高管领导能力模型
企业中高层领 导力的评估与发展
企业中高层领导力的评估与发展在当今竞争激烈的商业环境中，企业的中高层领导扮演着至关重要的角色。
他们的决策和领导方式直接影响着企业的战略方向、团队凝聚力以及整体业绩。
因此，对企业中高层领导力进行准确评估，并制定有效的发展计划，对于企业的持续发展具有重要意义。
一、中高层领导力评估的重要性1、为企业战略提供支持中高层领导是企业战略的制定者和执行者。
通过评估他们的领导力，可以确保其具备制定和推动战略实施所需的能力和视野，使企业能够在不断变化的市场环境中保持竞争力。
2、优化团队管理中高层领导负责管理和激励团队成员。
评估领导力有助于发现领导在团队建设、沟通协调和人员发展方面的优势和不足，从而采取针对性的措施提高团队效率和绩效。
3、识别潜在的领导人才评估过程可以发现具有领导潜力的员工，为企业的人才储备和继任计划提供依据，确保企业在领导岗位更替时能够平稳过渡。
4、促进个人成长对中高层领导进行评估，可以让他们清楚地了解自己的优点和改进的方向，激发自我提升的动力，促进个人的职业发展。
二、中高层领导力评估的方法1、 360 度评估这是一种全方位的评估方法，通过收集上级、下属、同事以及自身的评价，全面了解领导的表现。
这种方法能够提供多角度的反馈，使评估结果更加客观和全面。
2、行为事件访谈通过让被评估者讲述在工作中经历的关键事件，分析其在事件中的行为和决策，从而评估其领导力特质和能力。
3、领导力素质模型建立一套明确的领导力素质标准，如战略思维、团队管理、创新能力等，然后根据这些标准对中高层领导进行评估。
4、绩效评估结合领导所负责部门或项目的业绩指标完成情况，评估其领导力对工作成果的影响。
三、中高层领导力评估的关键指标1、战略规划能力能否清晰地理解企业的愿景和使命，制定符合企业发展方向的战略规划，并有效地将其分解为可执行的目标和行动计划。
2、决策能力在面对复杂的问题和不确定性时，能否迅速收集信息、分析利弊，做出明智、果断的决策。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
领导梯队模型
THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔书籍【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654阶段6阶段5阶段4阶段3阶段2阶段11个人贡献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一线经理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见书籍第1部分：领导梯队模型的内容目录页THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654领导梯队模型总览6从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到CEO兼顾个人与团队•工作计划•知人善任•分配工作•激励员工•教练辅导•绩效评估•时间管理纯粹管理工作•选拔人才•分配工作•评估下属•教练辅导接触专业外的内容•制定战略•跨部门协作•争夺资源•适当授权主要区别体现在•领导技能•时间管理•工作理念高管必须擅长•战略规划•调配资源•提高核心能力•评估业务•培养下属集中在经营理念•洞察机遇•权衡取舍•平衡利益关系•培养领导人才初任经理的三项重要工作7内容个人贡献者一线经理技能•技术或业务能力•团队协作能力•为了个人利益和个人成果建立人际关系•合理运用公司的工具、流程和规则•制定计划-项目计划、预算计划和人员计划•工作设计与获取资源•人员选拔与教练辅导•授权与奖惩激励•绩效监督与评估•为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理•遵守考勤-按时上下班•按时完成任务-通常就是短期的时间安排•年度时间计划-时间安排、项目进度•与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间•为部门和团队工作设定时间方面的优先次序•与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念•通过个人能力完成任务•高质量技术或专业化工作•遵循公司的价值观•通过他人完成任务•下属员工的成功•管理性工作和修养•像一位真正的管理者•正直诚实转型的三个方面8☐界定和布置工作•包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权☐提高下属的胜任能力•通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作☐建立人际关系•建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系疏通梯队战术1：准备9让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训低高高工作成果价值观人材人财人裁人才“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升疏通梯队战术2：监督10确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析疏通梯队战术3：干预11定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。
领导力模型
领导力模型美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。
作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。
受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。
我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。
我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。
同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。
领导者的角色凝聚人心开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。
发展能力清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。
经营企业表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。
管理运营把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源凝聚人心领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。
企业高管能力素质模型
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思式析分、1
力能调协、6 力能控 监、权授、5 力能挥 指、织组、4 力能 理管员人、3 力能策决、2
理管队团、1
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拉姆·查兰六阶段领导力发展模型
作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。
代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。
导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。
如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。
作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：1.把下属提出的问题当成是障碍；2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；第二阶段转型从管理他人到管理经理人员在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
领导力的四种能力
领导力的四种能力领导力的四种能力第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。
比如汉语里多处讲叫看见、看到，这是说普通人，但是对于者来说，就是要看透、看明白，这是者和一般普通人的区别。
简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，也好，都要提前看到。
但是你要用老百姓的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。
我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不的世界观、观一定要把它摈弃，保留一个正确的观，这样就可以看得远。
再一个就是高瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。
中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。
所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。
所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。
决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠。
但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的.能力。
沟通就是能力，力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。
但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。
比如也会有客户对你们投诉，而你就要包容。
如果你没有沟通能力，你就不能包容。
反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。
谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。
我注意到在一些大的跨国公司，1/3是股东、1/3是客户、1/3是员工，他们对员工的关注，比我们中国的者多得多。
中国要改进这方面，要使我们对员工更加关注、更加了解。
高管领导力模型
◆前瞻意识 ◆危机意识 ◆风险意识 ◆规划部署
②具有一定的危机及风险意识，时常团队 内强调，对出现的隐患、风险能及时做出 应对
③面对机遇有一定敏感性，面对问题，多 维度多角度分析识别出问题关键，并对策
果敢决断力
在面临重大决策时，能够在客观数据 、事实的基础上，广泛听取他人意
见，充分考虑各种备选方案，当决策 信息不完整或环境复杂的情况下，能 够结合自身的经验与直觉，果断做出
②知晓行业标杆企业和主要竞争对手的基 本信息及大致情况，且能做到周期性跟踪
③知晓所负责业务领域在国内、国际市场 上所处的地位及基本的行业/市场信息
战略前瞻力
着眼于未来，预测业务及组织发展方 向，有远见的规划长远策略，主动识 别潜在的变化及机遇，并前瞻地调整
和部署工作
①理解集团及企业战略，思考短期趋势， 预见可能产生的影响，适时调整
质效经营力
有强烈的经营意识，对经营数据“敏 感”，及时洞察经营“洼地”，通过 完善创新经营机制，精益化、体系化 价值链管理，外抓订单，内控成本，
提升经营质量及经营效能效益
◆经营意识 ◆利润最大化 ◆费用最小化
◆极致品质 ◆突破创新
②主动发现所辖业务浪费点、成本改善 点，并带领团队成员开展改进，成本管理 取得较好成效
决策
◆集思广益 ◆缜密分析 ◆临事有勇 ◆情绪控制
①通过多渠道收集并验证各类信息资料， 客观分析确保决策依据的可靠性
②即便承受持续的压力，仍然能够控欲望和经营意识，有擅长的经营
①有赚钱欲望和经营意识，有擅长的经营 板块，能有效支撑公司年度经营目标的达 成
③对公司产品质量或所辖业务交付的产品 /服务质量有较深的认知，为质量的改进 不懈努力，且取得较好效果
高管8大素质模型
高管8大素质模型本文旨在探讨高管成功所需的8大素质模型。
这些模型代表了高管在领导和管理方面的关键能力和特质。
以下是这些模型的简要介绍：1. 领导能力高管应具备出色的领导能力，能够激发团队成员的潜力，并引领组织向前发展。
领导能力包括目标设定、决策能力、沟通能力和团队管理能力。
2. 战略思维高管需要具备战略思维能力，能够制定长远的发展策略以应对不断变化的市场环境。
战略思维包括战略规划、市场洞察和竞争分析等方面的能力。
3. 商业洞察力高管需要具备敏锐的商业洞察力，能够洞察市场机会和趋势，以及预测未来发展方向。
商业洞察力包括市场分析、商业创新和业务发展等方面的能力。
4. 沟通能力高管需要具备良好的沟通能力，能够与各级别的员工、合作伙伴和利益相关者进行有效的沟通。
沟通能力包括口头和书面沟通、演讲和表达能力等方面的能力。
5. 影响力高管需要具备卓越的影响力，能够影响他人的看法、行为和决策。
影响力包括说服力、领导力和人际关系管理能力等方面的能力。
6. 创新思维高管需要具备创新思维能力，能够推动组织的创新和变革。
创新思维包括问题解决、创新管理和创业精神等方面的能力。
7. 团队合作高管需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员紧密合作，共同实现组织的目标。
团队合作包括团队建设、协作和合作能力等方面的能力。
8. 自我管理高管需要具备自我管理能力，能够有效地管理自己的时间、情绪和压力，以及保持自我激励和研究能力。
自我管理包括时间管理、情绪管理和持续研究等方面的能力。
这些8大素质模型是高管成功所必需的关键能力和特质，高管应努力发展和提升这些素质，以实现个人和组织的长期成功。
领导力素质模型建模
5
后续支持
4
计划实施
3
计划设计
2
领导测评
1
经营诊断
Document number
发展战略、把握 理解和发展他方向和设定目标 人、有效合作 在清晰的价值观指 导下，正确行事.
构建信任
战略伙伴关系建立
发展组织人才
团队建设与多元化
情绪智力
影响力
决策
基于价值的决策
创新文化
领导和管理变革
执行力
Document number
成功案例：中国移动
此领导力素质模型的建立聚焦于领导技能的提炼，而不细化设计不同领导技能的等级要求
内部访谈研讨
访谈
实施
分析
建模
确定工作内容和侧重点
分析确定领导技能特质
雕琢领导力模型细节
资料数据准备与分析
筹备
Document number
通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管理人员关注的侧重点，分析结果如下
Document number
根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质
Document number
领导力模型示例（2/2）
——确定各管理岗位的能力配置要求
高级经理1
高级经理2
高级经理3
事业部领导
副总裁
商业、企业家头脑
等级1
等级1
等级1
等级2
等级2
客户洞察力和履约能力
等级1
等级1
等级2
等级3
等级3
人员开发
等级1
等级2
等级2
等级2
总经理能力素质模型
10%
15%
25%
10%
15%
素质项目
D（远低于目标）
C（低于目标）
B（达到目标）
A（高于目标）
□10分
□20分
□30分
□40分
□50分
□60分
□70分
□80分
□90分
□100分
□110分
□120分
公司战略理解
对公司发展战略和年度经营计划基本上不了解，同时也不能做到主动了解
对公司发展战略和年度经营计划有一般了解
能编制详细可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正
编制的计划可行性强，能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
全局意识
站在部门的立场考虑问题，本位主义强烈
能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求
能够站在公司的角度来完成公司的战略使命要求，同时能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求
对公司发展战略和年度经营计划清楚，对领导交办的各项工作理解充分
对公司中长期发展战略清晰，年度经营计划非常清楚，理解领导的管理意图
执行能力
常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差
基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求
能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好
能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高理层级
公司战略理解
执行能力
决策能力
组织协调能力
评估下属能力
培养下属能力
激励下属能力
过程控制能力
团队建设能力
人际交往能力
口头表达能力
书面表达能力
高管能力素质模型
为自己及所管理的组织设立目标、提高运作效率，保持高的绩效动机与愿望。 把想法变成行动，把行动变成结果，在预定的时间内完成管理工作目标。对个人而言：执行力就是办事能力。
在谋求企业利益最大化的前提下，管理者和被管理者或者在发生矛盾冲突时，都能够站在对方的立场上去思考问 题，其中更为重要的是管理者或管理的主休能够设身处地为对方着想。 充分了解企业员工的需要差异，尊重个人的自由，有针对性地、有区别地采取管理策略，从而最大限度地调动企 业员工的工作积极性。 客户服务其实也就是使顾客满意，这就要求企业管理者在经营理念、产品、服务和顾客反馈意见方面上以客户为 中心，做到让顾客满意。 主动的开展自己的工作，不要被动的被员工、被问题牵着鼻子走，主动地给各种管理工作客体提供服务与帮助。 主动地站在员工的立场上思考问题，主动地采取措施满足员工的需要，主动地与员工进行沟通交流等等。
企业高管能力素质模型 一、管理 能力素质 1、团队管理 2、决策能力 3、人员管理能力 4、组织、指挥能力 5、授权、监控能力 6、协调能力 二、认知 1、分析式思考 2、概念式思考 3、专业知识 4、相关知识 5、信息收集能力 6、学习能力 三、自我概念 1、自我控制能力 2、自信 3、宽容大度 4、责任心 5、敬业 四、影响力 1、人际关系建立能力 2、人际理解能力 根据管理工作需要，能认识并使用各种方法与他人联系，建立并保持社会关系。 理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓 住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。 适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合。最 重要的一种是：控制情绪的能力。 喜欢具有挑战性的任务；勇于面对问题或失败，勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。 反映在管理者身上，可以像润滑剂一样使人与人之间的磨擦减少，增强管理与被管理者之间的团结，提高群体相 容水平。 对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。 调整自己的行为，使自己的管理工作符合组织要求和组织利益的愿望和能力。 将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解事物。通常表现为确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。 亦称概括能力。通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关 系并不明显的情况理出头绪。 钻研所在岗位专业知识的掌握，有深厚扎实的专业知识，是该领域的专家。强调的是：深度 除岗位知识外，对人力资源管理、经济学、政治学、公共关系学等学识有一定了解和掌握。 管理工作中会遇到各种问题，解决问题，就需要各种信息。信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息 收集的主要方法是：系统地收集资料；从各种来源收集资料；亲自观察或接触实际情况。 管理者能快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长。 具体描述 通过学习和亲身经历，切切实实地感觉和感受到了团队存在的必要性和重要性了，分享着团队学习、工作、生活 和休闲的习惯和取得的成果，适应团队习惯，尝试着塑造团队和驾驭团队。 能够在做出多种方案，并从中选出最优方案；能够在复杂多变的环境中做出风险性决策；能够当机立断，不失时 机地做出最佳决策。 善于慧眼识英才，能够善于用人，用其长，避其短。激励被管理者的工作积极性。发现和培养人才，培养下属， 让其不断学习成长。 善于运用组织的力量协调各方面的人力、物力、财力，从而获得最佳的社会效益和经济效益； 将权利授予下属的各类人才，放手让他们去工作，采取有效的手段对他们的工作思路、行为方式和行为效果实行 有效的监控。 能够妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系，与他们友好相处、互相配合、协调一致，使上下级相互沟通， 同级相互信任。
高管哲学思辨胜任能力模型
某企业高管人员胜任能力模型举例：
－ 哲学思辨
定义：学习及发现规律的能力；平衡事物正反两个方面但仍保持行动力的能力； 平衡勇气与谦卑、保持宁静心灵的能力 关键行为：
低效的行为表现 高效的行为表现
陷入不可知论并丧失行动力 保持对发现事物背后规律的强烈愿望 用正确的目的掩盖手段的错误 注重方法论，用理论和规律来分析问题、指导实践 诡辩（摸棱两可、似是而非） 注重从书本、经验、现象中广泛地体味、感悟，融汇贯通， 发现规律时急于求成，未经充分求证 厚积薄发
自大，认为自己一贯是正确的 不愿意与他人分享收益 做事合理合法但不合情 不能善待离职员工
就纳入自己的思想体系，形成偏见 认为有一劳永逸的解决方法 患得患失 贪婪、傲慢，有短时成功后就认为什 么事情都可以做 分析事物的正反两方面，视取舍为达到目的的选择而非得 失输赢 用简单易懂的语言和框架来表述自己对事物规律的认知 充分意识到个人及公司的脆弱，保持谦虚、警觉、冷静 善用归零的方法来不断更新自己的思想，不断用更有竞争 力的思想来代替目前的思想 敢于全面否定自己的部分思想 注重从小事上分析发现大问题的苗头 从对立思想交锋中，发现自己及他人思想中的误区或盲点 充分意识到同样的思想、工具在不同环境下不同的适用性
高管素质模型
成本意识
公司知识
项目管理知识 知识结构 专业技术知识
行政管理Biblioteka 被考评人：考评人：
打分标准
满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分10分 0≤A<5；不合格 5≤A<8；良好 8≤A≤10；优秀 满分10分 0≤A<5；不合格 5≤A<8；良好 8≤A≤10；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格
高管人员素质考核表
考评维度 分项
沟通能力
考评细则
与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害；针对不 同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论；善于说 服他人，能有效化解矛盾和抱怨；能拓展并保持广泛的人际 网络；熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各 种资讯。 在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具 体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务 优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成 工作目标的能力。 能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计 划；能将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制 定切实可行的方案；在编制大型或复杂的计划时，能够事先 预测到可能出现的问题；能够指导他人编制分项工作计划， 并能够将分项计划整合为整体方案。 谈判前有明确的谈判目标，对谈判过程有充分的准备；谈判 过程中密切关注对手的变化，熟知对手的心里，能够巧妙地 运用对手的心理变化取得谈判的成功。会运用谈判的气氛和 环境来影响谈判的结果，并能够利用各种资源以获取谈判的 成功。 通过分析外部环境、内部资源，对企业管理和工作业务进行 筹划，明确管理和业务战略目标，并根据战略目标设计组织 架构、人员配备方案及业务开展策略的能力。 根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目 标；能够及时给出可行的常规问题决策方案；掌握决策备选 方案的分析技巧，能够迅速且准确地判断各种备选方案的优 势和不足；能借助信息和分析工具给出非常规问题的有效解 决方案 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解透彻，能够 有效分解工作目标并制订出详细的工作计划；能够有效跟踪 事情的发展，并善于采取补救措施 员工队伍稳定，优秀员工流失率很低；员工工作有激情，内 部矛盾少；不断加强人才培养，有意识的引进、储备和任用 有潜力的人才，鼓励员工不断学习新的知识内容，积极给下 属提供锻炼发展的机会，确保团队高绩效水平。 能够建立比较广泛的社会关系网络，并能够利用它促进工作 的进一步发展；能够建立并维系广泛的社会关系网络，并能 够时期为顺利开展工作服务。 能够从企业全局出发，并对整个行业的行政事务进行统一规 划、设计，保证公司各项管理工作顺利开展，能够通过不断 完善公司管理制度和工作流程，提高工作效率。
拉姆查兰模型——领导力发展的六个阶段
拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今）：男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。
变化•企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长要求•企业想要成功，就必要在各个领导层拥有出色的领导问题•企业内部培养领导人才缺乏系统性和完整性现象•领导梯队建设缺少有效方法并存在四大问题：临时抱佛脚、无从下手、拔苗助长、重事轻人时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作领导技能培养胜任新职务需要的新能力，提升领导力工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点领导力转型的三大核心首席执行官（从战略到使命）集团高管（从全责到战略）事业部总经理（从协调到全责）事业部副总经理（从用人到协调）部门总监（从带人到用人）一线经理（从做事到带人）领导力发展的六个阶段馬第一阶段：一线经理从做事到带人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念重视管理工作而不是亲力亲为通过他人完成任务领导技能工作计划知人善用分配任务激励员工教练辅导绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上一线经理专线所遇到的挑战忽略与直接下属沟通的重要性不愿意花时间去倾听下属的意见仍按以往的工作套路完成工作直接帮下属完成工作，事必躬亲无法提高下属胜任力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官无法提高下属胜任力u 把下属提出的问题当作是障碍u 补救下属工作失误，而非教会其如何正确完成挑战性工作u 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败u 没有给予足够支持和建立员工的文化价值观一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官让初任经理清楚的知道新岗位的要求，并未转型提供必要的培训明确要求确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么确认困难定期提供反馈和教练辅导，如果遇到苦难就采取措施帮助他们解决定期辅导直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型炮第二阶段：部门总监从带人到用人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门价值和公司整体利益领导技能选择人才担任一线经理为一线经理分配管理工作教练辅导评估一线经理的进步超越部门，全局性考虑污染难题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官•部门总监往往负责公司人员最集中的部门人员多•部门总监完成绝大部分生产性任务，该结果直接与公司的产品与服务紧密相连关联紧•部门总监的工作质量和工作效率很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势决定性部门总监的工作特点清晰知晓自身工作的关键性意识到管理员工和管理经理人员的差别建立合适的目标和标准一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官关键差别标准如何帮助部门总监实现领导力转型一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官定量工作效率提高的程度教练辅导的频率和效果提升和为其他部门输送一线经理的人数工作中的团队合作和新领域的团队合作新人一线经理的成功率工作质量提高的幅度定性明确所有标准中，最重要的是培养一线经理部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达解释，帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者目标和标准車第三阶段：事业部副总经理从用人到协调一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念大局意识长远思考开阔视野重视未知领域领导技能新的、高超的沟通技巧制定业务战略实施计划与其他部门协作，兼顾多部门利益需求协作的同时争夺资源时间管理花时间学习本专业以外的知识一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官五大关键要求成熟度拥有战略思维制定职能战略管理整个职能部门综合学习能力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官专注只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物难点无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值成熟度一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献明白对公司有贡献领域与自身职能之间的相互影响战略要素战略目标：人们在行动之前就已经确定的行动结束时的预期结果，代表这种结果的是相关战略要素的组合格局及其数量程度战略灵敏度：衡量实施战略的主体对各个战略要素对变化的反应速度的指标。
通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
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－ 领导能力
定义：建立愿景目标的能力心和热情的能力；确保战略实施的能力 关键行为：
低效的行为表现 沉醉于解决事务性问题 只是发号施令，不参与关键任务的执行 或不重视任务执行中的关键细节 只建立员工对个人的信任崇拜而不是重 视培养员工对组织的信任 只任用自己能控制的人 不能向团队有效沟通公司的愿景和战略 目标 一言堂，听不得他人意见 对于既定的战略遇到偶然、暂时的干扰 就轻易放弃或改变方向 以批评代替有效沟通 政策制定缺乏连贯性，变来变去 高效的行为表现 身体力行公司所宣扬的原则和精神 建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同 保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队 培养员工对于公司事业的使命感、自豪感 将公司的战略转化成可执行的行动计划 将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中 积极寻找、整合、分享内部及外部资源 利用 80/20 原则，集中精力做最重要的事 为实现目标敢于承担经过分析的风险 提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格 敢于任用不同于自己或强于自己的人 主动创造组织内人员背景、风格的多样性 遇到困难时着重于可能性而不是局限性