绩效考核与绩效管理

中层管理者 员工 人力资源部
同被管理者进行一对一的会谈，讨论制定绩效和发展计划； 提供持续的绩效指导和反馈； 定期进行公平的绩效评价，并进行即时激励，向被管理者反馈绩效评价结果； 按规定对服务部们或合作、协作人员的满意度进行测评； 涉及到员工申诉调查时，必须据实提供情况，并对调查事项保密；
在管理者的帮助下制定自己的年度计划，在实施过程中分解到月； 根据绩效目标检查自己的进度，并主动寻求反馈； 按照事先确定的工作计划，对自己季度及全年工作目标完成情况进行评价； 对自己的绩效和发展负责，寻求发展目标； 努力实现自我绩效改进； 按规定对服务部门或合作、协作人员的满意度进行测评，并保留绩效信息，同 管理者进行交流；
为绩效管理提供专业技术支持，负责绩效管理的组织、实施、调整、监控和培 训工作。
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绩效管理的责任承担（图示1）
人
力 技术支持
资 源 组织
传
解
达
释
部
实施
会
指
评
调整
谈
导
价
监控
培训
制定 检查
高层管理者
沟
承
保
通
诺
证
中层管理者 测评
激
反
调
收
反
励
馈
查
集
馈
员工
自评 自我发展
测评 绩效改进
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绩效管理的责任承担（图示2）
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以战略为导向的绩效管理体系模型
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
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绩效管理体系内容
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理胜任力、管理能力和工作经验的集中体现。
5、绩效考核与绩效管理
Performance Appraisal and
Management
6、薪酬管理 Payment 、Compensation
2
现 代 组织结构分析 人
人力资源现状 分析
组织战略目标
力
资 源
工作分析
人力资源规划
与规划功能 有关的内容
管 理
招聘
与配置功能
的
十
选拔
有关的内容
保 持
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各级管理者在绩效管理实践中的 责任和作用
战略规划
战略发展部分管
考核结果用于 分配和激励
人力资源部分管
经营管理目标 与计划
绩效监控
绩效考核
企业管理部及 财务部分管
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高层管理者
绩效管理的责任承担
传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准； 绩效循环启动之前进行正式的沟通； 积极通过绩效管理系统充分展示承诺； 为实现目标提供资源保证；
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以战略为导向的绩效管理体系的 基本假设
企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员 工的心智模式已经得到了文化的改造。
企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管
理的基本思想和理念都是理解的。
企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体 系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、 培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
E)从绩效考核到目标管理、绩效管理
• (E)1、绩效考核与活力曲线 • (E)2、绩效考核与目标管理 • (E)3、绩效考核与日常管理的平衡积分
F)BSC－平衡记分卡的应用
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A）绩效考核的一般概念
绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的 标准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进 行考察、测定及评估。
2. 为 实 现 目 标 提 供 资
源保证；
1. 提 供 持 续 的 效 指 导
中
和反馈；
中 2.定期进行公平的绩 效评价，并进行即时
激励；
1. 在 实 施 过 程 中 将 工 作 计
划分解到月；
员 2.根据绩效目标检查自己 的进度；
监
员 工
工 3.按照事先确定的工作计 划，对自己季度及全年工
作目标完成情况进行评价; 控
4. 按 规 定 对 服 务 部 门 或 合
作、协作人员的满意度进
行测评；Baidu Nhomakorabea
实 施
技术支持
调整
1.向被管理者反馈 绩效评价结果； 2.涉及到员工申诉 调查时，必须据实 提供情况，并对调 查事项保密；
1. 保 留 绩 效 信 息 并同管理者进行 交流； 2. 对 自 己 的 绩 效 和发展负责，寻 求发展目标； 3. 努 力 实 现 自 我 绩效改进；
二
一
个
定
内
社健 福 薪
绩职 培 上 数
容 及 互 相 关 系
会康 利 酬
保安
奖
障全
金
与维护功能有关的 内容
效业 训 岗 量
管发 开 定 质
理展 发 向 量
的
与发展功能有关的
员 工
内容
3
绩效考核、绩效管理
与目标管理
A)绩效考核的一般概念
B)绩效考核的过程与要素
C)绩效考核的主要方法
D)绩效考核的反馈面谈
现代人力资源管理的 新视点
Human Resources Development and Management
第五讲：绩效考核与绩效管理
1
6P中的关键环节与核心内容
Old_3P(Position/Performance/ Payment)+New_3P(Plan / Personal
Competence/Participation)
调 整
人力资源部
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绩效管理体系与人力资源管理体系 之间的关系
人力资源规划系统
人力资源规划
职业化行为评价系统
职位说 明书
招聘（选人）
愿景使命 战略
任职资 格等级
制度
任职资 格标准
进入（用人）
课程 设置
培训（育人）
培训系统
职业发 展计划
考试认证
薪酬分配系统 薪酬 制度
是HRM中的重要环节 是观察和判断的过程 反馈的过程 组织介入的过程 度量过程 有强烈感情色彩的过程 是一个不准确的、人的行为过程。
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目前绩效管理中的常见问题
企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅是为了奖金分配 沟通不足绩效管理遭遇抵触 不是以员工的发展为目的
组织
高 1. 传 达 并 解 释 战略目标、经 营重点和绩效 衡量的标准； 2. 绩 效 循 环 启 动之前进行正 式的沟通；
同被管理者进
中 行一对一的会 谈，讨论制定 绩效和发展计 划；
员 在管理者的帮 工 助下制定自己
的年度计划，
组 织
监 控
培训
实施
高 1.积极通过绩效管理 系统充分展示承诺；
高