海尔的另类转型：内部创业

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海尔企业转型

海尔企业转型之我见专业:电子商务姓名：张提学号:012300514309背景:海尔创立于1984年的青岛，一直是一家产品优先的传统家电制造企业。

随着互联网时代浪潮的到来，在持续了30年的功成名就后海尔终于遇到了挑战：人口红利逐渐消失，各大家电商价格战愈演愈烈,制造业利润越来越薄，新兴互联网企业侵蚀传统市场……为了避免海尔这首“航空母舰”遭遇冰山撞击的危险，海尔进行了战略转型以适应互联网时代。

一、转型具体措施(一)思维互联网化在互联网时代，用户的需求和体验是全流程的。

在线上，用户要求参与和购买；在线下，用户需要实体店的体验，快捷的物流和送装一体。

只有通过线上和线下的虚实融合，才能够满足多样化的用户需求。

在虚实结合的模式下，传统企业的商业准则已经发生改变，企业必须要具备互联网思维才能最终满足用户体验。

海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。

通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成商业生态系统，通过开放资源整合，不断创造用户价值。

海尔商城便是海尔构建“平台型”企业的象征。

在海尔商城，用户不仅可以实现产品定制，服务定制以及上门设计等，还可以进行团购，采购等行为。

海尔商城集成了海尔社区，用户有新想法或者意见等都可以在这里提出，用户可以实时与海尔互动，在用户交互这方面极具意义。

“最后一公里”配送是海尔互联网思维的又一个体现。

海尔旗下日日顺物流公司提供24小时按约送达、送装一体的物流服务。

解决了：送不到、送得慢、多次上门、不入户等“最后一公里”难题。

海尔目前致力于打造智能家居生态体系，它的产品线非常丰富包括洗衣机、冰箱、热水器、空调、太阳能、电磁炉等几乎涉及到所有家电，海尔推出海尔手机以及“U+”来完善这个智能家居体系。

海尔智能家居体系的出现意味着海尔的互联网思维已经在海尔内部深入人心了。

(二)业务服务化海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。

海尔转型突破口在哪儿

有进行颠覆性的销售创新、颠覆性
的渠道创新、颠覆性的制造混合创新，也没有打造互联网名牌，还是传统名牌。由此可见，市场留给海尔转型的战略内容比较多，能否成
功还是未知数。
管理
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海尔转型突破口并非互联网公司，也非内音陀０业，而是海外管习里层中国＾换蝴外当地人
海尔转型突破口在哪儿
吴东华
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海尔近两年来转型成为一家互
资不再是海尔集团发放。各个小微企业接的订单决定了多少收益，与海尔集团总部无关。如此。海尔集团成本压力转变成外部承担了。当国内媒体去年以来对海尔模式进行大众创业、二次创业、内部创业等进行创新报道时，海尔转型突破口
综上所述，海尔转型突破口并非互联网公司，也非内部创业，而是海外管理层中国人换成海外当
地人，这才是管理文化的海外本土
海尔互联网转型为何不在互联
网呢？
以通的生
并不在互联网，而是另有别处。那么，海尔转型突破口不在互联网在

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。

2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。

小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。

从海尔集团看传统企业创新与转型

【启示二】：鼓励企业加快创新人才培养，营造良好的创业环境
一是大力宣传创新思想，积极推进企业创新人才培育。加强企业创新文化建设，创建创新理念分享平台，建立创新人才奖励机制；鼓励成立创新人才培训部门，为有创新理念的人才提供项目落地等其他方面知识的培训，促进创新人才的全面发展。二是增强创新资源支持力度，促进企业创新理念的有效转化。创建资源共享平台，建立创新项目基金管理制度，加强对创新项目资金、技术及其他各方面资源的支持；成立创新项目管理咨询平台，为创业者提供包括项目审批、政策支持、资金支持等各方面的咨询和帮助。
案例：苹果公司通过独特的营销策略——客户体验计划，迅速成为了全球市值最高的公司。苹果从产品设计和包装，到产品发布和销售，用户的全程体验几乎都被考虑在内。为实现产品与顾客生活体验的契合，苹果精心设计了开放式的购物体验店，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或推销产品的售货员，顾客可以随意体验各种机器；店里设有“天才吧台”，面对面为客户解答任何疑问，同时提供一对一的培训。
【制造模式】：从大规模“制造”到大规模“定制”的颠覆
新常态下互联网的“碎片化”特征催生了用户的个性化需求，进而从根本上动摇了流水线的串联流程，使企业需颠覆传统的大规模制造模式，从规范化、制度化生产变革为个性化定制生产，用户成为产品生产的主导者。
案例：青岛红领服饰股份有限公司通过大规模定制化实现了服装行业的奇迹式增长。2014 年，红领以零库存实现了 150%的业绩增长，全年服装销售额达 30 亿。公司的核心价值是大规模定制化，核心竞争力是一套大数据信息系统。红领通过量体采集数据下订单，顾客可以自行选择面料、花型等几十项设计细节，细节敲定后通过系统传输到生产部门进行定制。生产过程中每一件衣服都有一张电子标签，工人将根据标签显示的要求加工。通过定制生产流程，红领每天能够设计、生产 2000 种完全不同的个性化定制产品。

海尔创新案例

海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。

因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。

于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。

具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。

从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。

本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。

一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。

英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

上图描绘了英特尔的探索性研究方法。

整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。

有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。

这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。

尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。

英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。

当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。

英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。

英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。

此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。

海尔：用户驱动的互联网转型

李洋邓迪 | 文李洋：长江商学院市场营销学副教授邓迪：长江商学院案例中心海尔：用户驱动的互联网转型1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。

“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。

3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。

随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。

根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。

30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。

2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网, 就死亡”的观点。

他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。

经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。

当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理93海尔：用户驱动的互联网转型层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。

在这背后是海尔对战略的重新思考。

张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。

但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。

传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。

全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。

以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。

用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。

海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。

海尔转型：是无奈还是主动求变

海尔转型：是无奈还是主动求变在整个家电行业规模扩张的进程中，海尔的优势并不明显，家电行业竞争越来越激烈。

在某些产品领域，海尔甚至退出了第一阵营，曾是海尔强势产品的空调，现在只有不到10%的市场占有率，而格力、美的都占到近30%。

在海尔的一次内部会议中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。

张瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。

具体步骤是：首先会与**一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂，然后将逐步退出这些合资公司，最终实现“制造服务业模式“的运营。

海尔集团乃至中国家电业是否已经成熟到可以甩脱制造环节，向更高端的营销和服务环节转型？对于多年来凭借生产成本优势迅速发展壮大的海尔来说，放弃自己的规模优势和制造环节利润，进入到未知的营销和服务领域，到底是中国企业在面对低成本竞争时的无奈选择，还是在国际化进程中主动求变的战略选择？海尔蝶变：是无奈还是主动求变2009年初，张瑞敏就对海尔有了一个新的界定，当时，他提倡的海尔是“美好住居生活的服务商”。

这句话，一度被外界解读为海尔“去制造化”的前奏。

其实，海尔的转型，既是海尔在面对中国制造业产品同质化、利润率不断下降的外部环境所致，同时也是海尔主动创造差异化竞争优势的必然选择。

1．家电制造环节的低端和低利润率迫使海尔实现转型。

自上个世纪90年代以来，以攫取价值链高端利益、依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿，获取着最丰厚的利润。

中国的制造业，沦为为世界品牌打工的“工仔”。

作为中国市场化程度最高的消费电子行业，家电产品价格战盛行，“伤敌八百、自损一千”的价格战使得行业利润率长期保持在3%这样一个极低的水平，行业内耗太大。

而与此相比，跨国巨头博世-西门子、三星、大金的利润率则保持在7%的水平（见图1）。

专利收益分配博弈关系分析——以海尔内创业为例

二尧案例分析渊一冤案例选择和数据收集本文选择了海尔作为案例研究对
象遥海尔于 2012 年进入网络化战略阶段袁全面打造无边界尧网络化组织曰2013 年创客运动展开袁鼓励员工利用企业资源平台在海尔内部创建小微企业曰2014 年开启了用户个性化尧员工创客化尧企业平台化的野三化改革冶遥截至 2016 年年底袁海尔创客平台上有 200 多个小微袁超过 100 个小微年营收过亿元遥海尔实施内创业背景下袁雷神经过两年多的内部孵化袁已成为国内游戏笔记本行业的领导品牌袁是海尔最成功的内创业样板遥雷神主要从事游戏笔记本的研发销售袁用最快的速度将用户诉求转化为产品体
专利收益分配博弈关系分析
要要要以海尔内创业为例
姻王静舟
CHINA COLLECTIVE ECONOMY
摘要院面对复杂且快速变化的市场环境袁企业为激发创新能力袁推动内部创业遥母体企业和内创业团队均投入大量资源
进行研发并转化为专利袁形成产品并获得专利收益遥在母体企业和内创业团队为使自身利益最大化的过程中袁以知识价值为导向的专利收益分配是双方合作为促进
之一遥国内外一些大企业也在积极尝试内创业的相关政策遥创业与知识产权紧密相连袁知识产权在一定程度上决定着创业的成败袁是影响创业的重要杠杆遥知识产权的核心是创新袁它不仅能促使企业保护创新尧获取利益尧赢得市场竞争的领先地位袁也是企业价值重要组成部分袁并逐渐超越有形资产且主导着企业的发
组织发展的关键袁也将影响内创业活动的推进遥因此袁文章以海尔为例袁探究双方因专利收益分配而产生的博弈关系袁分析其影响因素袁为专利收益分配制度设计提供参考遥
关键词院内部创业曰专利收益曰收益分配

超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究

超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究摘要：随着中国经济的快速发展和市场需求的不断变化，传统的企业组织结构面临着诸多挑战和困境。

传统的垂直组织结构限制了企业的创新和灵活性，而平台组织结构被认为是应对这些挑战的一种有效方式。

本研究以中国电器巨头海尔为例，探讨了其向平台组织转型的过程以及该转型对于客制化创业支持的影响。

通过对海尔嵌入式案例的深入研究，本文揭示了超模块平台组织结构的优势和挑战，并提出了建议，以帮助企业更好地实现平台组织转型和提供客制化创业支持。

一、引言随着全球乃至中国经济的快速发展和竞争的加剧，企业面临了新的机遇和挑战。

创新和灵活性成为企业成功的关键，而组织结构在实现这些目标上起着重要作用。

传统的垂直组织结构通常以功能为中心，部门之间有明确的边界，形成了鲜明的岗位分工和层级关系。

然而，这种组织结构往往限制了信息共享、协同创新和应对市场变化的能力。

因此，越来越多的企业开始尝试采用平台组织结构，以适应变化中的市场需求。

二、海尔向平台组织转型的背景与动机海尔作为中国电器行业的龙头企业，一直在寻求提高创新能力和适应市场变化的方法。

传统的垂直组织结构在面对新市场需求和技术变革时显得力不从心。

因此，海尔开始寻求一种更灵活、创新和可持续的组织结构。

在此背景下，海尔决定转向平台组织结构，并在2010年启动了超模块战略。

三、超模块平台组织结构的优势与挑战超模块平台组织结构是一种以平台为核心，围绕平台形成的模块化组织结构。

通过将各种功能和部门转变为独立的模块，企业可以更好地实现资源共享、协同创新和灵活响应。

超模块平台组织结构的优势在于降低组织成本、提高企业创新能力、提高产品质量和加速市场响应速度。

然而，超模块平台组织结构也面临着一些挑战，如模块之间的协调和一致性、模块化中心的有效运营等。

四、海尔超模块平台组织转型的具体实施海尔通过一系列的战略调整和组织变革，成功地实现了向超模块平台组织的转型。

海尔“人人创客”怎样实现？

海尔海尔““人人创客人人创客””怎样实现怎样实现？？2015年12月18日传统企业如何与互联网时代接轨传统企业如何与互联网时代接轨？？如何让每个员工成为自己的CEO CEO？？海尔的互联网转型模式型模式，，已经开始引领传统制造业的转型已经开始引领传统制造业的转型。

海尔一直在“折腾”。

两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。

如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。

随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。

以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。

当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。

众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。

目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。

海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？做时代型企业做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。

也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。

从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。

无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。

随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。

海尔集团：变身“创客制造者”

海尔集团：变身“创客制造者”作者：来源：《中国电子报》2016年第24期海尔集团历经30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为目前全球家电第一品牌。

近几年，海尔锐意进取，不断求新求变，积极拓展业务新领域，其业务已经不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，开辟了现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领着现代生活方式的新潮流。

具体到“双创”工作方面，海尔集团把“双创”工作视为支撑企业转型升级和创新发展的核心动力，与企业发展战略、组织管控、生产经营等紧密结合，摸索出一些好的经验和做法。

建设完善各种“双创”平台海尔抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，不断推动员工、组织和企业实现转型。

海尔“双创”平台的特色之处，在于能够提供小企业不具备的战略协同能力，将平台上的制造、物流、分销等能力整合成生态系统，为创业企业提供服务。

同时，海尔还搭建起共享平台，将财务、人力等基础服务变成信息化服务，让小企业降低成本、少走弯路。

海尔不仅搭建起了投资孵化平台，更重要的是构筑了创客加速平台。

这个平台就是一个完全开放的“众创空间”，能够为创客小微提供低成本、便利化的综合性创业服务。

为了加速创客的演进孵化流程，海尔围绕创客加速平台已经形成了众创、众包、众扶、众筹模式。

此外，为了不断驱动创客小微持续创新，海尔还建立了适合“双创”的酬薪机制。

薪酬体系从过去由企业付薪变成用户付薪，每一个员工都是一个创客，每一个创客都通过为用户创造价值来获得自己的报酬，从过去的雇佣制变成了合伙人制。

这样，创业者的知识产权可以转化成股份，引入风投后，团队可以跟投，创业者参与项目的分红，分享投资的收益。

在海尔用户付薪机制的驱动下，创客们以用户需求为第一要素，不断为用户创造价值，进一步加强了创客的创新能力。

最大程度实现用户全面深度参与截至目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。

张瑞敏复盘海尔互联网实验：转型创业平台

张瑞敏复盘海尔互联网实验：转型创业平台来源:搜狐IT作者：21世纪网-《21世纪经济报道》发布时间：2015-01-14亿邦动力网整理：“没有成功的企业，只有时代的企业。

”互联网大潮下，中国成功的制造业企业之一海尔也正积极地用互联网思维重构组织和管理，再造自身。

按照海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏的话，海尔基本上把企业和用户的“隔热墙”拆掉了，都变成了一种创业团队。

这将带来一个崭新的转型创业平台，有财富，有历史，但其也面临着一个制造业企业进行前所未有的互联网实验所带来的诸多挑战。

不过，张瑞敏的判断是，与草根孵化器相比，总体来说，转型创业平台的成功率更高些吧。

从1984年创立算起，海尔已走过三十年，是中国企业界的一面旗帜，曾登上中国商界的顶峰。

到今天，海尔集团是唯一一家年营收过两千亿元的中国家电企业。

海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏却并不满足于此，他曾经说过一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。

”对于过去三十年，张瑞敏是这样划分的：名牌时代、多元化时代、国际化时代、全球化时代、互联网时代。

时代不同，张瑞敏为海尔提出了相应的战略。

从2012年开始，张瑞敏宣布海尔进入了互联网时代，提出了网络化战略。

海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏网络化战略不是一个既定的路线图：这是一场前所未的实验，摸着石头过河，这是一个试错的过程。

按照张瑞敏的说法，在互联网时代，海尔是一个平台，为创业者提供土壤，为创业者提供的支持包括资金、技术、渠道等。

类比于社会上的孵化器，海尔平台是一个转型创业平台，孵化器是草根型创业，平台负责资源的吸收与分配。

转型创业者有历史，历史既是财富也是负担，草根创业者没有历史，负担轻，但积累少。

与孵化器相比，张瑞敏的判断是，总体来说转型创业平台的成功率更高。

在这一前所未有的试验中，张瑞敏需要面对的问题有很多：传统制造业资源如何利用，平台化之后的海尔如何保持整体的航向，如何保证资源有效分配，如何实现社会资源最大化等等。

海尔再变身：从制造工厂走向创业乐园

馨厨冰箱就是海尔海创汇平台小微创客研发的产品。

“馨厨与用户见面后的第5天，就获得了第一笔第三方付费收入。

这是一位北京用户通过馨厨冰箱的电商平台购买了一袋大米。

于是，一些看到收益的第三方平台资源也纷纷被吸引进来，现在影音类、广告类、电商类等资源方主动前来洽谈合作事宜。

”海创汇孵化器加速器负责人马婷介绍说。

据悉，海尔以青岛海汇平台为样板，在北京、杭州、宁波、海口、重庆和武汉等9个城市分别建立了创客空间或孵化器。

如今，海尔海创汇平台已聚集4700多家外部一流资源、30亿元创投在青岛的海尔集团产品展示大厅里，分别展示了十多平方米的一居、两居、三居等不同的智能家居配置。

这其中，馨厨冰箱特别引人注目。

这款已经在居民家庭使用的互联网冰箱上，有个电子显示屏，可以显示出食材保鲜期、海量菜谱等。

同时，该平台上3800多个节点小微和上百万微店正在不断实现资本和人力的社会化;超过100个小微企业年营业收入过亿元，22个小微企业引入风投，12个小微企业估值超亿元。

20年变、变、变马婷告诉记者，海尔的发展经历了五个阶段，体现自我否定、不断超越，紧跟时代的战略创新。

1984—1991年，名牌战略阶段，主要是抓质量创品牌。

“那个时候，中国缺的不是市场需求而是好的产品。

海尔只做一个冰箱，以高质量创出名牌。

”马婷说。

1991—1998年，多元化战略阶段，以“吃休克鱼”方式兼并国内18家企业，实现家电规模化。

这个时期兼并扩张的不是资金而是观念，海尔把做名牌冰箱的管理文化移植到相关产品领域。

1998—2005年，国际化战略阶段，出口“创牌”而非出口“创汇”。

国际市场缺的不是中国制造而是中国名牌，海尔先难后易创国际品牌。

合伙人制的方式及案例

业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。
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在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。
传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。

AAA海尔转型十年：不是简单的博弈，是打造良性平台生态圈

AAA海尔转型十年：不是简单的博弈，是打造良性平台生态圈海尔转型目前主要有这么几个方面：第一，方向上，海尔推进的是企业平台化、组织微型、员工创客化，最终实现用户个性化。

第二，目的上，探索大企业双创，推动供给侧改革。

大企业的双创、小企业的创业和硅谷的创业不一样，美国《连线》杂志总编凯文凯利教授到海尔来交流的时候也谈到这个问题，小企业容易从波峰到波谷再爬起来，大企业往往承受不了这种落差；但是如果一旦成功会对大企业创新，带动整个社会的创业起到非常好的示范作用。

方向很好，但是难度很大。

第三，机制驱动创业，我们希望搭建一个共创共赢的平台，大家都可以来分享这个成果。

不是简单的博弈，而是希望平台形成一种良性生态，参与各方都能增值。

第四，路径上，建立创客加速平台。

•海尔转型的三个方向：企业功能平台化、组织微型化、员工经营创客化1.企业功能平台化海尔转型的核心就是企业功能的平台化，从封闭的企业转变为开放的创业生态。

海尔集团有两个比较大的上市公司，一在上海，一在香港。

上市公司的定位非常清晰：上海的主要以智慧家庭、白色家电为主，仍然聚焦在家电领域以及互联网家庭领域，它的创业和创新服从于这个主题；香港的是以物流、服务搭建成一个综合服务平台，也是平台化发展。

海尔集团本身相当于投资孵化了上海一个上市公司、香港一个上市公司，未来可能还会孵化出更多的上市公司。

海尔集团本身也在实现企业功能平台化，集团会变成一个大的创业平台，这个平台可以给创业者提供：第一，方向上的指引；第二，资源上的支持；第三，锋线上的管控。

大家一直探讨一个管理话题：城市是一个生态系统，有千年、百年历史；企业走到一定程度，百年企业很少。

这是源于自我封闭。

企业开放的生态圈可以吸引全球一流资源，从设计、制造、销售形成专业的加速平台。

过去是封闭的企业，现在海尔生态圈连着这么多东西，内部一个是主平台，平台连接着许多小微企业，投资资源、研发资源、模块资源连成大的生态。

2.组织微型化最早在1984年，海尔创业组织发生了很多变化，最早是所谓正三角式的组织结构；后来海尔在1991年搞多元化，把组织变成事业部制，就是矩阵式的管理组织。

基于互联网思维的人力资源管理转型研究以海尔为例

基于互联网思维的人力资源管理转型研究以海尔为例一、本文概述随着互联网的深入发展和广泛应用，互联网思维已经渗透到社会生活的各个领域，对各行各业产生了深远的影响。

特别是在人力资源管理领域，互联网思维的出现为传统的人力资源管理模式带来了全新的挑战和机遇。

本文旨在探讨基于互联网思维的人力资源管理转型，并以海尔集团为例，分析其转型过程、取得的成效以及面临的挑战，以期为我国企业在互联网时代背景下的人力资源管理转型提供有益的参考和启示。

本文将首先介绍互联网思维的基本概念及其在人力资源管理领域的应用背景，阐述传统人力资源管理模式在互联网时代面临的挑战和转型的必要性。

接着，以海尔集团为例，详细介绍其基于互联网思维的人力资源管理转型实践，包括组织架构调整、员工参与机制创新、人才招聘与培养模式的变革等方面。

在此基础上，分析海尔转型过程中的成功经验与存在的问题，探讨其转型的成效及对企业发展的推动作用。

总结海尔案例的启示，提出互联网时代下企业人力资源管理转型的策略建议，以期为我国企业在人力资源管理领域的创新与发展提供有益的借鉴。

二、海尔的人力资源管理转型背景海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，长期以来一直是国内企业学习和模仿的对象。

然而，在快速变化的商业环境中，尤其是在互联网和数字化浪潮的冲击下，传统的企业管理模式逐渐暴露出诸多不适应性。

为了适应这一变革，海尔开始了一场深刻的人力资源管理转型。

转型的背景主要源自两个方面：外部环境的变化和内部发展的需求。

从外部环境来看，随着互联网技术的快速发展和普及，消费者的行为和需求发生了巨大变化，这对企业的产品和服务提出了更高的要求。

同时，市场竞争的加剧和全球化的趋势使得企业必须不断创新和变革，才能在市场中立于不败之地。

从内部需求来看，海尔传统的人力资源管理模式已经难以适应企业的发展需要。

一方面，传统的金字塔式组织结构限制了员工的创造力和参与度；另一方面，缺乏有效的激励机制和人才培养体系，使得企业在人才竞争上处于劣势地位。

内部创业，合伙先同心

内部创业，合伙先同心作者：孙晓平来源：《人力资源》2021年第06期K公司是一家电商企业，经过十年的成长，已经从单一大店发展成为多平台、多店铺、年销售额3亿元以上的中等规模电商企业。

但在业务增长方面，K公司一直存在一个痛点：公司经营者和支持部门的关注点、精力和资源大部分投放到体量最大的老店铺（以下简称“大店”），而新平台、新店铺（以下统称“分店”）始终得不到更好的资源和支持，所以发展速度缓慢。

公司高层和分店负责人在经过多轮研讨后，决定效仿海尔等标杆企业，采用内部裂变创业的模式，成立独立子公司，母公司创始人代表母公司，与分店负责人共同出资入股，由分店负责人担任子公司首席执行官，对分店实行自主经营。

除了产品供应链和仓库之外，母公司对子公司的其他职能给予全建制配置。

经过一个多月紧锣密鼓的方案设计以及与相关人员的多次沟通，逐步完成了财务核算规则、子公司首席执行官授权、职能专职人员配置、股东投资入股协议等方案。

但就在子公司筹备进行到出资并签署入股协议的“临门一脚”时，被任命为子公司首席执行官的刘先生却拒绝在入股协议上签字。

方案意外被搁浅。

事实上，在前期的多次沟通中，刘先生的态度就有些犹豫。

他表示，对成立独立子公司并没有异议，对子公司未来的收益也非常看好，但他担心创始人和平台部门对内部创业这件事并没有做好心态上的调整，心理准备不够充分，因此他对未来的门店管理表现得信心不足。

刘先生认为，在原先的绩效激励机制下，他只是一个“高级打工者”，而实施内部创业后，他从打工者转变为“合伙创业人”。

两者最大的区别就在于后者要对所负责的业务板块拥有“长期可预期的自主性和掌控性”，母公司也要在很大程度上对子公司做到赋能、放权。

而管理是有惯性的，公司创始人多年来一直对各店的业务和经营亲力亲为，他真的能在这么短的时间内做好心态调整，给予子公司相应的自主权吗？刘先生的担忧不无道理。

在我们身边确实不乏“合伙”失败的案例。

比如，A连锁公司实施了“门店合伙人”机制，方案核心是门店管理组出资购买所负责单店的虚拟股，并享受虚拟股分红及增值收益，保留和激励门店管理组，实现共担、共创、共享。

对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪1412193摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。

与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。

关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。

张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。

“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。

图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。

该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图11、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。

第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。

图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

海尔的内部创新秘诀：不能把员工变成CEO,就把CEO变成员工

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岛海尔调研，发现大多数成功的
孵化项目都采用丫外部孵化的路径。海尔集团变成了一个创业和创新的平台，只要创业者有想法和能力，海尔就会大力扶值他们，并在早期阶段不谋求控股地
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海尔的另类转型：内部创业-------内部只有平台主小微主创客1“互联网+”推进传统企业转型，事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。

那么今天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微知著。

不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。

一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。

李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器CO O、巨商汇董事长。

2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。

经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。

今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。

这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。

所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。

而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。

李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。

他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。

巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。

”5月10日收盘，阿里巴巴市值为2146亿美元，海尔电器和青岛海尔则分别为624亿港元和808亿元人民币。

这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。

当前海尔集团约占巨商汇90％股份，员工持有10％左右。

A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。

目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。

目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。

在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。

但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。

4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。

”网络化的根本动机这是一个不断自我“折腾”的企业。

2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。

海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。

2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。

但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。

海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。

经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。

业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式，但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。

这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。

但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。

但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。

传统企业在多年的网络化铺垫中，转型似乎成了并不难理解的唯一出路，而对转型带来的业绩损失也持接受态度。

2014年青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51％；2015年一季度，实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5％，考虑合并报表范围变动等因素，同口径收入增长超过2％。

青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入，基本涵盖海尔的主营业务，包括：冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道（日日顺），但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产，以及在海外生产并销售的国际业务（约30亿美元）。

海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11％，利润实现150亿元，同比增长39％。

海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。

根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％。

有海尔专卖店的负责人向《财经》记者表示，海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真*地与对手拼，还要应付集团的各种转型、流程变化，很辛苦。

周云杰也向《财经》记者表示，此次网络化转型强调与用户的沟通，因此停掉了很多广告，经销商做起来并不容易，销量会有下滑。

周云杰认为：“这种大的转型，按照常规来讲，不是增长缓慢，应是大幅下降、跌到谷底再起来。

我们做到这样已非常不易。

”但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向《财经》记者表示，海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式，与转型实际关系不大。

近十年来，获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业，而海尔采用的是矩阵式管理方式，矩阵式管理最具代表性的是GE，但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。

矩阵式管理的最大特点是，按功能搭建管理架构，如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司——海尔电器和青岛海尔，这样做的好处是资源更好地被协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中、向下放权力度不够。

另一个有趣的现象是，海尔高管有一半以上是山东人。

同时，海尔虽然是中国最大的家电集团企业，但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。

青岛海尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元（税前），而美的集团董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元（税前），与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。

某家电企业负责人向《财经》记者表示，海尔如果能解决机制、结构、文化的问题，便可重回高速增长通道。

在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型，一方面有迎合互联网大势的求变之举，亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。

架构调整：小微蜂群改变传统控制张瑞敏告诉《财经》记者，当战略方向发生改变之后，管理架构必须做出相应调整。

在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。

对这些平台的要求是，长出越来越多的内部创业公司，即“小微公司”。

海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。

因此，与BA T平台化不同的是，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。

张瑞敏告诉《财经》记者，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。

80后的路凯林是和李华刚一样的小微主，他在海尔工作了11年，曾负责整个海尔的笔记本业务（也称笔记本平台主）。

2013年在笔记本市场整体下滑的大背景下，路凯林带领四五个人聚焦于游戏本的研发和销售，同年12月正式销售雷神游戏本。

随后，路凯林开始向海尔集团的孵化平台部门提交小微创业申请，并进行了相关路演。

2014年4月成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75％，团队持股25％，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资。

2015年4月获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资。

现在雷神是海尔内部唯一一个已经获得外部风险投资的小微公司，李华刚的巨商汇有可能成为第二个。

路凯林在接受《财经》记者采访时表示，2013年是海尔网络化转型实施的第一年，在此之前的自主经营体是员工通过跨部门合作组成的一个虚拟组织，没有股份，做的好坏薪水都差不到哪里去，而此后的小微公司则与个人利益休戚相关。

2014年雷神科技全年收入2.5亿元，净利润1200万元。

目前没有分红，而是设有超利分享原则，超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。

路凯林说，去年他们的工资至少都是原来工资的几倍。

路凯林认为，海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。

供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。

上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。

李华刚也说：“你不要以为是你牛，是海尔牛。

”“每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台，他们信任的是海尔。

”但在获得发展之后他们共同做的事情就是远离海尔。

李华刚称，最开始自己带了150个海尔人出来，现在只剩下20个了，目前巨商汇的高管除了他，CEO、CTO全是非海尔人。

海尔股份亦同时在不断缩小，随着未来对接第三方资源越来越多，海尔也将只是一个客户而已。

李华刚说，自己今年可能会将自己名下的两个海尔职位拿掉。

雷神科技2015年也将逐渐脱离苏州海尔，开始与上游独立核算。

路凯林希望将雷神做成一个游戏平台，而不局限于硬件，目前他们正在开发浏览器。

但是海尔对此并不担心。

周云杰说，第一，海尔对小微公司有优先回购权；第二，“小微公司为什么非要变成海尔上市公司里的一部分呢？它做大之后分拆上市也没有问题啊！”张瑞敏在接受《财经》采访时说，企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。

海尔摸索出的全新小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，将有可能打破科斯定理所说的企业的边界，从而达到做大平台的目的。

与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。

目前海尔集团共有200个小微公司。