企业战略-家族企业所有权分配难题
家族企业如何处理股权
家族企业如何处理股权1. 引言家族企业是由家庭成员拥有和经营的企业，通常其发展受到家族的影响和支配。
作为家族企业的关键组成部分，股权的处理对企业的持续发展至关重要。
2. 定义股权股权是企业产权的一种形式，代表了对企业的所有权。
在家族企业中，股权通常由家族成员持有并在企业的决策中发挥作用。
3. 家族企业股权的特点家族企业股权具有以下特点： - 集中性：家族成员通常持有大部分股权，导致决策权高度集中。
- 衍变性质：随着家族成员的变化，股权可能会发生转移或重新分配。
- 情感纽带：股权代表了家族成员对企业的情感纽带，更多地涉及家族内部的信任和情感。
4. 家族企业股权管理的挑战在处理家族企业股权时，会面临以下挑战： - 家族成员关系：家族纷争可能影响股权的管理和决策。
- 执行和合规：确保股权处理过程的执行和合规性是关键。
- 传承问题：家族企业需要考虑股权的传承问题，确保企业的可持续性。
5. 家族企业处理股权的策略为了有效处理家族企业股权，可以采取以下策略： - 制定家族宪章：明确股权持有和转移的规则，提高决策的透明度。
- 建立专业董事会：引入独立董事和专业管理人员，提高企业的治理水平。
- 建立信任机制：加强家族成员之间的沟通和信任，减少纷争的发生。
6. 家族企业股权管理的实践案例以下是一些家族企业在处理股权方面的实践案例： - 企业A家族宪章: 家族制定了详细的家族宪章，包括股权转移的规则和条件，有效规范了家族成员之间的权利和义务。
- 企业B专业董事会: 企业引入了独立董事和专业管理人员组成董事会，提高了企业的治理水平，有效处理股权管理问题。
- 企业C信任机制: 通过加强家族成员之间的沟通和信任，成功解决了家族成员之间的纷争，维护了股权稳定。
7. 结论家族企业如何处理股权是一个复杂而重要的问题，需要综合考虑家族成员关系、执行和合规性以及企业的传承问题。
通过制定规章制度、建立专业董事会以及加强家族成员之间的信任，可以有效处理家族企业股权，确保企业的可持续性和发展。
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。
然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。
1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。
这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。
2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。
这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。
3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。
4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。
5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。
二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。
1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。
引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。
2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。
此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。
3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。
同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。
4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。
合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。
家族企业的产权制度
家族企业的产权制度一、引言家族企业作为一种特殊的企业组织形式，其内部管理结构和产权制度在很大程度上受到家族成员和家族文化的影响。
本文将探讨家族企业的产权制度对企业经营和发展的影响，并分析家族企业在产权制度建设方面的挑战和对策。
二、家族企业的产权结构1. 产权所有权家族企业的所有权结构通常由家族成员持有，这意味着家族成员对企业的控制和决策权往往高于非家族成员。
家族成员之间的产权关系在家族企业中具有特殊性，可能导致家族内部的争斗和矛盾。
2. 产权权利家族企业的产权权利包括对企业资产和利润的享有权，以及对企业经营决策的参与权。
家族企业常常存在着家族成员之间权利、责任和利益分配不均衡的问题，需要建立合理的产权制度来维护家族企业的利益平衡。
三、家族企业的产权制度建设1. 理性化产权结构设计家族企业应当建立起一套科学合理的产权结构设计机制，明确家族成员的权利和责任，规范产权关系，避免因产权争执而影响企业发展。
2. 提升家族企业的治理能力建立健全的治理结构和决策机制，促使家族企业的管理和决策更加规范和有效。
家族企业应该注重家族成员的管理和培训，提升其管理水平和意识。
3. 鼓励家族成员参与企业发展家族企业应当鼓励家族成员积极参与企业的发展和管理，建立起一支具有家族传承精神的管理团队，推动企业不断创新和壮大。
四、家族企业产权制度面临的挑战1. 产权过度集中家族企业产权过度集中可能导致家族内部的权利斗争和利益分配不公，阻碍企业的发展。
因此，家族企业需要逐步实现产权的多元化和分散化。
2. 产权传承问题随着家族企业的代际传承，产权传承问题亦成为一大挑战。
家族企业需要建立起一套健全的产权传承机制，避免因产权继承问题而引发家族财富的分裂和瓜分。
五、结论家族企业的产权制度在企业经营和发展过程中起着至关重要的作用，正确处理家族成员之间的产权关系，建立健全的产权制度，可以促进企业的稳健发展。
家族企业应当不断完善产权制度建设，逐步实现家族企业的制度化和规范化，为企业的可持续发展提供有力支撑。
浅析我国家族企业管理存在的问题及对策
摘要：企业是一个经济发展社会进步的一个基础保证，我们细看企业的发展史可以得出：企业的发展大部分是由家族式企业发展起来的。
家族式的企业是一个企业得以发展的基本原始积累，它对于企业的今后发展奠定了丰富的资本基础，但是现在的家族式企业在管理层面以及企业运作方面都有着许多的问题，它的许多管理弊端都已经暴露出来了，导致企业的发展不能很好地适应市场经济发展的要求。
关键词：家族企业管理问题对策家族企业是我们企业发展最基本的模式之一，世界上许多的著名企业都是有家族企业发展而来的，可以说家族企业是我国民营企业中最重要的形式之一，家族企业的发展在我国得到了较快的发展，尤其是在改革开放后，我国的家族企业如火如荼地发展起来，家族企业的管理很快受到理论界的高度关注。
1我国家族企业管理在管理上出现的问题家族企业是在我国经济发展的大的前途的得以发展壮大的，家族企业尤其特殊的特点，我们通过对近30年我国的家族企业的研究发现，很少家族企业能够发展到第3代，随着我国家族企业规模的发展，管理中暴露出来的问题越来越多。
1.1家族企业所有权和经营权合一的局限性家族企业的管理就是家族成员进行企业的控制与管理，也就是企业的管理权与经营权统一管理，这也是家族企业独有的特点，这种现象尤其是在我国比较普遍，因为我国的家族企业很难相信家族以外的人员对企业进行管理。
随着家族企业的发展家族“大股东”一股独大的现象也就比较的普遍起来。
也正是由于这种原因才使得企业得到初级的发展，但是当企业发展到一定规模的时候企业的交易以及与市场的连接就会越来越复杂，对于此种情况对于企业的管理者也就提出了更高的要求，这就要求企业实行专业化的分工，合理的调解企业的经营权与管理权，防止在家族企业中滋生个人英雄主义决策企业。
1.2人才引进制度模式的局限性在我国传统的家族式的企业管理中，企业的管理逐渐的形成了自己管理的企业模式，家族式的企业管理形成了亲属管理企业的模式，即企业管理者把自己的亲属安排在企业重要的岗位，而把没有血缘管理的安排在无关紧要的岗位，尤其是在企业的发展初级阶段企业的用人原则就是“血缘”。
家族企业存在的主要问题与对策论文
家族企业存在的主要问题与对策论文家族企业是指由同一家族成员控制和管理的企业。
在全球范围内，家族企业占据了相当大的比例，尤其在亚洲国家更是如此。
虽然家族企业具有许多独特的优势，但也存在一些主要问题，如家族内部冲突、扩张困难和传承问题等。
为了解决这些问题，家族企业需要采取一些对策。
首先，家族内部冲突是家族企业面临的最主要问题之一。
由于家族企业通常由亲属组成，并且在家族关系中存在许多复杂的情感和利益纠葛，所以冲突不可避免。
这些冲突可能涉及企业事务、权力分配、管理决策等方面。
为了解决这个问题，家族企业应建立一个健全的家族宪法，明确每位家族成员的责任和权利，并建立一个有效的决策机制，以确保家族内部冲突能够得到妥善解决。
其次，家族企业在扩张过程中也面临着许多困难。
由于家族企业是由家族成员组成的，他们通常更倾向于维持现状，不愿意冒险。
这使得家族企业在面对市场竞争和变革时往往处于劣势。
为了解决这个问题，家族企业需要引入外部的专业经营管理人才，并建立良好的绩效管理激励机制，激励家族成员们积极主动地参与企业的扩张和创新活动。
最后，家族企业的传承问题也是一个不可忽视的挑战。
随着时间的推移，家族企业需要进行代际传承。
然而，家族成员之间的地位和利益差异，往往导致传承过程中存在动荡和不确定性。
为了解决这个问题，家族企业应建立一个明确的传承规划，明确传承者的选择标准和程序，并提供培训和发展机会，确保传承者具备必要的能力和素质来接管企业。
除了上述问题，家族企业还面临着许多其他问题，例如企业文化建设、治理结构和家族资产管理等。
为了解决这些问题，家族企业应积极引进专业的咨询机构和顾问，通过持续的培训和学习，不断提升企业家族成员的管理能力和专业素质。
对家族企业来说，面对这些问题并找到合适的对策是至关重要的。
只有通过有效的管理和规划，家族企业才能够在竞争激烈的市场中生存和发展。
家族企业财务管理存在问题及对策
家族企业财务管理存在问题及对策
家族企业财务管理存在的问题主要有以下几个方面：
1. 股权结构不明确：家族企业中常常存在股权分散、传承问题，财务管理缺乏明确的股权结构和规范的权益分配机制。
2. 资金管理不规范：家族企业通常由家族成员自己提供资金，资金来源单一，缺乏多元化的投资和融资渠道，容易出现资金紧张的问题。
3. 财产权归属不清：家族企业常常存在财产权归属不清的情况，资产、负债之间的关系复杂，难以准确判断企业的财务状况。
4. 缺乏专业人才：由于家族概念的限制，家族企业在财务管理方面常常缺乏专业人才，无法进行科学的财务管理和决策。
接下来，针对以上问题，提出以下对策：
2. 多元化的资金来源：家族企业应积极拓展多元化的资金来源，包括通过吸引外部投资，拓展合作伙伴，以及开展股权融资等方式，避免单一资金来源导致的资金紧张。
3. 健全财务管理制度：家族企业应建立健全的财务管理制度，明确资产、负债之间的关系，确保财务状况的准确反映，并提高财务风险的控制能力。
4. 培养专业人才：家族企业应重视人才培养，引入专业化的财务管理团队，提高财务管理水平和专业能力，为企业的可持续发展提供保障。
家族企业财务管理问题主要集中在股权结构不明确、资金管理不规范、财产权归属不清和缺乏专业人才等方面。
要解决这些问题，需要家族企业认识到问题的存在，并采取相应的对策。
通过建立明确的股权结构、多元化的资金来源、健全的财务管理制度以及培养专业人才等方式，能够有效提升家族企业的财务管理水平，促进企业的可持续发展。
家族企业持有股权分红比例
家族企业持有股权分红比例介绍在家族企业中，家族成员持有股权是一种常见形式。
股权分红是一种分配企业利润的方式，本文将探讨家族企业持有股权在分红中的比例问题。
家族企业股权结构家族企业的股权结构通常由家族成员持有。
这些家族成员可能是家族的第一代、第二代或更多代人，他们共同持有企业的股权。
股权的比例会直接影响到家族成员在企业分红中的权益比例。
股权分红概述企业的分红是将企业盈利的一部分利润分配给股东的过程。
分红可以以现金形式或股票形式进行。
家族企业的股权持有者也是企业的股东，因此他们有权享受股权分红。
家族企业股权分红比例在家族企业中，家族成员持有的股权比例往往会影响到他们在股权分红中的收益比例。
一般来说，持有更高股权比例的家族成员将获得更多的分红。
但在实际情况中，股权分红比例的确定可能还受到其他因素的影响。
影响分红比例的因素1.股权结构：家族企业的股权结构将直接影响分红比例。
如果家族成员持有的股权比例较高，那么他们将有权获得更多的分红。
2.企业盈利水平：企业盈利水平将决定能够分配给股东的分红额度。
盈利水平越高，家族成员可以获得的分红就会越多。
3.家族协议：有些家族企业会制定家族协议，规定家族成员在分红中的权益比例。
这些家族协议可能会根据家族成员的角色、才能等因素来确定分红比例。
4.企业发展策略：企业的发展策略也可能影响到家族成员在股权分红中的比例。
例如，如果企业选择将利润再投资到企业的发展中，那么分配给股东的分红比例可能会减少。
家族企业持有股权分红比例的管理家族企业持有股权分红比例的管理至关重要。
企业应该建立透明的分红机制，确保分红比例的确定公平合理。
同时，企业也应该根据家族企业的实际情况和未来发展规划，不断调整和完善股权分红比例。
结论家族企业持有股权分红比例是家族企业分红机制中的重要问题。
家族企业在确定股权分红比例时应该综合考虑家族成员的股权比例、企业盈利水平以及其他影响因素，确保分红比例的公平和合理性。
家族企业矛盾如何解决
家族企业矛盾如何解决1. 引言家族企业在许多国家经济体系中占据着重要的地位，但由于特殊的所有权结构和管理模式，家族企业常常面临内部矛盾和管理挑战。
本文将讨论家族企业中常见的矛盾，并探讨如何有效解决这些矛盾，以确保企业的持续发展和稳定。
2. 家族企业的矛盾来源家族企业面临的矛盾来源于多方面，主要包括以下几个方面： - 权力和权利分配问题：家族企业中家族成员之间在权力和利益分配上的不同意见和冲突。
- 继任问题：继任计划和继承人的选择问题，常导致家族内部的分歧和矛盾。
- 企业发展方向：家族企业中各个家族成员对企业未来发展方向和战略规划的看法不同时产生的矛盾。
- 家族内部关系：因为家族成员之间的情感纠结和人际关系问题，导致企业内部矛盾不断。
3. 解决家族企业矛盾的策略3.1 制定明确的家族宪章制定明确的家族宪章有助于确立家族企业的治理框架和规则，明确家族成员的权利和义务，规范家族内部关系，避免矛盾的发生。
3.2 设立家族议会通过设立家族议会，对企业的决策和管理进行监督和管理，由家族成员共同参与讨论和制定企业政策，增加家族内部沟通和协调。
3.3 聘请专业管理团队聘请专业的高管团队来管理企业的日常运营，避免家族成员之间的利益冲突和内部矛盾对企业经营的影响。
3.4 建立家族成员培训计划通过建立家族成员培训计划，帮助家族成员提升管理能力和专业技能，增强家族企业的竞争力和发展潜力，减少因管理不善而引起的矛盾。
3.5 多元化企业经营多元化企业经营，降低家族企业对特定行业或市场的依赖，减少风险，缓解家族成员因企业发展方向问题产生的矛盾。
4. 结语家族企业中的矛盾是不可避免的，但通过有效的管理和策略可以减少矛盾的发生，保持企业的稳定和发展。
制定家族宪章、设立家族议会、聘请专业管理团队、建立培训计划和多元化经营都是解决家族企业矛盾的有效策略，家族企业应根据自身情况选择合适的策略来应对和解决内部矛盾，确保企业的长期发展和持续经营。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策家族企业是指由一个或几个家族成员创建、拥有、掌控、经营的企业。
家族企业在全球范围内占据了相当大的比例，尤其在亚洲国家更是占据主导地位。
然而，家族企业在管理上往往面临着一系列的问题，这些问题可能直接威胁到企业的生存和发展。
本文将分析家族企业管理存在的主要问题，并提出相应的对策。
首先，家族企业面临着继承难题。
在家族企业中，企业由创始人或家族成员掌控，创始人晚年时需要确定继承人并进行交接。
然而，这个过程中往往涉及到家族成员之间的利益冲突和权力争夺。
由于家族企业的特殊性质，继承人的选择必须考虑到其专业能力和家族成员的关系，这使得继任人的选择变得更加复杂和敏感。
对策是建立明确的继任人选拔机制，确保继承人的能力、道德和合法性。
其次，家族企业存在着权力集中和决策困难的问题。
由于家族企业的创始人或家族成员往往兼任企业的高层管理职位，权力集中成为了一种普遍存在的现象。
这种权力集中导致决策的效率低下，往往需要创始人或家族成员亲自参与，而其他员工和管理层的发言权受到限制。
对策是建立规范的内部管理制度，明确权力和职责的分工，促进公平、公正、民主的决策机制。
第三，家族企业在转型和发展过程中面临着缺乏专业化管理的问题。
由于家族企业通常以家庭为单位，内部的人力资源和管理资源相对有限，往往难以招聘和培养具备专业化管理经验的人才。
这使得企业在面对市场竞争和管理问题时显得力不从心。
对策是加强人才引进和培养，建立专业化的人力资源管理体系，吸纳行业内的专业人才，并注重家族企业的员工培训与持续发展。
此外，家族企业还面临着家族利益和企业利益的冲突问题。
家族企业往往以家族利益为首位，往往在企业发展和利益分配上存在不合理的偏向。
这使得一些家族企业在经营过程中缺乏市场和发展的敏感性，限制了企业的持续发展。
对策是建立规范的家族治理机制，明确家族和企业的利益边界，确保企业的长期发展和家族的长久传承。
最后，家族企业还存在着缺乏专业化金融管理和融资渠道有限等问题。
家族企业的解决方法
家族企业的解决方法概述家族企业是指家族成员拥有并管理的企业。
在家族企业中，可能会面临各种挑战，例如管理权衡、家庭纠纷、承继问题等。
本文将介绍家族企业常见的问题及解决方法。
问题一：管理权衡在家族企业中，如何平衡家族成员间的管理权是一个常见的问题。
一些家族成员可能因为情感因素而希望得到更多的管理权，导致管理上的混乱和冲突。
解决方法：1.制定明确的家族企业章程，规定家族成员的权责，明确管理层的设置和权利分配。
2.实行专业化管理，聘请外部高级管理人员参与企业管理，减少家族成员之间的争斗。
3.定期召开家族会议，协商解决管理权衡问题，借助专业机构帮助家族成员达成共识。
问题二：家庭纠纷家族企业中经常出现的问题是家庭纠纷，可能是因为家族成员之间的情感矛盾、价值观不同，导致合作不畅。
解决方法：1.建立家族理事会，由家族长或家族代表担任主席，负责调解家庭纠纷，维护家族和企业的利益。
2.制定家族宪法，规范家族成员的行为准则，明确责任和权利，降低纠纷发生的可能性。
3.鼓励家族成员进行心理咨询和沟通培训，增进彼此的理解和沟通能力，促进家庭和谐。
问题三：承继问题在家族企业中，承继问题是一个重要的议题。
如何确保企业的可持续性，保证家族企业的传承是一个亟待解决的问题。
解决方法：1.制定完善的家族企业传承计划，明确继承人的选定标准和程序，确保企业的顺利过渡。
2.培养接班人，确保家族企业有合适的继承者，通过培训和教育提升继承人的管理能力。
3.进行家族财富规划，确保家族资产在传承过程中合理分配，降低传承过程中的纠纷和冲突。
结论家族企业的管理问题是一个综合性的难题，需要家族成员和专业人士共同努力，才能找到解决方案。
通过建立规范的管理制度、加强家族成员间的沟通和信任、制定合理的继承计划，家族企业可以克服各种困难，确保持续发展和传承。
中小家族企业管理模式中的问题及对策研究
中小家族企业管理模式中的问题及对策研究中小家族企业作为我国经济发展的重要组成部分，在市场竞争中扮演着重要的角色。
然而，在管理模式上，这些企业存在诸多问题。
针对这些问题，本文提出了相应的对策，以指导这些企业在未来的发展中更好地应对挑战。
一、管理权集中化问题在很多家族企业中，管理权往往被家族老板全部占据，而家族成员则很难进入企业管理层。
这种情况下，企业决策可能会受到个人偏见的影响，流程管理也难以完善。
对策：建立科学的企业治理结构，将家族成员和专业经理人相结合。
家族成员可以任职于董事会或监事会，而专业经理人则可以担任企业的实际管理职位。
通过建立高效的沟通机制，使得家族成员们可以参与企业战略决策并且能够在公司中发挥出自己的专长。
二、目光短浅问题在很多情况下，家族企业管理者更关注短期利益，而未能考虑到未来的长远发展战略，这可能导致企业失去未来的竞争优势。
对策：将企业发展战略建立在长远发展的基础之上，并制定相应的规划和措施。
家族企业应该运用市场调研和市场预测等手段，对外部环境和内部资源进行充分了解，以便更好地预测市场扭曲和变化的趋势，为企业长远发展提供充足的保障。
三、文化影响问题家族企业往往有自己独特的企业文化和传统价值观，这种文化在一定程度上固化了企业的思维方式，阻碍了企业的创新和进步。
对策：注重企业文化和创新的结合与平衡，打造一个以尊重多元化和平等为核心的企业文化。
这样不仅可以继承和传承家族企业的传统价值观，还可以对企业的发展和创新起到积极的推动作用。
四、财务管理问题在家族企业中，财务管理往往缺乏系统性，会导致企业在资金使用和资产管理方面犯错，甚至有可能面临破产的风险。
对策：建立健全的财务管理制度，加强对企业现金流的跟踪和分析，并积极推进企业的资产规模和质量的规范管理，及时发现和解决企业的财务问题。
结论家族企业在管理模式上的问题往往因为家族成员占据了核心管理岗位而导致一个企业的未来发展受到限制。
针对家族企业的管理模式问题，本文提出一系列针对性的建议和对策，以期能够帮助这些企业在未来的发展中更好地应对挑战。
我国家族企业产权安排局限性分析
我国家族企业产权安排局限性分析人类经济的发展史，可以说是一部家族经营史。
资料显示，家族企业在我国经过20多年来的快速发展，已经成为社会经济发展的重要组成部分。
在特定文化社会条件下产生的中国家族企业，很大一部分采用了中国式的家庭产权安排形式，随着外部经济社会环境的变化和企业自身规模的扩张、经营管理的复杂性增大，其自身在产权方面的局限性越来越成为其快速成长的制约因素。
一、我国家庭产权安排特点及文化根源目前国内外对产权问题的研究主要是把产权与个体（人）联系在一起，把产权与集体、国家联系在一起，但是在历史与现实生活中，家庭产权安排却占有相当大的比例。
我国家族企业很大一部分产权以家庭为主体的产权安排。
（一）我国家庭产权安排的特点。
遗产均分是中国的历史传统，而这种家庭内的遗产均分制度在很大程度上是从财产上对家庭制度的一种维持和保护，也决定了我国家庭内产权安排的特点：1、模糊性。
遗产均分制度必然导致家庭财产的模糊性。
2、公共性。
遗产均分制度导致家庭财产的非竞争性、非排他性，从而使家庭财产在家庭成员内成为一种公共品。
3、财产增长的匀等性。
遗产均分制度使家庭财产的增长呈现出匀等性甚至下降的态势，子女越多，这种下降的态势就越明显。
（二）文化根源及对我国家族企业的影响。
中国的传统社会是以家庭为中心。
由于中国人缺乏个人独立和个人自由的天赋人权观念，造成了家长制的一系列弊端：一方面是父母权威的滥用；另一方面是子女对家庭的依赖。
不仅如此，由于用家庭观念和家庭伦理观察和组织社会，对待社会生活和处理人与人的社会关系，消融了家庭与家庭以外的社会界限，既阻碍了社会分工和合作的扩大，也不利于各种组织形式的产生。
从深层次看，我国遗产均分制度为特征的家庭产权安排的形成与历史上对私有财产的保护不力也有一定关系。
传统中国没有完善的产权制度。
中国很多朝代征税带有很大的随意性，朝廷将收税的任务完全交给地方官员或收税地主，他们可以随意设定税收标准，农民们也可以被随意地征去服兵役和徭役，而朝廷则几乎不提供社会性服务来回馈税赋。
小型家族企业管理中存在的问题及对策建议
6。建立一种大家庭的文化氛围..。。..。.。。。。.。.。...。。...。。..。。。.。。。.。.。..。...。。..。.。。。。。。.。.。.。。.。.。..。.......。.。。..。..。7
3.建立公平合理的薪酬管理制度.。。。.。。.。。。..。。.。。..。..。...。.。。...。。。。.。。。.。。。。....。...。...。。。。。...。..。。。.。。。.。。。。。。7
4.逐步向两权分立发展.。。.。。...。..。.。..。.。。。..。.。。.。。。。.。。..。....。...。.。。。....。..。.。。。..。。。。.。。。。。。。。.。..。..。。。...。。.。.。。.7
在对员工的绩效管理上标准不请,总是特别照顾“自己人”.在薪酬管理上，缺乏公平总是出现同工不同酬,甚至出现亲人员工和普通员工的收入差距过大。这种明显的内部不公平性最直接的后果是非家族成员的工作积极性得不到有效激发，工作潜能受到极大的浪费，而对家族成员来讲也会因为失去竞争压力而失去前进的动力，容易导致懒惰心理［5].
所谓“人力资源管理”是指以科学的方法使企业的人与事作适当的配合,发挥最有效的人力运用,促使企业发展，简单地说,即“人与事配合、事得其人、人尽其才”。
现在我国的小型家族企业中，大多没有设置专门的人力资源管理机构，行使人力资源管理职能的一般都是总经理。近年来虽说一些小型家族企业虽然也设置了人力资源管理机构,但这些机构都不够专业，在人员配备上不够科学化,也都没有专门的人力资源管理人员。而且这些家族企业的资本来源与积累都是建立在血缘与亲情的基础上，一般都是所有权和管理权两权合一，所以在用人上一直都摆脱不了任人唯亲的模式［2］。这样就直接导致了这些小型家族企业在管理制度的制定和实施上无法做到规范化，毕竟企业中大都是自己的亲人群体,所以就造成了这些企业的人力资源与发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报酬制度、激励机制等存在缺陷有失公平。
家族企业要行使好所有权
方 面均 表现 优异和 协调一 致 ：在家族 内部 保持 和谐 的 关系 ，并 了解 家族应 如何 参与 企业 的经 营 ；建立一 种既 能够 为发展提 供 充 足资本 ，又 可使 家族有 效控 制企业 核 事务 的所 有权结 构 ；对公 司实施 强有力 的 治理 并建立 动态 的业 务组 合 ；对家 族 的财 富进 行专业 管理 ；设立 慈善 基金 ，使家 族
不 过 ，麦 肯锡 最 近 的 一 项 研 究 表
制 或 影 响 ，同 时 又 能 吸 收新 鲜 资 本 并 满
足 家 族 的 资 金 需 求 ，是 每 个 家族 企 业 都
必 须 权衡 解 决 的 一 个 闯题 ， 因为 它 是 引
明 ：就 长期 而言 ，能够 延续 三 代 或三 代
以上 的家 族企 业 往往 比其他 同类企 业 更 具 竞争 力 。 为此 ，家族 企业 必 须在 五 个
拥 有 企 业 的 大 多 数 股 份 ， 可 以影 响 企 业 的 各 种 重 大 决 策 ，尤 其 是 董 事
在企 业 中效 力 的却 少之 又少 。
因此 ， 能理 所 当然地 认 为 家族 不 业 始 终 会 致 力 于 保 持 自 己的 企 业 主 地
精心设计股东 议
其 中 ，既能 够 保 持 家族 对 企 业 的控
体 来 说 ，可 采取 两 种 形 式 ：一 是 出售 控 股 公 司 旗 下 的上 市 企 业 ；二 是 将 家 族
持 有 的 股 份 出 售 给 员 工 或 公 司 自 己。
其 他 同 类 企 业 。 注 重 长 远 发 展 ，可 能 会 使 家 族 企 业 在 经 济 蓬 勃 发 展 时 不 如 其 他 企 业 那 样 盈 利 ，但 却 增 大 了 它 们 在 危 机 时 期 的 生 存 几 率 以 及 长 期 获 得 稳 定 回 报 的 几 率 。 从 １ ９ 年 ｆ ２ ０ 年 ９７ ￣０９ ］
我国家族企业管理存在的主要问题
我国家族企业管理存在的主要问题我国家族企业管理存在的主要问题家族企业是指由同一个家族的成员创立并管理的企业。
作为我国经济的重要组成部分，家族企业在就业、税收和经济增长等方面发挥着重要作用。
然而，由于家族企业管理存在一些问题，其可持续发展和长期稳定受到一定的影响。
本文将就我国家族企业管理存在的主要问题进行探讨。
首先，多元化经营能力不足是我国家族企业管理面临的主要问题之一。
由于家族企业的特殊性质，往往缺乏多元化经营的意识和能力。
许多家族企业只专注于某一行业或领域，缺乏对其他领域的了解和掌控力。
当市场环境发生变化时，单一领域的家族企业往往难以适应和应对，增加了企业经营风险。
其次，家族企业管理结构不够规范和科学，也是需要解决的问题之一。
家族企业通常以家族成员为管理核心，家族成员之间的权力关系和利益分配往往比较复杂。
家族成员的过多参与和干预容易导致企业决策的不科学和不合理，造成企业运营效率低下和内部管理混乱。
第三，继任与传承问题是我国家族企业管理的难点。
在许多家族企业中，由于家族成员数量众多，继任和传承问题成为一大困扰。
传统上，家族企业的权力继承往往以血缘关系为基础，而不是以个人能力和才情为依据。
这种传统模式容易导致继任者能力不足、缺乏经验和管理能力，从而影响企业的长期发展和竞争力。
除此之外，内部人事之间的亲情关系容易导致家族企业管理中的腐败和权力滥用现象的发生。
在一些家族企业中，权力和利益往往被一些家族成员垄断，缺乏公平和透明度。
这不仅伤害了员工的创业热情和积极性，还容易引发员工流失和企业形象受损。
针对我国家族企业管理存在的主要问题，有以下几点建议：首先，家族企业应提高多元化经营的能力，积极拓展领域，降低经营风险。
引进专业人才和经验丰富的管理团队，加强与外部机构和企业的合作，提高企业的竞争力和市场适应性。
其次，家族企业应建立规范和科学的企业管理结构，明确岗位与职责，避免家族成员过多参与和干预。
加强企业内部人事的专业化培训和能力提升，确保决策科学和合理。
我国家族企业中剩余控制权分配问题
我国家族企业中剩余控制权分配问题摘要：本文分析了家族企业日常经营和代际传承中剩余控制权配置可能面临的问题以及可以采取的措施，在不完全契约条件下，剩余控制权的配置是家族企业中权力配置的核心问题。
关键词：家族企业剩余控制权分配代际传承一、家族企业中控制权问题家族企业是一种比较特殊的企业组织形式，这种组织形式在经营效率上有两方面的优势：一是有利于降低交易费用，由于家族企业内部成员拥有天然的高信任关系，并且大部分家族企业采取权威治理，相比普通企业，这些特点可以降低企业治理过程中的大部分缔约费用和执行费用；二是在家族企业内部，企业管理者和所有者统一，委托方与代理方达到一致，可以避免代理人由于与委托方利益不一致而采取的机会主义行为。
同时，家族企业也有难以避免的劣势，当企业发展到一定程度时，仅靠家族内部的资源企业发展就会陷入资源不足的困境，为了解决这方面的问题，家族企业在发展到一定程度的时候，为了能做大做强，除了为企业融资，势必要面临从外部引进有能力的经理人来解决人力资本不足的困境。
二、家族企业在日常经营中的剩余控制权问题家族企业为了发展壮大，在引进外部经理人对控制权进行重新界定安排的过程中面临两方面的问题：首先是家族企业主与经理人信任缺失的问题，我国普遍存在的泛家族主义文化在家族企业中使得内部成员对外部引入的经理人带有天然的戒备心，并且一些家族企业在一定程度上进行一种“隐私经营”，将外部经理人引入一些关键岗位会有暴露风险的担忧。
其次是大部分家族企业主文化水平不高，知识水平不足以支撑其设立完善有效的激励契约来协调企业与代理人的利益方向，也难以设立完全的契约体系（如保密条款、非竞争条款等）来对代理人进行有效约束，使企业主陷入企业失控的担忧之中，进而不愿意释放足够的经营控制权给经理人，使得经理人的发挥空间有限。
在以上两方面问题存在的情况下，我国家族企业中控制权安排的现状是企业中经理人的控制权非常有限，一般来说，经理人只有日常经营决策权和一定的战略实施权，战略制定权一般都掌握在家族企业主手中，并且，在企业的日常经营中，企业主大概率常常会干预经理人经营企业的过程，使得代理人常常无法最大程度的发挥其才干。
家族企业经营管理的问题
家族企业经营管理的问题介绍家族企业在各个国家的经济中都扮演着重要的角色。
但是，由于家族企业的独特性，其经营管理也面临着一系列特殊的问题和挑战。
本文将探讨家族企业经营管理中常见的问题，并提出一些解决方案。
家族企业的特点家族企业通常由一个家庭创立并控制。
这种经营结构具有一些独特的特点，如管理权传承、家族成员的参与度以及家族价值观对企业决策的影响等。
问题一：家族成员之间的关系家族企业中的家族成员之间通常存在着复杂的关系网。
在企业决策中，家族成员之间可能存在利益冲突、权力斗争等问题，影响着企业的运作和发展。
解决方案一：建立明确的公司治理结构为了解决家族成员之间的关系问题，家族企业可以建立明确的公司治理结构，规范家族成员的权利和责任，确保企业的决策能够科学合理。
问题二：管理和效率由于家族企业的特殊性，管理方式可能较为传统，导致效率低下和决策滞后。
家族企业需要不断调整管理策略，以适应市场的变化。
解决方案二：引入专业管理人才家族企业可以考虑引入外部的专业管理人才，提升企业的管理水平和效率。
外部管理人员的加入可以带来新的思路和管理经验，提高企业的竞争力。
问题三：家族文化传承家族企业通常承载着家族的文化传统和价值观。
然而，这种传统有时可能成为企业发展的阻碍，阻碍企业创新和变革。
解决方案三：平衡传统和现代化家族企业需要平衡传统文化和现代化发展的需求。
通过培养家族成员的创新意识和开放思维，家族企业可以实现文化传承和企业发展的良性互动。
结论家族企业经营管理中存在着多种问题和挑战，但通过建立良好的治理结构、引入专业管理人才以及平衡传统和现代化等措施，家族企业可以有效应对这些问题，实现可持续的发展。
家族企业在经营管理中需要不断调整和完善，以适应市场的变化和发展的需要。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
★★★文档资源★★★摘要：本文通过案例证明经典的企业所有权或治理结构理论并不能充分阐释家族企业所有权冲突的解决方式，必须引入社会学理论对这一问题进行考察。
作者认为家族企业在进行所有权分配时常需要在人际关系及与此相关的关系法则、资源提取类型、交易方式上取得利益相关者之间的平衡。
关键词：所有权分配；契约不完备性；人际关系；过度嵌入****易本文以XX省一家外商独资企业的成长故事为例，试图从社会学角度分析家族企业所有权分配问题，而这些问题并不能完全为企业所有权或治理结构理论所解释。
大约30年前，出身贫寒的XX青年阿龙和富商女儿林小姐一见钟情并走进婚姻殿堂。
婚后阿龙利用林小姐的嫁妆购买了机械加工机器，开起了自己的小工厂。
随后几年，阿龙的二弟、三弟也一起加入。
依托XX经济的腾飞，在阿龙的带领下，三兄弟齐心协力，小工厂逐步成为全XX最大的机械基础件加工企业。
进入20世90年代以后，XX本土劳动力价格上涨，而大陆的投资环境越来越为台商看好，阿龙选址XX建立金亿实业XX。
由于XX当局就台商对大陆投资设置种种****，阿龙和许多台商一样先在维尔京群岛注册一家“木偶”公司，并由此完成对大陆的投资。
经过数年不断追加投资，该公司已成为该类基础件全球最大的单一工厂。
与此同时，XX工厂的主要机器、技术及业务骨干已大半转移到大陆，至此阿龙三兄弟的家族企业已经完成了产业迁移和重新布局。
随着大陆股市对外资企业的解禁，阿龙也想让工厂在大陆上市。
问题出现了,由于在维尔京群岛注册公司手续非常简便，“木偶”公司并没有具体界定股权比例,而中介机构从股票发行的信息披露角度提出公司的股权必须清晰界定，这个要求触动了家族企业最敏感的一根神经。
阿龙一度对工厂是否上市产生了顾虑，原因是两个兄弟对界定股权一事并不“热心”。
几经周折，股权划分方案终于出台，出乎所有人的预料，这回龙太太（林小姐）浮出水面，而且还拥有最多的股份——公司股权的50%。
此外，阿龙占30%，两个兄弟各占10%。
董事会由4名股东组成，龙太太出任董事长。
这个解决方案，从性质上讲是企业所有权问题，也涉及到治理结构问题。
但已有的企业所有权或治理结构理论能解释阿龙的安排吗？一、企业所有权或治理结构理论的尝试本文的重点并不在于从企业所有权的理论加以突破，而是试图引用已有的企业所有权或治理结构理论去解释阿龙的安排。
X维迎在《所有制、治理结构与委托——代理关系》一文中曾经认为在介绍“企业契约理论”之前应该分清财产所有权与企业所有权的区别。
财产所有权的概念等同于产权，指的是对给定财产的占有权、使用权、收益权和转让权，而企业所有权指的是对企业的剩余索取权（residual claim）和剩余控制权（residual rights of control）。
企业契约理论的精髓是：企业是一系列不完备契约的组合，契约的不完备导致了企业所有权的重要性。
将企业理解成契约（合同）至少有两重含义：（1）作为签约人的企业参与者必须对自己投入企业的要素拥有明确的产权（财产所有权），没有产权的人是无权签约的，明确的产权是企业存在的前提。
（2）企业是由不同财产所有者组成的，企业所有权不等于财产所有权。
财产所有权是交易的前提，企业所有权是交易的方式和结果。
契约理论认为“契约”是企业与市场的共性，但这二者的特性又在何处呢？******说，企业是要素交易的契约，市场是产品交易的契约，企业替代市场实际上是要素市场替代产品市场，既然本质上企业也是“市场”的契约，那市场交易必须产权清晰，这和X维迎的说法一致。
除了契约内容不同外，契约的完备性程度（pleteness）也不一样，市场相对企业而言是一种更完备的契约。
完备契约是指这种契约描述了与交易有关的所有未来可能的状态，以及每种状态下契约各方的权力和责任。
反之，如果一个契约不能准确地描述与交易有关的所有未来可能出现的状态以及每种状态下契约各方的权力和责任，就被称为不完备契约。
企业“契约”的不完备性是企业理论的重大发现。
以往研究证明，不完备契约的存在可由不确定性和由此导致的交易成本来解释。
在不确定的世界里，企业的参与者要在签约时预测所有可能出现的状态是不可能的；即使预测到，要准确地描述每种状态也是很困难的；即使描述了，为了实现这一努力也可能付出很大的成本（比如常年的法律顾问）；即使清晰地描述了各方的权力和责任，实际执行又往往受制于信息不对称的影响。
然而，从阿龙的故事中我们可以看出更严重的契约不完备性，而这种契约的不完备性在众多的华人家族企业中绝不鲜见。
中国人受孔孟的影响极深，崇尚重义轻利，白手起家打拼天下时绝不可提“钱财”二字，“苟富贵，莫相忘”这样的“道德契约”大行其道。
由于创业者们在企业中往往身兼管理者的角色，当这种创业者间契约的极度不完备一旦必须加以改正时，其破坏性往往远超过经典企业理论所关注的所有者、管理者、工人之间的契约不完备性。
当阿龙向两个兄弟提出股权划分时，所遭到的不合作正是创业者之间契约极度不完备后果的体现。
经典的企业理论对这个故事的解释工作似乎只能到此为止，因为它无法解释阿龙最后的安排为什么得到各方和平的接受，为什么这一足以造成许多其它家族企业分崩离析的危机可以及时化解？二、社会学的解释要解释阿龙的安排，应该引入社会学的研究框架，从中国文化、道德、礼教传统的背景入手，探究中国人内心深处隐密而精确的计算规则。
我们可以看出，阿龙和他的兄弟们存在不同寻常的人际关系，他们首先是兄弟，其次才是商业上的伙伴。
费孝通（1985）年指出，中国人的人际关系是一个“差序格局”，以此理解孟子的名言“修身、齐家、制国、平天下”中的先后顺序就不再困难，居于社会关系同心圆中心的个人以亲疏远近标准来对待和处理与自己有关系的不同的人。
在这个同心圆中，最里层代表强关系，主要由家庭成员和某些密友、至交构成；其最外圈是弱关系，主要由远亲、邻居、同学、同事、同乡等角色构成；强关系和弱关系之间还存在两种过渡性关系：次强关系，主要由****、亲密朋友组成；次弱关系，由那些经常交往或联系的一般朋友组成。
中国人的人际关系结构并非是一个界限固定的结构体，各关系圈关系之间存在着较大的流动性：处于外层弱关系的人可以通过交往向内层强关系逐步流动；相反，处于内层强关系的人也可能因为分家、婚姻或交往渐少等原因而向外层关系流动。
此外，越是靠近圆心，关系的情感性和义务性越强；越是靠近边缘，关系的工具性和非义务性越强。
不同类型的人际关系有不同的关系法则，强关系的存在主要满足人们在亲情、友情、安全感、归属感方面的需要，因此义务性和情感性的东西最多；强关系越趋弱，人际关系中工具性的东西越多，越不“纯洁”，关系维持中功利性、利益计算性的需要逐渐占据上峰。
受中国文化的影响，强关系通行的义务性和情感性的法则排斥自我利益的计算，排斥个人产权的界定，强关系人在经济活动中的行为建立在互惠的基础上，往往是无偿、义务的。
这也正是中国人一方面受制于融资渠道的狭窄和社会信任的缺乏不得不利用强关系提取资源的优势发展家族企业，另一方面又竭力想避免与强关系人一同进行经济活动的原因。
随着关系的趋弱，关系中的工具性因素渐占优势，从经济行为类型上也逐渐向纯市场交易过渡，正如生活中我们经常看到：好友、同窗经常合伙经营（次强关系的一体化交易）、常年的商业伙伴间的资金拆借（次弱关系的组织间交易）、社区内的小杂货商店（弱关系的市场****易）。
至此，可以从社会学的角度重新解析阿龙的故事。
与阿龙构成强关系的太太为他提供了资本以购买机器，同样与之构成强关系的兄弟成为他工作上的得力助手，这是一个在华人社会中再普通不过的创业故事。
他们不断地扩大工厂，对外投资，家族资本象滚雪球一样越滚越大，甚至连他们自己都不知道应得的那一份到底有多大。
社会学家将这种状态称为“过度嵌入****易”，因为他们的经济行为(包括过程和结果)都深深嵌入于他们的强关系中纠缠不清。
家族成员们能做的只是心照不宣地尽量避免触及这个敏感的区域以保持家族企业宝贵的宁静和谐。
起先的股权划分方案中只涉及兄弟3人，但这种市场的、工具性的手段完全不能为两个兄弟所接受，他们不约而同地沉默无疑表明他们之间的兄弟关系（强关系）和产权划分（市场化行为）水火不相容。
后来阿龙抛出的方案既避免了兄弟反目的悲剧，又避免了各自沉默的尴尬。
阿龙提出，如果没有龙太太的初始资本，就不可能有今天的局面。
因此龙太太应该进入股权划分方案，而且应该占大股。
这一方案最后得以顺利地通过，一方面是因为初始资本的确是企业最终的基石，尽管兄弟3人在随后的经营中不断投入更为重要的要素“企业家才能”；另一方面，由于龙太太和阿龙的两兄弟的关系远较阿龙兄弟间的强关系为弱（很难界定其为次强关系还是次弱关系），因此他们之间也就较易接受或者说很难拒绝市场性、工具性的产权划分行为。
三、结束语诚如本文所现，企业的许多现象恐怕已不能仅仅用经济学就可以全部解释，因为经济学眼中的人是理性而且自私的，以满足个人最大效用为行为动机。
有批评家称这种个人行为研究为“方****的个人主义”(Methodological Individualism)，称这类的研究为低度社会化观点，因为它只考虑了个人动机而忽略了社会情境。
现有的企业理论也许可以在以下方面进行改进性的尝试：（1）考虑企业合约的参与者作出任何决定的时候都有其外在的社会结构存在，其决定也深深地受到个体在社会结构中所处位置的影响，受到整个社会价值的制约，而不光是经济利益的驱动。
（2）考虑各参与者做决定前必须度衡当时各种形势，考虑自己的需要，以所拥有的信息作出果断的决定。
他往往会不断地与别人互动，不断地修正自己对形势的观察，也不断地因为别人的影响而改变自己的效用函数，更不断地搜集各种情报，所以任何决定都是在一个动态的、与人互动的过程中作出的。
考虑上述两点之后，我们在构建企业合约各参与者的博弈模型时才会更接近我们这个真实的社会，才不会被人指责“低度社会化”。