《组织体系》PPT课件

整理课件
2
❖ 组织的含义 组织是个社会实体 组织有明确的目标 组织有精心设计的结构和协调的活动性系 统 组织与外部环境相联系
组织既是有形的,又是无形的
无形的组织结构
有形的组织体系
整理课件
3
组织的特征
❖ 结构性特征 正规化 复杂性 集权化 专门化 标准化 职权构造 专业化 人员构成
❖ 背景性特征 规模 组织技术 环境 组织的战略 组织的文化
5
任务组合-工作设计
❖ 工作设计与分析
工作设计就是管理者为了实现组织目标而必须完 成的任务组合为具体工作的过程。
❖ 职务设计选择
职务专业化-细小、专业化
职务轮换-有序的、横向的
职务扩大化-横向扩大范围
职务丰富化-纵向扩大责任
工作团队
❖ 综合性工作团队
❖ 自我管理工作团队
整理课件
6
6.2 工作组合-组织结构设计
整理课件
8
部门划分的方法
1. 按人数、时间、 地点划分部门,形 成简单结构。这是 最传统的部门划分
方式
3. 按产品、地区、 顾客或营销渠道划 分部门,形成事业
部结构
部门化 方式
2. 按设备、工艺 阶段或工作技能 划分部门,形成
职能结构
整理课件
9
1. 按人数、时间、地点划分部门,形成简单结构。
这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理 方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分, 归不同的管理者领导,不体现管理的专业化分 工思想。
3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门,形成事 业部结构。
例如,通用汽车公司是按产品品牌和类别设立 了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货 车事业部等,美国电话电报公司和麦当劳公司 则将自身业务划分为几大地理区域。

组织结构设计-PPT课件

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第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表,能给员工一个整体的感觉, 根据手册,可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事,并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程,保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同,企业的关键业务流程也会不同,只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行,才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要:
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们:向西
适合的理念像北斗
大家思考一下:苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗?
供应商
研发 制造 销售 核心流程1:新产品开发 核心流程2:订单处理 核心流程3:整合物流 核心流程4:客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法

管理学 组织设计ppt课件

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第九章 组织设计
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
1
导言:大雁迁徙为什么要排 V型?
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流,叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”,飞行时要省力得完整版多课件。
2
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效,有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时,组织结构可
采用比较稳固的机械式结构,强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时,增 设职位和缓冲部门;聘请外部专家,增强资讯,对传统职位、 职能部门进行相应调整,防止组织僵化。
完整版课件
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
完整版课件
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织:两个以上的人为了实现共同 的目标,相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态:指组织结构,即,反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态:指维持与变革组织结构,以完成组织 目标的过程。
完整版课件
8
组织结构
定义:是组织的框架体系,是指组织的成员 为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作, 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
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2.职位扩大化
职位扩大化是在不影响工作秩序和可 能的前提下,在员工之间横向扩大工作范 围,使一个员工除了承担本岗位的工作外, 还可部分地承担相邻岗位的工作。
扩大化前 扩大化后
员工A ↓
岗位甲
员工A ↓
岗位甲
员工B ↓
岗位乙
员工B ↓
岗位乙
员工C ↓
岗位丙
员工C ↓
பைடு நூலகம்岗位丙
员工D ↓
岗位丁
员工D ↓
岗位丁
②按具有的权力特性,委员会可分为直线式和参谋式。 决策由下属执行为直线式,仅向上级提供参考,则为参 谋式;
③按其是否具有特定权责,分为正式和非正式委员会;
④按存在时间不同,可分为永久性和临时性委员会;
⑤按职能特点不同,分为综合性委员会和专门委员会;
⑥按有无决策以及执行的权限、手段,分为权力性委员 会和非权力性委员会。
二、企业采用团队组织的方式
1. 临时性的团队—项目团队 2. 永久性团队与职能构造的并存—过程团队。 3. 永久性团队取代职能构造—水平型组织 4. “知识-过程”模式
三、高效团队的特征
高效团队的特征
第4节 委员会管理
一、委员会
• 委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能 的一组人。
• 在现代社会的各种组织中,委员会正在作为一 种集体管理的主要形式而被广泛地采用,在管 理中,尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的 角色。

加强自身建设,增强个人的休养。202 0年11 月18日 下午2时 46分20 .11.182 0.11.18

追求卓越,让自己更好,向上而生。2 020年1 1月18 日星期 三下午2 时46分 13秒14 :46:132 0.11.18

严格把控质量关,让生产更加有保障 。2020 年11月 下午2时 46分20 .11.181 4:46No vember 18, 2020
①有利于公司高层领导集中精力作好战略决策 和研究长远发展;
②促进事业部之间开展竞争,发挥主动性、创 造性;
③较适 合市场变化, 提高公司总 体竞争力;
④有利于 培养全面型 高级人才。
5、矩阵组织
矩阵组织结构较适合于大型、小批量、高技术 产品或大型工程项目和新产品开发。矩阵组织成功 之处在于纵横向的联系密切,失败之处在于纵横向 联系不密切。

务实,奋斗,成就,成功。2020年11 月18日 星期三2 时46分 13秒W ednesd ay , November 18, 2020

抓住每一次机会不能轻易流失,这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.18 2020年 11月18 日星期 三2时4 6分13 秒20.11. 18
谢谢大家!
3、直线职能制
直线职能制好处是吸收直线制和职能制两种优点, 既体现直线统一指挥,又体现发挥管理分工优势,而 且还克服了职能制多头领导之弊。但对主要行政领导 能力和协调要求很高,容易导致陷入日常事务。
这种 组织形式 适合于为 数众多中 小企业, 并且技术、 业务等因 素要求较 为稳定。
4、事业部制
组织结构的协调与整合
1. 组织的等级链 2. 程序、规则和其他的计划形式 3. 信息系统 4. 直接的接触交流 5. 任务小组 6. 专门的协调人员或部门 7. 团队
第3节 团队的类型与特点
• 所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同 使命的群体,既有临时性的团队,也有常设的或 永久的团队。
• 前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团 队等,后者如过程管理团队等。
员工D
员工A
员工B
员工C
时间2 ↗↘
时间2
轮换
↗↘

员工D
岗↓ 位甲
岗位甲
轮换
↗↘

轮换

员工A
员工B
岗位↓ 乙
岗位↓丙
岗位乙
岗位丙
↗↘
轮换

员工C
岗位丁↓
岗位丁
4.职业丰富化
工作内容本身的激励因素(如工作的 挑战性、自主性、责任性、成就感等)提 高对员工的激励水平,使员工能获得较高 的工作绩效。
(一)委员会管理的优点:
1 集思广益 2 协调作用 3 避免权力过于集中 4 激发主管人员的积极性 5 加强沟通联络 6 代表各方面利益 7 有利于主管人员的成长
(二)委员会方式的缺点
①费用开支较大; ②折衷和妥协; ③优柔寡断; ④弱化个人责任心。
(三)委员会的种类:
①按决策完整程度不同,委员会有信息收受性,建议性 和决策性三种;
一、技术 二、外界环境 三、组织的规模 四、组织的生命周期 五、组织的战略

踏实,奋斗,坚持,专业,努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020

弄虚作假要不得,踏实肯干第一名。1 4:46:13 14:46:1 314:46 11/18/2 020 2:46:13 PM
一、团队概念的由来
• 今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、 70年代发端于日本的“品管圈(Quality Circle)”和员工参与运动。
• “品管圈”一般简称为QC小组,其含义是指 在同一工作现场自主开展质量管理活动的小 团体,在我国称为质量管理小组。
• 由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用, 使得这种做法迅速传播开来,形成了世界性 的QC小组的热潮。QC小组运动对于整个世界 的企业管理都产生了巨大的影响。

重规矩,严要求,少危险。2020年11 月18日 星期三2 时46分 13秒14 :46:131 8 November 2020

好的事情马上就会到来,一切都是最 好的安 排。下 午2时46 分13秒 下午2 时46分1 4:46:13 20.11.1 8

每天都是美好的一天,新的一天开启 。20.11. 1820.1 1.1814:4614:46 :1314:4 6:13No v-20
四、职位设计的要求
1.着眼于顾客满意 2.着眼于雇员满意 3.着眼于组织的利益
第2节 部门划分与组织机构的类型
一、部门划分的含义 • 部门划分就是要确定组织中各项任务的分
配与责任的归属,以求分工合理、职责分 明,从而有效地实现组织的目标。
二、部门划分的原则
1. 精简原则 2. 弹性原则 3. 目标实现原则 4. 任务平衡原则 5. 监督与执行的部门分立原则
三、部门划分的方法
1. 按照职能划分
某制造业公司按职能划分的部门
2.按产品划分
某制造业公司按产品划分的部门
3.按地域划分
某制造业公司按地域划分的部门
4.按顾客划分
某银行按顾客划分的部门
5.按工艺或设备划分
按工艺或设备划分的部门
6.按照时间划分
采用轮班制的方法
7.按照人数划分
早期的部落、氏族和军队普遍采用的方法。
第7章 组织的职位设计和结构设计
第1节 职位设计 第2节 部门划分与组织机构的类型 第3节 团队的类型与特点 第4节 委员会管理 第5节 影响组织结构选择的因素
第1节 职位设计
一、职位设计的含义: • 职位设计就是将若干工作任务(tasks)
组合起来构成一项完整的职位(job)。
一个职位要存在并有意义,必须满足这样几 个特征:
(二)组织结构的协调与整合
• 分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作,但 现实中的分工却常常会造成合作的障碍。
• 各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系 和相互作用,它们简单地相加或堆砌并不能构成 一个高效的组织。
• 这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组 织的产出和效率,也决定着组织的目标能否实现。 组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有 有效地协调和整合起来,才能形成一个高效精干、 协调一致的有机整体。
• 该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
职位特征模型
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键心理状态: • 体验到工作的意义 • 体验到对工作结果的责任 • 了解工作活动的结果
四种结果: • 内在工作动机大 • 工作满意度高 • 工作绩效质量高 • 缺勤率和流动率低。
(1)具有明确而且能够检验的目标,这是一个 职位之所以存在的理由;
(2)具有明确的职责,也就是必须清楚该职位 所承担的任务或活动;
(3)具有明确的职权,以使占据该职位的管理 者有可能去实现其目标。
效率
二、职位设计的演化 : 1.按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的程度
专业化分工的好处:
✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
为个人负责制。
个人负责制的特点是权力集中,责任明 确、行动迅速、效率较高。但因个人的知识、 经验以及管理能力的局限性,所以难免有考 虑不周之处,如果权力落在不合适人的手中, 还有可能导致专制和滥用职权。
第5节 影响组织结构选择的因素
一定条件下的有效的组织结构,取决于 一组相应的情景变量或情景因素。这些因素 主要包括:
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 MPS (MPS=motivation potential scores)的指标 来衡量一个职位对人们的激励程度:
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
提高MPS的五方面的策略:
–形成自然的工作单位 –归并任务 –建立客户联系 –纵向扩展职位 –开通反馈渠道
四、典型的组织结构的类型
( 一)典型的组织结构的类型
1.直线制
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