医院管理者角色定位与执行力提升
医院管理者的决策能力与执行力
医院管理者的决策能力与执行力1. 引言本文旨在为医院管理者决策能力和执行力的培训指南。
医院管理者在日常工作中需要不断做出决策，并有效地执行这些决策以确保医院正常运营和优质的医疗服务。
通过本培训，管理者将学习如何提高决策能力和执行力，以应对不断变化的医疗环境和挑战。
2. 决策能力的提升2.1 定义决策能力决策能力是指在面对具体问题时，能够准确分析和评估信息，做出明智的决策的能力。
良好的决策能力可以帮助医院管理者在复杂的情况下做出正确的决策。
2.2 提高信息收集与分析能力• 学习不同的信息收集方法，包括市场调研、数据分析和专业报告等。
• 掌握信息筛选和整理的技巧，准确判断信息的可靠性和有效性。
2.3 培养批判性思维• 学习逻辑思维和推理能力，培养分析问题的能力。
• 强化批判性思维训练，学会提出问题、合理质疑以及评估各种决策方案的优劣。
2.4 了解决策风险与管理• 学习风险管理的基本概念和工具，掌握风险评估与预防的方法。
• 了解决策过程中可能面临的各种风险，如财务风险、法律风险等。
3. 执行力的提升3.1 确定目标与计划• 学习如何制定明确的目标，并将其转化为具体的计划和行动步骤。
• 掌握目标分解和任务分配的技巧，确保每个员工都清楚自己的职责和目标。
3.2 建立有效的团队合作• 学习如何建立强大的团队合作，包括沟通技巧、团队建设和冲突管理等。
• 培养团队意识和协作精神，实现目标的共同努力。
3.3 时间管理与权衡• 学习如何有效地管理时间，合理安排工作和休息时间。
• 掌握优先级管理的方法，权衡不同任务的重要性和紧急性。
3.4 监控与评估• 学习如何建立有效的监控与评估机制，及时发现问题并采取措施解决。
• 培养持续改进的意识，通过反馈和数据分析对执行效果进行评估。
4. 总结本培训指南通过提升医院管理者的决策能力和执行力，旨在帮助其在复杂的医疗环境中更好地应对各种挑战和问题。
通过合理的决策和高效的执行，医院管理者能够确保医院的正常运营，并优质的医疗服务。
关于提升医院职能部门中层干部执行力工作心得
关于提升医院职能部门中层干部执行力工作心得执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
执行靠人，提高执行力必然要重点考虑人的因素。
医院的中层干部包括临床、医技科室的科主任、护士长和职能科室的负责人。
医院管理具有专业技术性强的特征，职能科室中层干部多从临床、医技部门专业技术类人员提拔或转岗，在管理方式和执行力上有必要持续科学提升。
1医院职能部门中层干部的定位及必备素质1.1医院职能部门中层干部的定位医院职能科室中层干部兼具执行者和管理者的双重特征，既是医院整体目标政策的执行者，又是科室工作的决策者。
因此，不仅要具备正常处理日常事务的管理能力，更要做好上层决策思路的具体统筹落实。
1.2医院职能部门中层干部应具备相应能力1.2.1理解思路并实现措施具体化的能力。
作为一名职能科室中层干部，必须有能力理解院领导的工作思路，在充分领会领导政策意图的基础上，做到实施步骤具体化，能随时解决实施过程中遇到的困难和问题，实现进度和方向的有效把控，并在此过程中保持推进信息的持续反馈，为领导的下一步决策提供可靠依据，最终实现既定方案准确落实到位。
1.2.2具备有效的沟通协调能力。
一是向上进行沟通。
要及时准确向领导汇报落实情况，为上层提供决策的信息和建议，使其据此综合考虑全局工作规划并进行实时调整。
二是部门之间的沟通。
职能科室工作重要特征之一就是需要多科室相互协同完成任务。
因此，作为职能科室中层干部在科室之间发挥协调沟通作用就尤为重要。
需要通过充分沟通，实现有效配合，并将摩擦降低到最低限度。
三是科室内向下沟通。
任何工作任务最终都是由基层工作人员具体操作，布置任务时必须做到沟通有效。
要让执行者充分了解整个任务信息，尤其是需多人合作的工作，知晓自己负责的工作在整体工作中的环节，有助于在完成任务过程中既不偏离目标任务，又能发挥主观思考能力，保质保量完成工作任务。
1.2.3能够全面掌握科室整体工作。
职能科室中层干部面对的工作内容不同于临床医疗工作，在完成基础工作的同时，经常要面对上级出台的新任务。
医院中层干部角色汇总
•
表扬
示范（做给他看）
•
监督
• 培养和指导下属是中层干部的责任。在工作中 必须向下属提供他们自我发展和提高绩效所需 的技能，知识和工具。千万不要认为培养下属 是医院的事情。
• 要记住：培养下属成长不是水落石出，而是水 涨船高。如果你不想独自承担所有的重任，就 必须成为一名合格的教练。
• 警惕：中层干部角色错位 Δ错位成“科员”、“办事员”，忘记了自己是管理者，
效率。 • 4.奖惩与激励护理人员。 • 5.维持与病人的良好关系。 • 关注点组织： • 落实任务 信息反馈 实施激励
（二）优秀中层管理人员的2+8能力 模型
最基本的两种能力是：
1.规划能力，2.沟通能力
建立在两种基本能力之上的8种能力是：
1.决策能力
5.适应能力
2.领导能力
6.创新能力
3.执行能力
• ②要学会在职权范围内做事，别超出你目前 所拥有的权限范围。
牢记：
Δ作为下级的中层干部；处理好上级关系的基 本前提读懂你的上级，不要试图改变你的 上级，应该适应他的工作方式。
（一）医院不同层次人员的角色定 位
高层管理人员 1.确定医院宗旨、理念与战略目标 2.推动医院变革 3.获得并总体分配医院资源 4.维护公共关系 5.确定医院组织架构 6.保证高层次人才的供给与效用
职能部门管理人员
• 1.执行医院战略目标。 • 2.制定并高效实施各项计划。 • 3.为高层决策提供信息。 • 4.辅助高层决策。 • 5.为业务科室管理提供工具与方法、 • 6.维持与医院各个领域客户的关系。 • 7.为医院发展开发各种资源。 • 关注点：（目标计划） • 工作计划 地位认同 团队建设
教练
如何提高医院员工执行力(1)
如何提高医院员工执行力(1)提高医院员工的执行力，是医院管理中必须关注和解决的问题。
医院员工执行力的好坏，直接关系到医院工作效率和医疗服务质量。
那么，如何提高医院员工的执行力呢？一、建立明确的岗位职责医院员工对自己的工作非常清楚，需要一个明确的岗位职责定位，明确自己的工作重点和任务，可以避免工作范围模糊，确保工作顺利顺序的顺利开展。
二、完善权责利的体系医院员工权责利的规定，是保障医院员工执行力的重要步骤。
通过制定规章制度、明确责任界定、完善奖惩制度等，使医院员工能够清楚自己的工作边界和职责范围，保证工作的严谨性和规范性。
三、营造和谐的工作氛围一个和谐的工作环境，是提高医院员工执行力的重要保障。
对于医务工作者而言，他们在繁忙的工作中需要得到互相的理解、帮助和鼓励，这样不仅能促进医院员工之间的团结，还能提高医务工作者执行力的积极性。
四、提供专业的培训机会医院每年都进行专业培训，这是医院员工提高自身操作技能和提升知识水平的重要途径。
其作用在于满足员工职业跨越需要，增强敏感性、规范性和内容性，有利于解决生产施工中遇到的问题并创新方案。
五、提高员工的综合素质医院员工的个人素质、技能和知识，直接影响到医院的管理和医疗服务。
医院组织员工培训，提高他们包括专业知识、专业技能以及综合素质等在内的各方面素质，能够进一步提升医务工作者的执行力。
总之，提高医院员工的执行力，对于医院的健康发展至关重要。
医院应该营造一个良好的工作环境，加强职业培训与专业技能的提高等措施，不断完善权责利体系，确保医院员工综合素质不断提升，为医院的持续发展做出更大的贡献。
医院中层干部角色定位与有效管理课件
团队成员选拔与培养
选拔标准
根据岗位需求和团队特点，制定选拔 标准，注重成员的专业能力、团队协 作精神和潜力。
培养计划
为团队成员制定个性化的培养计划， 提供专业培训和职业发展规划，提升 团队整体素质。
团队沟通与协作机制建立
沟通渠道
建立有效的沟通渠道，鼓励团队成员积极表达意见和建议，及时反馈工作进展和问题。
激励与领导能力
目标激励
通过设定挑战性目标，激发下属 的积极性和创造力。
榜样作用
以身作则，成为下属学习的榜样和 追随的对象。
培养发展
关注下属的成长和发展，提供培训 和学习机会，帮助下属提升能力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
医院中层干部的执行力
目标设定与分解能力
SUMMAR Y
01
医院中层干部的角色定 位
医院中层干部的定义与职责
定义
医院中层干部指的是医院内部处 于基层与高层之间的管理干部包括 人员管理、医疗质量监控、科室 发展计划制定等。
中层干部在医院组织结构中的位置
01
中层干部是医院组织结构中的重 要组成部分，起到承上启下的作 用，既是高层管理者的执行者， 也是基层员工的领导者。
协作机制
明确团队协作的流程和规范，促进成员之间的互补和配合，形成协同工作的良好氛围。
团队文化与凝聚力建设
价值观塑造
引导团队树立积极向上的价值观，强调团队精神、奉献精神和创新意识。
凝聚力提升
通过团队活动、交流和奖励机制，增强团队成员的归属感和凝聚力，形成良好的工作关系和合作默契 。
REPORT
CATALOG
医院中层干部角色定位和高效执行力
中层干部需要展现出良好的领
通过鼓励员工参与决策和激励
中层干部能够更好地管理和激
导能力，以激发团队成员的工
他们的工作热情，中层干部能
励团队成员。
作动力和积极性。
够提高员工的参与和投入度。
中层干部的发展和成长路径
中层干部可以通过以下途径提升自己的领导技能和管理能力：
•
参加专业培训课程和学习活动
•
寻找导师和从经验丰富的人那里获得指导
•
主动担任项目负责人或带领团队
•
通过反思和自我评估不断改进自己的工作方式
3
决策执行
中层干部负责决策的实施，确保计划按时得到执行，并监督团队达到预期的结果。
中层干部在医院运营中的关键作用
1. 资源调配
中层干部负责合理分配资源，如人力、物力和
财力，以满足医院的需要。
2. 环境管理
他们确保医院提供一个安全、舒适的环境，以
提升患者和员工的体验。
3. 团队建设
中层干部负责培养和发展团队，以促进员工的
医院中层干部角色定位和
高效执行力
中层干部在医院中发挥着重要的角色，他们负责协调各部门的运营，提升团
队的效能，以保证医院的顺利运行。
中层干部的职责和角色定位
1
协调沟通
中层干部扮演着协调不同部门与团队之间的重要角色，确保信息流畅和协作无障碍。
2
目标设定
他们要负责制定部门的目标和策略，以确保与医院整体目标的一致性。
1
问题识别
中层干部负责识别和分析医院内部和外部的问题，以制定相应的解决方案。
2
决策制定
他们参与制定决策，提供意见和建议，确保医院在面临困难时做出明智的决策。
医院提升执行力的八大步骤和九大方针
医院提升执行力的八大步骤和九大方针市场竞争日益激烈，在大多数情况下，民营医院与竞争对手的差别就在于双方的执行力。
如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。
提升医院执行力并不难。
需要深入了解执行力的克生因素及克生过程，需要认真分析所有的因素中哪个关键因素发挥了最大的作用，通过克生平衡实现内部环境的改善，制约执行力的问题解决了，执行力自然而然就提升了。
在民营医院管理中，提高执行力的方法不应该只在表面做文章，作为领导要精确地触及问题的实质--帮助员工看清楚工作的内涵和性质，让他们把工作当成是一份事业，如果能够激发出员工对事业的梦想和激情，使他把自己的积极性、灵感和潜能都能够自动的发挥出来，那么员工的执行力自然会得以很大的提高。
工作部署有千招万招，没有人去执行也是没招；规章制度有千条万条，没有人去执行也是白条！执行力的八大步骤如下：1、想：想战略，想规划；2、说：沟通、共识；3、写：计划、预算；4、做：授权、实施；5、跟进，监督；6、检：检查、发现；7、修；修改、改正；8、结：总结，奖励。
执行力是民营医院老生常谈的话题，但是，说归说、做归做，执行总是爱跑偏，这就是角度不同所造成的结果。
角度不同，方向就不同，结果就更加不同！因为，角度决定执行力！执行的最高境界！智慧+行动，有头脑的执行，也就是“谋定而动、先谋后动，三思而行！”执行力就是管理者为实现战略和阶段性目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。
追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。
知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助……那么，作为医院管理者，你拿什么提高团队的执行力？什么是执行力，执行力就是不折不扣的拿到成果，不是简单的完成任务；执行力就是为拿到有价值的成果而不断的要求、跟踪、落实、精进、提升；执行力不是做了，而是做到；执行力是你的行为和理念匹配，执行力就是自动、自发地为拿到有价值的成果而不断的努力的强烈意愿！可是作为管理者来说，面对的是一个团队，核心是如何提高整个团队的执行力。
医院中层管理人员角色定位与执行力提升
医院中层管理人员是指在医院组织结 构中，处于高层管理人员和基层管理 人员之间的中间层级，负责执行高层 管理决策和协调基层工作的人员。
职责
医院中层管理人员的主要职责包括传 达并执行高层管理决策、协调不同部 门的工作、监督基层管理人员的工作 、处理部门内部日常事务等。
角色定位的重要性
承上启下
医院中层管理人员是高层管理人员与 基层管理人员之间的桥梁，承担着承 上启下的作用，确保医院管理的高效 运作。
团队建设与培训
沟通协调与反馈
中层管理人员需关注团队建设，加强员工 培训与能力提升，提高团队整体执行力。
中层管理人员需具备良好的沟通协调能力 ，及时解决工作中出现的问题，并向上级 领导反馈工作进展情况。
03
提升医院中层管理人员执行 力的方法与途径
制定明确的目标和计划
目标明确
医院中层管理人员应明确自己的 工作目标，并将其与团队和组织 目标相统一，确保工作方向正确 。
反思与改进
定期反思工作表现，找出不足之处并 制定改进措施，持续提升执行力。
04
案例分析：成功提升执行力 的医院中层管理人员
案例一：某医院护理部主任的执行力提升
总结词
明确目标，优化流程
详细描述
该护理部主任通过明确部门目标，制定具体可行的计划，优化工作流程，提高护理团队的执行力，实现了护理质 量的显著提升。
感谢您的观看
THANKS
计划周密
制定详细的工作计划，包括时间 表、任务分配、资源安排等，以 提高工作效率和执行力。
建立有效的沟通机制
内部沟通
建立有效的内部沟通机制，确保信息畅通，及时解决问题，提高团队协作效率。
外部沟通
加强与上级、下属、其他部门和外部合作伙伴的沟通，以获取支持和资源，促 进工作顺利开展。
(最新)如何提升医院的管理执行力讲义课件
撰写岗位说明书的指导原则1
通常而言
描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例
描述现有岗位，而非未来将设的岗位
因为有时岗位内容并不按预期发生变化
避免使用专有名词(例如：“施乐”及“信 达财务软件”)；
因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印 机”及“财务信息系统”
避免简称及缩写
使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本 行业或 专业术语的人都能读懂
撰写岗位说明书的思路（方法）
1 请描述您的一个典型的工作日。 2 您管理哪些人？ 3 您归谁管？ 4 您的主要责任是什么？ 5 您在每周中都有哪些活动？ 6 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 7 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 8 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 9 您的工作的主要成果是什么？ 10 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？
医院绩效管理要解决的问题
1 2 3 4 5 6
确保医院目标实现。 让各层次人员“归位”。 评估决策的正确性。 评估价值贡献（给付薪酬的重要依据）。 改进管理与服务流程。 增强医院凝聚力。
医院绩效管理的步聚
A 确定医院的目标
E 应用绩效考核结果 B 设定科室目标与员工目标 制定《岗位说明书》与绩效标准 D 实施绩效考核与沟通
提高执行力的三个要素
意愿
执行力的前提
执行力的保证
技能
承诺
尽可能把工作 做得最好
执行力的基础
中层管理人 员， 思想观念, 行动
持之以恒, 不轻言放弃
提高执行力基础
建立岗位管理体系 建立绩效评估体系
计划经济时代——身份管理
人民当家作主 职工是医院的主人 重大决策由职代会决定 多数服务少数 做一颗永不生锈的螺丝钉 活是医院的人，死是医院的鬼
医院执行力的提升
医院执行力的提升
要提升医院的执行力，可以从以下几个方面入手：
1. 建立有效的管理体制：医院管理层应根据医院的特点和目标，建立科学、有效的管
理体制，明确职责分工和权责关系，确保各个部门和岗位的工作顺畅进行。
2. 优化流程和标准：医院应对各项工作进行流程化管理，明确各项工作的标准和操作
规范，确保每个环节都能按照标准进行执行，减少疏漏和错误。
3. 建立有效的沟通机制：医院内部各个部门和岗位之间的沟通和协作是提升执行力的
重要因素。
医院可以建立定期的会议机制，并利用现代科技手段加强沟通和信息共享，确保信息的及时传达和问题的快速解决。
4. 培养员工的执行力：医院应注重员工的培训和能力提升，通过培训课程、技能竞赛
等方式，提高员工的专业水平和执行能力。
5. 建立激励机制：医院可以建立绩效考核和激励机制，根据员工的执行成果进行评估
和激励，激发员工的积极性和执行力。
6. 常态化的改进和反馈机制：医院应定期进行绩效评估和工作改进，及时发现和解决
问题，不断优化工作流程和管理机制，提升执行的效率和质量。
总之，提升医院的执行力是一个系统工程，需要全面考虑医院内部的各个因素，并采
取有针对性的措施进行改进，以提高工作效率和质量。
如何提高医院科室主任的执行力与落实能力
如何提高医院科室主任的执行力与落实能力在医院管理中，科室主任是连接医院管理层和科室成员之间的重要角色。
科室主任不仅需要具备丰富的专业知识和技术能力，还需要具备良好的执行力和落实能力。
本文将就如何提高医院科室主任的执行力与落实能力进行探讨。
一、明确目标与规划科室主任在担任管理职位时，首先要明确科室发展的目标与规划。
科室主任应该与医院管理层沟通，了解医院的整体目标，并将其与科室目标对接起来。
科室主任需要制定科室的发展规划和目标，并与科室成员进行充分沟通和协调，确保每个人对科室目标的理解和认同。
二、建立有效的沟通机制沟通是科室主任与科室成员之间有效合作的基础。
科室主任应该建立起良好的沟通机制，与科室成员保持经常性的沟通，了解他们的需求和困难。
通过定期的会议、交流和倾听，科室主任可以及时了解科室的工作情况，及时协调解决问题，提高工作效率。
三、培养团队合作意识科室主任需要注重培养科室成员的团队合作意识。
他们应该激励和鼓励科室成员之间的合作，鼓励他们互相帮助、分享经验和资源。
科室主任可以组织一些团队建设活动，促进团队成员之间的交流和合作，提高整个科室的工作效率和执行力。
四、设定明确的责任与权限科室主任在管理科室时，需要将工作任务明确分配给科室成员，并且在分配任务时，要充分考虑到各人的专业特长和能力。
同时，科室主任要设定明确的责任和权限，确保科室成员明白自己的职责范围，并能够主动承担起对应的工作任务。
在任务执行过程中，科室主任可以进行适当的跟进和检查，帮助科室成员解决问题，保证工作的顺利进行。
五、持续学习与提升科室主任作为科室的管理者，应该不断学习和提升自己的管理技巧和专业知识。
他们可以参加相关培训和学习，了解最新的管理理念和方法，并将其运用到自己的管理实践中。
科室主任还可以通过与其他管理者的交流和经验分享，获得更多的启发，并将其运用到科室管理中，提高自己的执行力与落实能力。
六、注重激励与奖励科室主任应该注重对科室成员的激励和奖励。
医院管理者的决策能力与执行力
医院管理者的决策能力与执行力一、引言医院是重要的医疗机构，而医院管理者的决策能力与执行力直接关系到医院的运营效率和治疗质量。
从医院管理者的角度出发，探讨医院管理者在决策和执行方面的重要性以及影响因素。
二、医院管理者的决策能力医院管理者面临众多复杂的决策，包括人力资源管理、财务决策、医疗技术投入等方面。
具有较高决策能力的管理者能够做出明智的选择，推动医院的发展。
2.1 影响医院管理者决策能力的因素• 经验与知识：医院管理者需要具备丰富的行业经验和医疗知识，才能做出合理的决策。
• 团队合作能力：与团队协作，收集信息、分析数据等能力对于决策至关重要。
• 情商与沟通能力：与医护人员、管理人员等多方沟通，协调各方利益。
• 风险评估能力：对决策可能带来的风险和影响有清晰的认识，能够作出科学的决策。
2.2 如何提升医院管理者的决策能力• 持续学习：不断学习新知识，跟上医疗行业的发展。
• 培训与提升：参加决策能力提升的培训，学习决策模型等工具。
• 借鉴他人经验：多与其他医院管理者交流经验，吸取他人的经验教训。
三、医院管理者的执行力决策力的高低决定了医院的方向，但执行力决定了医院是否能够按照设定的方向顺利前进。
3.1 影响医院管理者执行力的因素• 领导能力：善于指导团队，确保决策能够得以有效实施。
• 执行计划：制定详尽的执行计划，明确责任和时间节点。
• 协调能力：协调医疗团队的工作，确保执行计划的顺利实施。
• 监督和反馈：对执行情况进行监督和反馈，及时调整执行计划。
3.2 如何提升医院管理者的执行力• 建立执行力培养计划：制定专门的培训计划，培养医院管理者的执行力。
• 强化领导团队：建立高效的领导团队，提高团队执行效率。
• 建立绩效评估机制：建立绩效评估机制，激励医院管理者提升执行力。
四、医院管理者的决策能力和执行力直接关系到医院的运营效率和治疗质量，对于提升医院整体竞争力有着重要作用。
医院管理者需要不断提升自己的决策能力和执行力，才能更好地推动医院的发展。
医学类医院中层干部角色定位和高效执行力
优化流程
针对医院内部运营流程繁琐的问 题，该中层干部带领团队进行流 程优化，简化手续，提高工作效
率。
强化培训
为了提高医护人员的专业技能和 服务水平，该中层干部组织定期 的培训和学习活动，营造良好的
学习氛围。
案例二：某医学类医院中层干部的创新举措
引进新技术
该中层干部积极关注医学领域的新技术、新方法，及时引进适合医 院的先进技术，提升诊疗水平。
中层干部应具备的素质和能力
领导能力
中层干部需要具备领导才能，能够激 发团队成员的积极性和创造力，带领 团队朝着共同的目标前进。
创新能力
随着医疗技术的不断发展和患者需求的不断 变化，中层干部需要具备创新能力，能够不 断探索新的工作模式和方法，提升医院的竞 争力。
沟通协调能力
中层干部需要具备良好的沟通协调能力 ，能够与上下级、同事和患者等各方进 行有效沟通，促进工作的顺利开展。
高效执行力的内涵与重要性
02
分析高效执行力的含义、特点及其对医院发展的影响，强调提
高执行力的必要性。
中层干部提高执行力的途径
03
探讨中层干部如何提高自身执行力，包括提升个人能力、改进
工作方法、加强团队协作等方面的具体措施。
02 医学类医院中层干部角色 定位
中层干部的职责与使命
贯彻执行医院战略决策
04 中层干部如何提升高效执 行力
制定科学合理的工作计划
01
02
03
明确目标
根据医院整体战略和部门 目标，制定具体、可衡量、 可实现、相关性强和时限 明确的工作计划。
分解任务
将大目标分解为小任务， 落实到每个人和具体时间 节点，确保工作计划的可 行性。
医院中层管理人员角色定位与执行力
医院中层管理干部的主要权力
7 建议权：对科内职工奖、惩、升、降、 调提出建议。
8 督查权：对科内各项工作及制度执行情 况，具有监督检查权利。
9 考核权：对本科室员工目标任务的确定 及绩效考核权。
10 参与权：医院的重大问题根据需要可参 与决策。
11 医院另行规定的权限。
医院中层管理干部如何有效应用权力
3 时刻把握自己的定位，做到不缺位、 不越位、不错位。
医院中层管理干部如何与院领导沟通
4 不要当面给领导难堪，也不要背后议论 领导。
5 要了解院领导的工作方式，思维模 式和个性特征，适应院领导的管理风格。
6 要多理解院领导，当你认为有些工 作院领导不支持时，要多站在院领导的角 度上想一想，他们是全院的院领导，不是 某一个科室或者某一个员工的院领导。
3 树立科技兴院思想，抓好临床医学科研工作，发挥各类人 才的作用，善于挖掘、培养、使用、爱护人才，积极开展学术交 流和新技术、新方法的应用，制订专科业务发展规划及年度计划， 并组织实施。
4 负责专科门诊、急诊、会诊、值班的工作安排，定期主持 召开科务会议。
5 负责协调、处理多环节因素的投诉。 6 负责组织全科病例讨论、业务学习、继续教育，统一安排 进修、见习、实习生的工作。
团队成员具有清晰的角色定位并能分工合作 具有极强的凝聚力和向心力 拥有良好的团队气氛 团队成员能够主动学习 培养良好的工作技巧 注重纪律 沟通与协调 高度的责任感和相互信任 能力互补和恰当的授权
团队精神 ——向蚂蚁学习
►蚂蚁的数量比人多
►重量与人类总重量相等
►蚂蚁具有强大的生命力
►人类只有二三百万年的历史，但蚂蚁却生存了
医院不同层次的管理者角色定位
高层管理 1 确定医院宗旨、理念与战略目标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人员管理-领导力
员工激励 员工培育 团队建设
19
美国企业管理协会提出的20项领导者能力
1.工作效率高 2.有主动进取精神，总想 11.善于利用谈心做工作 12.热情关心别人 13.能使别人积极而又乐观地工作 14.能实行集体领导 15.能自我克制 16.能自行作出决策 17.能客观地听取各方面的意见 18.对自己有正确估价，能以他人 之长补已之短 19.勤俭艰苦，具有灵活性 20.具有技术和管理方面的知识
讨论：
如果你是牛院长，接下来会怎么办？ 如果你是杨副院长，你会如何做？
通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？
领导者角色与能力的自我检视
陈副院长应邀出席外科系统的年终聚会，酒过三巡，大家从生 活扯到了发财，从各种商品疯狂涨价扯到了贪官包养情妇，最后扯到 了手术科室没有站台费。大家七嘴八舌，说到动情处，纷纷起来给陈 副院长敬酒，陈副院长越听越在理，越听越激动，当着外科系统全体 医护人员的面说：“外科系统明显比内科系统风险高，凭什么没有站 台费，这个问题一定得解决。”外科系统全体医护人员听了陈院长的 表态，万分激动，再次纷纷给陈院长敬酒，陈院长在高度兴奋的情况 下，度过了一个10年不遇的酒醉之夜。
备
注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要
领导影响力
对特定群体的归属心理 对杰出人物的崇拜心理
影 响 力
影响力 的基础
对行为表率的模仿心理 对领导权威的服从心理
影响力 的类型
权力因素
非权力因素
管理者技能结构
自我管理-影响力
角色定位 心智修炼 时间管理
工作管理-执行力
目标管理 有效授权 高效沟通 绩效评估
讨论：
你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正 确吗？ 如果你是王主任，你会如何做？
中层管理干部角色与能力的自我检视
快到下班时间了，医务部该处理的事务都已经处理完了。刘 主任便和大家闲扯起来，扯着扯着，扯到了管业务的张副院长。 刘主任说：“张副院长胆小怕事，每次来了医疗纠纷，都是让医 务部独自处理，但上面领导来了应酬，他跑的比谁都快。再说， 也很少对医务部的工作进行具体领导，遇到这样的领导也是够败 运的了。
◎
◎
院领导之间如何协作
从几件具体事例入手分析院级领导之间如何合作？ ○ 医院的黄副院长分管医疗业务工作，周副院长分管药剂、 设备工作以及影像科、检验科和病理科工作。现在发现医技科室的检 查结果经常出现较大的误差，请问这项工作应该由谁来主抓？内科需 要购进新药，应该向谁提交报告，由谁审批？ ○ 高副院长分管人事工作，梦副院长分管护理工作，现在医 院要招聘10名护理人员，该如何进行分工协作？
疯狂是一遍又一遍地重复做同样就是那种为了无价值的目的而牺牲有价
值的目的的人。 ——卡耐基
什么是 经营管理?
经 营
管理
为什么 经营管理?
外部环境 不确定性
内部资源 的有限性
美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者 西蒙： “经营管理的核心问题是经营，经营的核 心问题是决策，决策的核心问题是创新。”
1
2
3 4 5
管理的10个阶段
6 知识管理 创新管理 战略管理 品牌管理 文化管理
7
8 9 10
医院领导应该关注什么？
医院资源
品牌期
声誉资源
核心竞争力
人力资源
发展期 核心人才
技术资源
成熟期 技术水平
财务资源
生存期 收 益
医院领导者技能
高层管理： 院级领导 中层管理： 人 际 关 系 技 能 概 念 与 设 计 技 能
低 高
对象 变动 控制机能 进行方式 经常用语
应具备特质
预算、规章、规划、管制、 愿景、价值、医院文化 职权
指示、监督、鞭策 效率、系统、流程、标准
进取心 责任心 执行力
期望、承诺 激励、荣耀、勇气、贡献
自信 有远见 有胆略（魄力） 信念 喜欢变革 对资源有强的整合能力
管理与领导的联系及区别
项 目 管 理 领 导
科室主任
主管： 主诊医师、护 士长、班组长
技 术 技 能
管理技能与管理层次关系示意图
医院领导者技能的重要性
专业 能力 决策 能力
技 能 要 求
人际 能力
职
务
16
医院各层次人员必要技能分析表
高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力
一线操作者
判断能力
领导者角色与能力的自我检视
消化内科张医生向主管人力资源工作的王副院长讲述了科室 奖金分配不公平，王副院长热情接待了张医生，对张医生反映的 情况表示很理解，并安慰张医生要把精力用在业务上，科室李主 任工作能力不强，欠缺沟通能力医院领导班子是清楚的，并表示 找李主任了解情况后一定给张医生一个满意的答复。
讨论：
作为一名领导者，王副院长的做法正确吗？ 如果你是王副院长，你会如何做？ 通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？
领导者角色与能力的自我检视
影像科赵主任对本科室的成本分摊很有意见，比如CT刚刚引 进，临床科室的开单意识还不强，该做的CT许多医生不一定意识到 开单做。医院按国家规定CT的折旧6年就要折完，对于影像科来说显 然压力太大。于是，他找到了耿院长反映了这一情况，耿院长觉得 非常有道理，他立即指示核算办主任将CT的折旧年限延长为10年。 赵主任深为耿院长的果断和全力支持而感动，决心以优异的成绩回 报耿院长的支持与信任。
——韦尔奇
U字型问题解决程序
问题现象 行动方案
问题分类
修
正
找出原因
评估测试
排列顺序
假设方案
从柳传志的战略管理看领导班子建设的重要性
柳传志认为，能够成大事的原因之一是他掌握了以 “建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。 建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核 心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？ 第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准 怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、 有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是 形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
目前医院管理队伍的主要问题
◎ 大部分是医学教育背景，缺少管理知识培训尤其是 管理技能的训练 ◎ 从医学专业的视角看待管理，缺乏大局意识和协作 意识 ◎ 以医学为主业，管理为副业，主要精力仍然用在业 务工作上 ◎ 误把人生经历当做管理经验，用个人生活感悟判断 管理问题 ◎ 缺少忧患意识，抱怨多，创新少
讨论：
作为一名领导者，陈副院长的做法正确吗？ 如果你是陈副院长，你会如何做？ 通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？
领导者的角色定位
◎ 医院领导者对医院的经营管理承担最直接的责任
◎ 作为分管领导，对自己分管范围内的职责承担直接责任
◎ 副院长必须执行好院长的指令 ，明白副职最核心的职责
是参与决策，执行指令，完成分管任务 如有副院长兼职科室主任，必须以完成副院长职责为主， 且要正确处理好科室局部利益与医院整体 做好时间管理，必须妥善处理好业务与管理的关系，且 必须以管理为主
医院中层管理干部的角色定位
角色
定位
管理行为
要体现院长的意志。 执行院长的经营战略。
下属
职务 代理人
站在院长的角度考虑问题。 言行代表院长。
确定科室战略目标 规划科室学科建设 确定或改进科室的主要工作流程 职能分解及下属职责确认 确定下属岗位说明书 上司 管理者 确定或改变部门职责 确定或改进部门工作标准 制定或修正部门业务目标 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立 工作计划 工作分配与权限委任 工作检查与控制
同事
伙伴
当跨部门沟通出现问题时主动沟 通和协调 建立定期的、有效的沟通机制， 互相了解对方的需求
中层管理干部角色与能力的自我检视
儿科的吴医生因为连续三次迟到，被医院人力资源部罚款 100元，便向儿科王主任埋怨罚款太重，再说迟到都是因为路上塞 车，不是自己刻意的。王主任听了后说：“就是嘛，我也有同感。 现在交通拥堵，总不能半夜出门吧，医院制定制度也太不人性化 了。”
医院管理者角色定位 高效沟通与提升执行力
张 英
首席研究员
景惠康信管理研究院 清华大学现代医院管理高研班 北京大学医学部医院EMBA班 中国人民大学医院管理高研班 中山大学现代医院管理高研班 浙江大学医院EMBA班 华中科技大学职业院长研修班
首席研究员 特聘教授 主讲教授 特聘教授 主讲教授 特聘教授 客座教授
不断改进工作
领 导 者 的 20 项 能 力
3.逻辑思维能力强 4.富有创造精神 5.有很强的判断能力 6.有较强的自信心 7.能帮助别人提高工作能力 8.能以自己的行为影响别人 9.善于用权 10.善于激发别人的积极性
管理与领导的联系及区别
项 目 管 理 领 导
人力、物力、财力、信息及 人 管理系统
彼得·德鲁克
管理者的五项工作
设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才（包括自己）
彼得·德鲁克
设立企业目标的八大领域 市场营销 人力资源 实物资源 社会责任 创 新 财力资源 生产力 利润需求
彼得·德鲁克
人力资源 物流 信息
医院管理的对象
顾客（病人） 政府 财务
时间
管理的10个阶段
经验管理 效率管理 成本管理 质量管理 人本管理
对待目标态度 冒险性倾向 关注点 以非个人的态度对待目标 以个人的态度对待目标
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作， 一般回避单独行为 主要处理复杂的问题， 通过制定正式计划、设计规范 的组织结构以及监督计划实施 的结果，而达到有序一致的状 态 技术技能 人际技能
倾向于冒险，当机遇和奖 励很高时尤其如此