OTD项目技术解决方案建议书模板范文(完整方案)

汽车股份有限公司优化解决方案
目录
1 概念 (4)
1.1 什么是订单交付 (4)
1.2 为什么做改造 (4)
1.3 改造的目标：加快订单交付速度。

(4)
1.4 中履行订单的三种手段 (5)
1.5 业务实践 (8)
2 蓝图规划 (8)
2.1 销售线索和销售预测 (8)
2.1.1 销售线索与销售预测管理的目标 (8)
2.1.2 预测的模式 (8)
2.1.3 销售线索及预测管理规划图 (9)
2.2 整车订单管理 (9)
2.2.1 整车订单管理的目标 (9)
2.2.2 整车订单管理规划图 (10)
2.3 生产计划、排产和执行 (10)
2.3.1 计划排产执行的目标 (10)
2.3.2 计划排产执行规划图 (11)
2.4 零部件采购及入厂物流 (11)
2.4.1 采购及入厂物流的目标 (11)
2.4.2 采购及入厂物流的规划图 (12)
2.5 整车物流 (12)
2.5.1 整车物流的目标 (12)
2.5.2 整车物流规划图 (13)
3 解决方案 (13)
3.1 总体思路 (13)
3.2 改进方向 (14)
1. 以工厂的产能组合为基础，销售订单录入时直接向客户 (14)
2. 承诺交货期 (14)
3. 在柔性区可适当对车型状态进行微调 (14)
4. 基于产能对生产作业形态进行小幅调整 (14)
3.3 目标 (15)
1、缩短订单交付流程，提高客户满意度，提高销售预测准确度； (15)
2、订单执行过程信息化、透明化。

(15)
3、简化系统操作，减少人工作业，提高工作效率。

(15)
4、优化系统流程，节省工作量，降低人工成本。

(15)
3.4 规划流程 (16)
3.5 总体需求 (16)
3.6 流程涉及的系统 (17)
3.7 管理改进方案 (17)
3.7.1 业务实现 (17)
3.7.2 具体需求 (17)
3.7.3 配置规划解析（规则） (18)
3.7.4 整车生产明细表规则 (18)
3.7.5 功能处理 (19)
3.8 计划管理改进方案 (21)
3.8.1 业务实现 (21)
3.8.2 具体需求 (21)
3.8.3 年度生产计划、月度生产计划排产 (21)
3.8.4 自动排产优化 (22)
3.8.5 柔性订单区管理 (22)
3.9 采购管理改进方案 (23)
3.9.1 业务实现 (23)
3.9.2 具体需求 (23)
3.9.3 档案数据 (23)
3.9.4 零部件资源管理 (24)
3.9.5 柔性采购订单（特殊排产采购订单的发布管理） (24)
3.10 车间管理改进方案 (24)
3.10.1 业务实现 (24)
3.10.2 具体需求 (25)
1概念
1.1什么是订单交付
在汽车行业里，订货提前期有一个专门的名词与之对应即“订单交付”（）。

从字面上讲，是指从下订单开始一直到拿到车辆之间所必须经历的所有流程和步骤。

如果从客户角度来看，这里的订单指客户订单，包括“客户经销商厂家经销商客户”的整个环节。

如果从经销商角度看，这里订单就是指经销商订单，包含了“经销商厂家经销商”，是前面的一个环节。

即是通过供应链环节的优化改造，从而控制库存和交货速度的最优，但从客户角度，感受最大的是交货周期的缩短，所以业界一般是用缩短订单交付时间来统称这一战略。

1.2为什么做改造
第一个，厂家一直在寻找提高企业竞争力的方法，而一个好的系统无疑可以带来竞争力的显著提高；
第二个，可以给客户带来更高的满意度。

第三，长期以来在上的一些以库存和计划推动的做法带来了巨大的成本，使得厂家觉得难以为继。

第四，一些新的技术，如互联网技术和供应链管理的软件，为改变存在多年的流程和系统提供了新的手段。

第五，长期以来在上的一些以库存和计划推动的做法带来了巨大的成本，厂家难以为继。

1.3改造的目标：加快订单交付速度。

今天，能够准确地感知客户的需求，并对其进行恰当的诠释，将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。

如果要概括这样做的商业目标，那就是：“按照客户的订单，实现对厂家来说最
有利可图的产品交付”。

领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动，能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为。

这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。

但对于汽车厂家究竟应该多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来，加快订单交付速度，是我们规划改造的目的。

1.4中履行订单的三种手段
当前在订单交付上，主要有三种履行订单的做法：一是用库存履行；二是按订单生产；三是按订单定位。

用库存履行是，采用预测驱动的生产（），或者说是按照库存进行生产（），按照目前的通常做法，厂家会提前预测市场的需求（包括型号、配置、数量），并由此制订出满足工厂开工率和财务目标要求的车型组合生产计划（最常见的是著名的“个月”的滚动销售预测和生产计划）。

厂家一般不直接面对客户订单，而只处理经销商的订单。

大部分的客户订单都会在经销商的库存中满足。

如果客户对于停放在经销商车库里的新车型号和配置不满意，销售人员总是会想尽一切办法说服或诱导客户放弃原有的想法。

如果客户坚持愿意等待，这时客户订单就会变成经销商订单的一部分。

经销商的订单进入到工厂之后，会与厂家在工厂的大库或靠近经销商的某一地区的分库的库存进行比对。

一旦经销商发现了合适的车型，就会将该车辆送至经销商。

有的时候经销商需要的车型在经销商那里正好就有，那么将车辆从经销商调拨给经销商，由此还需要再付出一笔额外的费用。

如果所有的库存依然不能满足，就会将经销商的这部分订单与销售预测或生产计划进行比较，并根据生产系统的柔性，调整滚动生产计划，安排这些订单车的生产。

按订单生产的方法（，）使用客户订单作为拉动整个制造系统的初始信号。

客户可以根据一部参考车辆，选择自己需要的内饰、配置和颜色等，然后将订单交给工厂。

订单被录入到工厂的生产计划和排产系统中，安排生产。

显然，这种方式对于客户来说最为方便，但是厂家却并不一定喜欢。

按订单交付（），有时又称为按订单定位（）。

对于经销商的订单，厂家会在本地区或其他地区的库存中查找经销商想要的车辆，甚至把已经排产但尚未分配的车辆交给经销商——换句话说就是在从计划到生产再到库存的整个供应链中找到能够满足订单的“位置”
、和的实现手段互不相同，所需的成本和带来的好处也有很大的区别，但是它们都可以
放在供应链的统一框架下（如下图所示），它们的区别在于：在供应链上“推”和“拉”的边界点的位置。

按库存生产：几乎没有任何“拉”的流程，或者说“推”和“拉”的边界发生在经销商那里。

通过销售公司层面和经销商层面的预测来组织生产，通过经销商的库存补充订单驱动配送计划和库存分配决策。

新车只有在进入经销商的库存之后，才能知道是否就是客户所想要的型号和配置。

虽然按库存生产有很多不好的名声，主要是由于厂家过于强势地将产品“推”到市场上，但是时过境迁，随着竞争的加剧，今天的按库存生产和过去已经有了很大的不同，已经转化成为按需求生产（）。

是一种根据对市场趋势、汇总的预测和销售线索判断客户需求来组织生产的手段。

和传统的按库存生产不同的是，强调的是多方位了解反映客户需求的信息，通过对客户需求的正确把握，提前准备生产，而不是为了完成生产指标而盲目生产
按订单交付按订单定位：与一样，厂家依然使用预测来制定生产计划，但是与不同的是，当真正的订单到来之后，厂家会使用这些订单信息来修订已经编制的计划，甚至调整已经发布的车辆装配计划。

从需求匹配的角度来看，汽车厂的生产计划与客户需求的匹配点是在生产的中间环节或者配送环节。

对于前一种情况，虽然车辆尚未下线，但是至少已经进入了生产计划，驱动了供应商的物料供应。

是汽车行业里缩短交货周期的一个重要概念，当客户需要购车时，它从更大的范围查找一个品牌的库存，不仅包括经销商的库存车辆，而且还包括了配送网络中的库存车辆，甚至还包括了总装厂即将投入生产的“虚拟”车辆，从而有可能在这些“广义”库存中找到最接近客户的车辆，缩短时间。

通过这种方式，为了满足经销商
的订货需求，销售公司可以调动供应链上的一切资源，扩大了可销售的资源范围。

由于传统的做法只是从经销商的库存中搜索是否有符合客户需求的车辆，否则就只能向整车厂订货，因此得到了许多整车厂的重视。

显然，的“推”和“拉”的边界可以十分灵活地定义。

客户和经销商可以通过互联网门户，了解已完工的新车和在装配线上的车辆的情况，从而找到最能满足客户需求的车辆。

通过这种方式，客户甚至可以修改已经订购的车辆的配置，而汽车厂也有一定的灵活度在订单之间进行调配。

按订单生产：这是一种完全按照客户的订单，根据客户的定制要求进行生产的手段。

几乎没有“推”的流程。

订单被录入到生产计划系统当中（直接来自客户或经销商），经过确认后成为驱动生产的工作订单。

这是满足每一个客户需求的最佳途径。

在此之前，不会有任何物料的投入。

这三种策略代表了目前汽车行业里各厂家在应对客户需求时的不同对策。

如果客户需要的车恰好在经销商的库存中，客户可以立即获得，交货时间最短；如果在经销商的库存中没有，可以从其他经销商调配或从厂家库存发运，这些都属于按库存生产。

如果仍然没有，则从厂家其他的库存中心调配，甚至修改生产订单，这些都属于按订单供应。

只有在上述这些手段都不能奏效的情况下，才会启动严格意义上的按订单生产的程序。

但无论是那一种，其背后都是用订单来驱动生产的。

（如下图表示：汽车厂满足客户需求的手段。

）
这三种模型在减少库存水平、降低成本、改善客户购买体验和改动现有的流程的程度上存在很大的区别。

对于库存水平的降低是最为显著的，则对目前的的改动最小，使得客户的妥协最少，在预测做得好的情况下次之，而需要客户做出较大的妥协。

在这里重要的一点是每个厂家都或多或少依赖于这三种模型。

因此对现有的改造无疑是这三种模式的混合。

对于
汽车生产厂家，这几种需求满足的手段并不是相互排斥的，在实际操作中是在混合使用。

1.5业务实践
汽车企业再系统的改造过程中，从供应链管理的角度来看，与需求驱动的供应链网络极度吻合。

那么建立汽车行业需求驱动的供应网络应该从理解真实需求开始，实现需求感知、需求塑造和对有利润的需求做出响应，建立市场驱动、开发可以引导需求的产品、渠道驱动的执行、需求驱动的补货和实现以客户为中心响应的敏捷网络五个战略方面。

从感知需求销售线索和销售预测的管理、履行订单整车订单管理、按需制造生产计划、排产和执行、保障供应采购与入场物流及精确交付整车物流方面进行改造的业务实践。

2蓝图规划
系统应该是一个集成和统一的整体，遵循全局优化的理念，对原有的业务流程和职责归属进行合理的梳理，通过各模块的协力作用，实现需求驱动的供应网络。

2.1销售线索和销售预测
2.1.1销售线索与销售预测管理的目标
1、实现销售线索的产生（市场、网站、展会、展示厅人流）、销售线索的创建、销售线索
的跟进和传递的闭环管理；
2、建立与经销商多次协同的预测机制；
3、建立基于汇总的销售线索的预测机制；
4、建立基于历史数据、宏观经济等数据的预测机制；
5、建立基于产品生命周期和营销事件的预测机制；
6、建立与工厂生产计划之间的多次产销协调机制。

2.1.2预测的模式
预测的模式取决于产品特性和营销模式
2.1.3销售线索及预测管理规划图
2.2整车订单管理
订单是已和客户达成产品交付承诺的协议，是引发整个生产和物流过程运转的信息，其速率、质量对整个运作过程的成本与效率具有直接的影响作用。

2.2.1整车订单管理的目标
1、建立对经销商预测的可供应量提示功能；
2、实现对经销商订单的交期承诺功能；
3、实现销售公司主导的、对经销商订单的一站式全程处理（从配车、库存调拨、运输订单、
生产排序计划）；
4、实现由销售公司对生产和运输下达订单，并对生产顺序和运输过程进行管控；
5、通过高级供应链计划，实现从销售端对工厂生产的一体式计划。

2.2.2整车订单管理规划图
2.3生产计划、排产和执行
2.3.1计划排产执行的目标
1、实现基于资源约束的支持订单优先级的生产排序；
2、实现与现场制造执行系统的集成，实时更新生产顺序；
3、生产线节拍操作规则，实现均衡高效的生产；
4、通过各种形式的电子化看板实现对供应商或第三方物流对总装的实时排序拉动。

2.3.2计划排产执行规划图
2.4零部件采购及入厂物流
2.4.1采购及入厂物流的目标
1、建立厂家和供应商之间的生产预测计划和供应承诺交互机制；
2、建立经由第三方物流的厂家和和供应商之间的供货机制，实现各种供货方式（排序直送、
非排序时区供货、非排序补货供应），持续提高物流运作效率；
3、建立对生产线的上线物流供应，支持现场作业的各种精益实践；
4、实现对入厂物流运输的管理，实现对供应商的循环取货。

2.4.2采购及入厂物流的规划图
2.5整车物流
大多数整车厂都是依赖第三方物流公司完成整车的发运，而运输过程主要依赖于大大小小的承运商完成，因此对承运商及其运力资源的有效计划和过程管理，加强与整车生产计划和订单执行之间的协同，是整车物流管理的关键。

2.5.1整车物流的目标
1、改变现有智能，赋予销售公司管理和推动整个运输过程的权利，而不再只是以结果作为
唯一的考核机制；
2、建立生产计划、工厂下线计划和运力资源计划和调度之间的联动，实现事前优化，并加
强对承运商的管理；
3、为经销商提供更为准确的到达日期查询的功能；
4、提供物流运输过程中的路线优化、订单整合和事件管理的功能，提高交付时间的准确性
和服务水平。

2.5.2整车物流规划图
3解决方案
3.1总体思路
以客户需求拉动产销为基本出发点，采用混合模式，通过流程建设及关键业务能力的提升，提高整车交付及时性，降低价值链库存，更好地满足客户需求，提高业务盈利能力和市场竞争力。

1、逐步实现模块化的产品架构以更好地适应模式的应用；
2、提高预测准确率，实现计划集成管理；
3、重点改进销售预测与订单管理系统（营销经销商) 、产销平衡(营销工厂) 、产供平衡(工
厂供应商) 、整车交付系统(营销物流)的能力及协同性；
3.2改进方向
一是销售联合预测和商机管理机制。

1.分区域、分产品、分时间段基于历史销售数据、库存及市场未来趋势进行沟通和协商。

2.实现和的动态匹配，逐步提高比例。

二是基于现有结构，建立产品组合平台。

1.对于发动机、车身、变速箱、车桥等状态一致的所有车型划为同一平台，以降低销售预
测难度、降低零部件库存量。

2.研究建立超级，以支持用户选装。

三是规范生产的限制条件和产销的双向约束机制。

1.以工厂的产能组合为基础，销售订单录入时直接向客户
2.承诺交货期
3.在柔性区可适当对车型状态进行微调
4.基于产能对生产作业形态进行小幅调整
四是改善整车物流的交付流程和监控机制。

1.销售提供物流公司分区域、分产品的年度、月度、周度发车计划，用于指导物流公司运
力准备和调配。

2.建立运输过程的监控机制和手段，优化物流路线，提高运输质量。

五是建立零部件计划与生产计划的关联机制。

1.年度计划：用于供应商生产能力检查。

2.. 个月滚动计划（）：第个月锁定每日生产计划，用于中短周期零部件供应商生产指示；
第、个月预告生产计划总量，用于指导供应商生产准备。

3.3目标
1、缩短订单交付流程，提高客户满意度，提高销售预测准确度；
2、订单执行过程信息化、透明化。

3、简化系统操作，减少人工作业，提高工作效率。

4、优化系统流程，节省工作量，降低人工成本。

3.4规划流程
时间和关键节点：
3.5总体需求
福田项目总体需求围绕产品模式转型、销售预测模型建立、高效的自动化排产、优化采购订单模式以及物流全过程管理方面进行改善，通过系统的改善和固化，支撑福田汽车项目落地实施。

、产品模式转型。

满足模式的业务需求；实现订单制造的分析、存储和应用。

、销售预测模型建立。

建立年度预测计划；基于的月度生产计划预测，实现月滚动计划管理需求；实现月度需求计划与实际提报订单的实时监控。

、高效的自动排产。

实现月度生产计划的排产功能，增加周度生产计划；优化订单自动排产功能；增加柔性订单的评审与管理节点。

、优化采购订单模式。

增加月度、周度零部件采购模式，实现采购订单的自动分析与发布；实现零部件信息管理；细化零部件资源管理，实现订单自动评审分析；增加特殊排产订单的发布管理功能。

、物流全过程管理。

改善商品车配载发运管理机制，优化发车流程，缩短配载等待时间；应用技术，结合系统平台监控在途车辆，实现运输全程受控，提升商品车送达的及时性。

3.6流程涉及的系统
3.7管理改进方案
3.7.1业务实现
●支持管理模式
●通过接口集成，实现数据的自动接收
●对现有工艺管理、分析改造，支持的分解
3.7.2具体需求
●状态数据发布，系统中产品结构信息（）以及表和生产明细表编码的对应关系下发
至系统，传递到系统；
●状态数据更改，系统中产品结构的更改信息（）以及表和生产明细表编码的对应关
系下发至系统，传递到系统；
●系统中产品结构及更改信息（）以及表和生产明细表编码的对应关系（包括系统结
算出的整车）传递到系统中；
●系统中产品结构及更改信息（）以及表和生产明细表编码的对应关系（包括系统结
算出的整车）传递到系统中；
●支持选装件的工艺路线、工位维护；
●支持订单配置的分析；
3.7.3配置规划解析（规则）
1)：基本型明细表选装件明细表
2)基本型明细表的编码规则：
○○○○□□□□□－□□□□○○
产品型号特征代号流水号
□—表示字母或数字；○—表示数字
3)选加装明细表编码规则：
○○○○□□□□□□□□□○○—
产品型号特征代号流水号选加装件明细表代号
□——表示字母或数字；〇——表示数字
3.7.4整车生产明细表规则
1)各轻卡事业本部按设计部门下发的基本车型的整车明细表及选加装件明细表，在其工厂
数据管理系统中，按营销计划提报的生产明细表编号，配置生成相应具体车型的生产明细表。

2)在各工厂数据管理系统中配置出的具体车型的生产明细表编号，由“整车基本车型明细
表编号”、“选装件代号”、“加装件代号”部分组成，其间用分隔符“—”隔开，其编号规则见下图：
3.7.5功能处理
3.7.5.1数据的集成
1)在原有集成基础上增加对选装的支持；
2)增加选装资源的接口（选装特性与表的对应关系）。

3.7.5.2配置规则的维护与解析
1)定义整车生产明细表编号各码段所代表的特性代码和名称；
2)接口接收的选装资源信息表；
3)通过码段解析对应的特性代码值，匹配相应的选装明细表（表）；
3.7.5.3订单的应用
1)在生产计划锁定后根据订单中物料信息，将订单的基本型和加选装组合运算形成整车生
产，将整车生产存储形成订单的制造；
2)制造中可明确零部件的工艺路线、工位、车间、库房等信息。

3.7.5.4产品资源有效性分析
1)整车资源下发时实现物料基础信息维护情况的排查，物料基础信息维护不全的整车资源
不纳入整车资源表；物料基础信息维护不全的零部件系统自动发送物料基础信息维护指令，并监控维护完成情况，在完成维护后提示制造技术部工艺人员重新提交新整车资源；
2)增加系统逻辑对非整车资源表内整车资源在订单接收、排产锁定时进行限制，不允许非
整车资源表内的整车资源进行订单接收、排产，并在进行限制时提示限制原因，以便紧急协调和责任追溯。

3.8计划管理改进方案
3.8.1业务实现
●年度生产计划需求，根据年度生产计划形成采购计划，以便评估供应商生产能力、
配送能力、资金占用。

●实现月度采购计划的预排产功能，排产结果回传给。

●实现订单的自动评审
●优化自动排产功能
3.8.2具体需求
●实现年度生产计划与的自动对接
●增加月度计划预排产功能模块，按日期、按车间顺序、按车型主辅车间关系完成月
月度生产计划预排产至各总装车间。

●增加订单获取或订单导入窗口，实现已导入系统订单的查询或已接收订单的系统导
入，获取或导入后由采购订单主管点击“订单评审”按钮，启动订单自动评审
●完善、系统，增加工序车间、生协散件的月度计划分析发布
●柔性订单调整，系统获取柔性区调整订单明细，系统自动标记更新部分，由订单推
进一、二科计划员完成日生产时区排产并锁定.
●锁定需求：日锁定（）、、、三日总装上线计划，计划锁定后原则上不允许调整
●组装需求：日锁定（）、、、三日总装上线计划，车身白皮焊装日上线生产，涂装面
漆车身日上线生产，总装车间日上线生产，日入库。

3.8.3年度生产计划、月度生产计划排产
3)增加年度生产计划，完善现有的计划管理体系。

4)月度生产计划详细到天，增加月计划的自动预排产功能。

3.8.4自动排产优化
1)月计划自动排产。

根据品种、产能、车间、工作日历，按照日期顺序预排产到每一天
2)日订单自动排产优化。

3.8.5柔性订单区管理
1)订单变更信息由系统（符合评审规则的变更信息）按照评审规则传递至系统后，由系统
传递至系统。

2)由于工厂环节突发问题需要调整订单时，需与营销公司协商，由销售管理部计划员将订
单进行调整，经销售部汇总后转入到协商交货流程，经工厂在系统确认后进行订单变更。

3)系统获取柔性区调整订单明细，系统自动标记更新部分，由订单推进科计划员完成日生
产时区排产并锁定，遇节假日时提前提报日订单并锁定。