百货连锁启动业态新模式

百货连锁启动业态新模式20世纪90年代以来,上海百货业经历了”放开”与”开放”的变革,随着国际先进业态相继导入,百货业现代化、国际化进程日益加快。

同时,中国入世,直接改变了上海商业发展的内外环境,更多的外国跨国商业资本将进入上海抢占市场。

在这种态势下,进一步提高上海百货业的国际竞争力,显得十分紧迫。

上海百货业存在的问题目前上海百货业国际竞争能力之所已不高,问题主要集中在以下几方面:组织化程度不高。

发达国家流通企业组织化程度较高,在世界商业100强中,美、日、英分别拥有40、13和11家。

而上海作为中国最大的城市,至今没有一家企业进入世界百强行列。

资本功能不强。

美国沃尔玛凭藉其强大的资本实力可以要求供应商以低于其他商家15%的价格供货,甚至要求厂商首期货物免费供货。

而上海不少企业采取所谓”联销”,资本由厂商承担,商业不承担风险,百货业自营比例不到20%。

上海的商业资金年周转仅6次,而国际跨国连锁公司平均年周转在20-30次。

企业的商品研究能力薄弱。

世界各国大型商业企业十分重视商品研发,对自营商品具有较高的控制力,可以通过差异化竞争使得市场上商品琳琅满目,从而起到拉动需求的作用。

英国马狮百货集团属下有700个连锁店,全部销售自己研发设计的”圣米高”牌商品;日本大荣连锁自有品牌也占到40%。

而上海1999年商业自行开发的品牌销售仅125亿元,占当年销售总额的9.5%。

商品对其他产业的拉动能力不强。

由于商品本身的组织化程度低,资本分散,研发能力弱,因此不能有效地以”定单经济”的方式对其他产业进行有效拉动,其支柱产业的地位相对薄弱。

2003年,上海市百七店黯然退出四川北路,市百三店被一家连锁药店进驻,市百四店的场地租给了一家大卖场,市百八店早已歇业两年。

上海号码百货店淡出申城,惨遭”出局”的现象再一次提醒业界,创新永远是商业发展的动力源泉,尤其在中国已进入WTO的大背景下,不与时俱进,传统的老字号再无”老本”可吃。

“百联”启动连锁百货计划中国最大的商业航母--百联集团开始对百货业态进行整合。

作为整合计划的第一步,2003年5月28日,负责东方商厦、第一八百伴、一百东楼集约经营、管理的”一百集团百货连锁事业部”正式成立。

东方商厦、第一八百伴、一百东楼三店都是上海高中档百货市场的特色商店,拥有一批国内外知名品牌,尤以国外知名品牌的多种类为特色。

三店总建筑面积213000平方米,在上海百货零售行业中稳居第一。

2002年度三店30亿元营业总额和较强的盈利能力,位居上海百货零售业第一位。

从上世纪90年代中期开始,百盛、太平洋、连卡佛、伊势丹、香港新世界等外资百货纷纷进入上海,并迅速占领中高端市场,而大卖场、社区购物中心的崛起,也对传统百货形成了挑战。

通过规模化、集约化经营,提高效率,降低成本,是摆在传统百货面前的一大课题。

在这一背景下,上海三大名店走上了连锁经营之路。

百货连锁事业部第一步将对三店实施”四统一”--统一营销、统一采购、统一管理、统一形象。

目前,三店共有品牌的份额占15%,整合以后,三店共有品牌的份额将达到70%。

下一步,新的企业将通过境外招商、买断经营和总代理的方式,不断宣传和推广国际知名品牌,积极发展自有品牌,从而使企业变经营商品为经营品牌,真正同国际知名百货企业的经营方式接轨。

三店连锁以后新的企业名称会取自”东方商厦”的”东方”,”一百”老字号可能会让正在酝酿中的”一百商城”继承;由于三店连锁涉及到相关上市公司,所以,最敏感的资产重组问题在连锁初期暂不会被提及。

一旦三家百货店连锁经营取得成功,那么百联旗下的其它百货商店极有可能分批进入这一体系。

世界着名百货连锁公司发展回顾联邦百货是美国最大的百货店零售商,截至2002年8月31日,公司旗下有460家店铺,着名的百货连锁店旗号有布鲁明代尔、梅系西、邦马歇等。

联邦百货注重培养有活力的百货商店和建立直接面向顾客的零售形式,凭借不断创新的理念、精练的商品企划方案和多个优秀的自有商标取得成功。

作为世界上最为成功的以百货商店为主要业态的连锁公司,马狮公司迄今为止在全球30多个国家和地区共经营着700多家全资或特许经营方式开设的分店,且保持有相对稳定的销售业绩和发展力度。

马狮百货连锁店只出售马狮和圣米高两个自有品牌的商品,精简商品结构,依*价格策略和品质策略为顾客提供他们有能力购买的高品质商品,即在品质同样优秀的产品中,圣米高牌产品是最低价的;在相同价格的情况下,圣米高产品的品质肯定是最优秀的。

法国的拉法耶特是创建于19世纪的欧洲第一百货店。

1984年拉法耶特开始兼并联合、连锁经营的集团化发展战略,旗下的拉法耶特商场达60家。

拉法耶特百货旗舰店占据巴黎市中心最繁华的商业地带,拥有全球最大的香水化妆品部、欧洲最大的男装商场,10万商品目录单、1500多个着名品牌、150个名牌专卖店。

拉法耶特百货定位在”高品位的时尚和最新的潮流”上,通过提供大量专有的、高质量的时尚商品,竭力刺激消费者的购买欲望,引导潮流,创造流行,将商场推到创造需求、带动加工业等相关产业发展的导向地位。

从服装店起家的高岛屋百货公司在日本国内拥有20家连锁店,2002年销售达9528亿日元,位居全日本百货公司的首位。

高岛屋百货店的销售理念是以活跃的女性为对象,公司甚至可以根据不同顾客的需求,直接从海外采购流行的、受人欢迎的名牌。

高岛屋非常重视购物软环境的建设,以细腻的人性化配套服务设施打动顾客的心,并有极其完备的会员卡管理制度,通过电脑分析、分类,掌握不同顾客的性格与爱好,然后用不同的方式提高各类会员来店消费的频率。

由马来西亚金狮集团创立的百盛百货,1994年进入中国市场,目前在全国已拥有34家连锁店,遍及华东、华北、华南、华中以及东北,年销售额75亿元。

百盛强大的总部支持系统能够确保每一个已开张的店取得最佳的经济效益,它的尖端百货业电脑营运与管理系统,是国内百货公司中最先进的,国际性采购网络、开发商品、自立品牌、现代化业务管理都是白盛成功的经验。

打造一流流通产业集团2003年9月27日,作为整合计划的第二步,,继2003年5月28日一百集团连琐事业部成立后,上海百联集团正式宣布成立。

由上海一百、华联、友谊、物资等4个集团组建上海百联集团,总资产335亿元,销售规模达778亿元,网点数4500多家,它拥有一大批享誉国内外的知名企业和7家上市公司。

中国最大的商业航母--百联集团正式启航,标志着中国流通业发展掀开了新的一页。

百联集团未来发展的重要思路是不产生新的同业竞争。

以百联集团属下一百集团为例,一百集团百货连锁事业部成立后,将负责一百集团属下东方商厦、第一八佰伴、一店东楼三家商店集约经营、管理,有效实现经营的连锁化、集约化、规模化发展目标,是不以资产为纽带的管理。

具体来讲,用”四个统一”来提高经济效益:统一营销。

其实早在2002年12月份,一百集团下属三店就进行过一次”一百集团全新组合,名店名品共贺新年”的联合营销尝试,同时惠顾3家商店的消费者可得到一本passport,并参加幸运抽奖。

当时,一百集团经过充分调研正在筹划白货连锁的改革,这次投石问路所得到的满意结果,更坚定了他们走连锁之路的信心。

今后三店的营销活动将由下设营销部统一策划,围绕”生活新启示,时尚新体验”的经营理念,将为海内外消费者提供”时尚生活、健康生活、个性生活”的新启示,给广大消费者带来”愉快购物、娱乐休闲、情感交流、参与互动”的崭新体验。

统一管理。

目前三店的部门设置各不相同,业务流程也各有一套。

新成立的事业部要在企业治理结构、产权制度、管理规范、发展战略上形成联动效应,将通过组织机构设置标准化、业务流程标准化、信息管理标准化和薪酬考核标准化来把三家风格各异的企业捏到一起,用一整套行之有效便于推广的现代企业制度来管理企业,真正体现出现代企业制度的优越性。

通过统一核算管理、统一计算机管理、统一VIP卡管理以及统一服务规范,为百货连锁做强、做大,创造有利条件,为进一步拓展市场打下扎实基础。

统一采购。

在招商上逐步统一谈判,实行中央采购制度,以降低管理成本,形成自有商品结构特色。

商品定位以经营高中档商品为主,重点为占三店经营面积80%的主流商品。

各连锁店的商品价格由商品采购部统一制订,统一识别码,做到一货一价、明码标价、质价相符。

在此基础上,将通过境外招商、买断经营和总代理等方式,不断宣传推广国际国内知名品牌,积极发展自有品牌业务,逐步使三店共有品牌从目前的15%提高到70%。

统一形象。

就是统一企业标识,从外观上逐步强化百货连锁的特征。

一百集团的百货连锁,将选择在经营中高档白货领域无形资产较高的”礼在东方”来统一”番号”,全国闻名的”上海一百”今后将可能用于”销品茂”的连锁发展。

中国加入WTO后,国外零售业巨头加快了在中国市场的发展脚步,尤其在省会一级城市发展势头迅猛。

百联集团将按照”上海注册、国内发展、连接世界”的发展思路,尽早从一个以华东地区发展为主的区域性流通产业集团向全国性流通产业企业发展。

通过兼并重组、联营租货、投资合作、管理输出、品牌代理等多种形式,以迅速形成经营规模。

力争在2010年销售达1200亿元人民币,净利润与投资回报率等效益指标高出国内行业平均水平10%以上。

百联集团将”打造成中国第一、世界一流的流通产业集团”为远景目标,瞄准并赶超全球500强中的流通产业集团。

我们热切期望,曾经辉煌的上海百货业将继续稳占我国流通产业的龙头地位。

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