沃尔玛操作手册绝密资料
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结论：除海报商品可选择零售补差、或公司策略选择梳理的产品进行必要的零售补 差外，其他的无利可图。 “0”成本补偿必须考虑商品的消化能力，切忌积压。
沃尔玛的订货
• 在沃尔玛的订货首先要了解商品的类型。
➢ 33类型订单,系统补货订单,DC收货. ➢ 37类型订单,系统补货订单,商场收货. ➢ 03类型订单,手工补货订单,DC收货. ➢ 07类型订单,手工补货订单,商场收货. ➢ 53类型订单,彩页订单,DC收货. ➢ 57类型订单,彩页订单,商场收货. ➢ 63类型订单,新店订单,DC收货. ➢ 67类型订单,新店订单,商场收货. ➢ 20类型订单,仓库固定库存订单,系统自动补货,DC收货.
沃尔玛的促销资源
• 具体资源和费用明细
✓ DM -------------周期10天~14天不等， 收费是60000元/档。 ✓ 厂商周---------周期10天~14天不等， 收费是300000元/档，品项数量
不少于4个SKU。 ✓ 地堆------------以月签订，收费2000元/店/月。 ✓ 边篮 -----------侧架，收费是500元/店/月。 ✓ 包柱------------收费是500元/店/月。
店业务人员。 ➢ 省办对促销装活动的要货信息要进行随时跟踪，对门店促销
商品意愿较强烈的，建议告知系统经理。
谢谢聆听！
收到门店直送订单后,沃尔玛KA助理通过KASP将订单发给各门店区域负责人，并电话沟 通.
各门店区域负责人打印沃尔玛订单及制作沃尔玛门店送货单,并根据订单数量组织货品, 提前联系当地门ຫໍສະໝຸດ Baidu收货部门,安排在预约时间内将货品送达门店。(注：送货时需带上订 单及我司送货单)
送完货后需认真检查送货回单,送货回单需盖有沃尔玛门店收货专用章写明收货单号， 收货日期,收货数量等信息。并及时将送货回单寄至相对应的沃尔玛KA助理处(注：送货 回单为重要的结算依据不得遗失)
根据沃尔玛送货回单实际送货数量,由对应配货大仓沃尔玛库开单发货至相关省办。如 省办自行备货源，且省办意愿勿归还的，依据公司调拨流程制作调拨单将所送货品调入 沃尔玛库。代理商借货在先办理退货手续后在进行调拨。
注意事项: 注意订单的到期时间,在订单取消日前送货. 要求100%送货,不得缺交与漏送.(沃尔玛会对缺货进行50%罚款) 及时将送货回单寄回,避免影响结款与划拨
在沃尔玛的理念中所给予的促销支持是不仅仅以供应商费用的高低而支 持投入的——也就是说，不是所有促销支持都可以抬高费用来抢占促销资 源的，必须以多样化的促销拉动终端、及销量提升为目标。
地堆（或TG）、边篮、包柱的资源投入到门店是以采购下发的促销批复 件洽谈进场。
BA人员进场操作——流程
省办需要提前两周向沃尔玛系统经理助理申请促销员的名额（目前对接人是龚永 丽）。 沃尔玛总部采购签批后的《供应商展示促销确认书》，将由沃尔玛总部市场部发 至门店促销部或展示部，采购助理在邮件中下发门店促销员的序列号。 省办在接到促销展示序列号后 ，及时到门店办理促销人员进场手续。促销展示 序列号也可在门店促销部查询，发生查询不到的情况及时联络沃尔玛系统经理或 助理协助处理。 省办根需要办理促销员退场时，必须提交促销员退场申请，沃尔玛系统经理向沃 尔玛总部提交《变更/取消/终止促销申请表》，待沃尔玛总部审批后方可办理退 场手续。 注意事项： 各省办必须根据签订的《供应商展示促销确认书》的时间及人数及时安排BA人 员并办理进场手续，否则会导致出现每周200元的展示促销违约金罚款。 促销员申请每半年申请一次（沃尔玛周1-30周、31-51周），临时促销员可根据 沃尔玛周按需求临时申请，门店以现金形式收取10元/周的围裙管理费用。
• 送货周期LT ：7 天
补货周期RT： 7 天
• DD平均周销量：10
销售趋势图指数： 1.5
• 预测销量：DD*销售指数
安全库存：12 (货架上限: 20)
• 订货点 = (预测销量/7)* ( 7天 + 3.5 天) + 安全库存
= 15 + 7.5 + 12
= 34.5 or 35
门店直送订单流程
沟通
门店缺货现象发生 ➢ 门店业务需核实门店的时机库存，并以网上共享的库存进行
核对，确认缺货的实际状况。 ➢ 收集门店信息的反馈，照片、缺货时间，正常商品缺货的频
率，是否建议修改系数。 ➢ 系统经理每周查阅门店库存及积分报告，在核实缺货情况后，
协助省办下建议订单。 促销商品缺货 ➢ 系统经理应根据门店的等级下促销建议订单。 ➢ 在沃尔玛正式订单生成后，将订货数据共享给所辖省办及门
BA人员进场操作——所需具备的附件
• 2010年8月起需提供社保工伤凭证、提供商业意外保 险证明或公司意外伤害的证明。
• 加盖供应商或供应商授权的第三方公章的《供应商促 销员入场清单》原件；
• 委托第三方进行人员促销的，必須提供供应商出具的 授权书原件；
• 符合要求的有效健康证及卫生知识培训合格证原件； • 身份证原件及复印件； • 1寸彩色证件照片2张。
沃尔玛的追求的利益与陷阱
寻求以下两个指标的平衡是集采购已供应商因视销售的 差异性（利益的交集点）不可避免的主要关键指标。
库存周数
可比销售
前台毛利、合约费用也是JBP目标的关键点。
沃尔玛的追求的利益与陷阱
• 在沃尔玛的具体操作对接中，设置了很多的陷阱，主要如下： ✓ 库存零售补差：沃尔玛的任何涉及价格变动的促销，都需要进行补差，且以递交库存变价表
✓ 沃尔玛社区店--------营业面积3000平米， SKU 4000种，经营理念“天天平价”， 坚持便利、优质、平价坚持便利、优质、平价 ，为社区居民服务。
✓ compact hyper --------营业面积2000-4000平米,SKU 6000-10000经营理念是低 成本高效率运作,定位与购物广场区隔.面对的是低收入顾客群, 选址是三四线城 市的低收入顾客群, 2010年目标是江西和湖南首开.
的当日，统计门店的零售库存补差额。 评估——条件①促销期的销售数量＞库存数量；②促销期的进货量＞促销期的销售数量，是比
较合理，反之仍然是为沃尔玛库存进行买单，且进货量＜销售数量＜库存数造成前台毛利率 不达标。 ✓ 费用补偿：通过费用补差承担了因价格变动造成沃尔玛的利润部分的损失。 评估——供应商买单，但费用补差并未对前台毛利部分有任何贡献，反而是因零售价的变动， 造成前台毛利的缺失。 ✓ “0”成本补偿：由于毛利率指标在JBP供应商中有约定，故当前台毛利不达标时，供应商会 通过免费货给予沃尔玛的支持。 评估——对商品的选择相对重要，除考虑公司的自身利益，必须要权衡补货的商品会否造成库 存周数加大，而引起退货，造成双重损失。
沃尔玛沟通
2010年8月14日
内容
业态类型
订货的满 足
促销资源
沟通
BA人员操 作
利益与陷 阱
沃尔玛的业态类型
• 类型
✓ 购物广场 -------------营业面积10000平米， SKU 15000种，经营理念“天天平 价”。
✓ 山姆会员商店--------营业面积10000平米， SKU 4000种，经营理念“我们所做 的一切是为你省钱”，大包装、低利润。
沃尔玛的订货
• 在沃尔玛影响订货的因素 ➢ 供应商的库存周数 ➢ 商品的库存周数. ➢ 细分类的系数设定.
• 送货周期、再定货时间和安全存货决定了我们应该保持多少天的可供销售天数。 商品包装的大小和货架容量也是其中的因素。送货时间越短和补货越频繁，所需 的可供销售天数越少。
• 订货点 = (预测销量/7)* (LT+1/2RT) + 安全库存
沃尔玛的订货
• 在沃尔玛的订货首先要了解商品的类型。
➢ 33类型订单,系统补货订单,DC收货. ➢ 37类型订单,系统补货订单,商场收货. ➢ 03类型订单,手工补货订单,DC收货. ➢ 07类型订单,手工补货订单,商场收货. ➢ 53类型订单,彩页订单,DC收货. ➢ 57类型订单,彩页订单,商场收货. ➢ 63类型订单,新店订单,DC收货. ➢ 67类型订单,新店订单,商场收货. ➢ 20类型订单,仓库固定库存订单,系统自动补货,DC收货.
沃尔玛的促销资源
• 具体资源和费用明细
✓ DM -------------周期10天~14天不等， 收费是60000元/档。 ✓ 厂商周---------周期10天~14天不等， 收费是300000元/档，品项数量
不少于4个SKU。 ✓ 地堆------------以月签订，收费2000元/店/月。 ✓ 边篮 -----------侧架，收费是500元/店/月。 ✓ 包柱------------收费是500元/店/月。
店业务人员。 ➢ 省办对促销装活动的要货信息要进行随时跟踪，对门店促销
商品意愿较强烈的，建议告知系统经理。
谢谢聆听！
收到门店直送订单后,沃尔玛KA助理通过KASP将订单发给各门店区域负责人，并电话沟 通.
各门店区域负责人打印沃尔玛订单及制作沃尔玛门店送货单,并根据订单数量组织货品, 提前联系当地门ຫໍສະໝຸດ Baidu收货部门,安排在预约时间内将货品送达门店。(注：送货时需带上订 单及我司送货单)
送完货后需认真检查送货回单,送货回单需盖有沃尔玛门店收货专用章写明收货单号， 收货日期,收货数量等信息。并及时将送货回单寄至相对应的沃尔玛KA助理处(注：送货 回单为重要的结算依据不得遗失)
根据沃尔玛送货回单实际送货数量,由对应配货大仓沃尔玛库开单发货至相关省办。如 省办自行备货源，且省办意愿勿归还的，依据公司调拨流程制作调拨单将所送货品调入 沃尔玛库。代理商借货在先办理退货手续后在进行调拨。
注意事项: 注意订单的到期时间,在订单取消日前送货. 要求100%送货,不得缺交与漏送.(沃尔玛会对缺货进行50%罚款) 及时将送货回单寄回,避免影响结款与划拨
在沃尔玛的理念中所给予的促销支持是不仅仅以供应商费用的高低而支 持投入的——也就是说，不是所有促销支持都可以抬高费用来抢占促销资 源的，必须以多样化的促销拉动终端、及销量提升为目标。
地堆（或TG）、边篮、包柱的资源投入到门店是以采购下发的促销批复 件洽谈进场。
BA人员进场操作——流程
省办需要提前两周向沃尔玛系统经理助理申请促销员的名额（目前对接人是龚永 丽）。 沃尔玛总部采购签批后的《供应商展示促销确认书》，将由沃尔玛总部市场部发 至门店促销部或展示部，采购助理在邮件中下发门店促销员的序列号。 省办在接到促销展示序列号后 ，及时到门店办理促销人员进场手续。促销展示 序列号也可在门店促销部查询，发生查询不到的情况及时联络沃尔玛系统经理或 助理协助处理。 省办根需要办理促销员退场时，必须提交促销员退场申请，沃尔玛系统经理向沃 尔玛总部提交《变更/取消/终止促销申请表》，待沃尔玛总部审批后方可办理退 场手续。 注意事项： 各省办必须根据签订的《供应商展示促销确认书》的时间及人数及时安排BA人 员并办理进场手续，否则会导致出现每周200元的展示促销违约金罚款。 促销员申请每半年申请一次（沃尔玛周1-30周、31-51周），临时促销员可根据 沃尔玛周按需求临时申请，门店以现金形式收取10元/周的围裙管理费用。
• 送货周期LT ：7 天
补货周期RT： 7 天
• DD平均周销量：10
销售趋势图指数： 1.5
• 预测销量：DD*销售指数
安全库存：12 (货架上限: 20)
• 订货点 = (预测销量/7)* ( 7天 + 3.5 天) + 安全库存
= 15 + 7.5 + 12
= 34.5 or 35
门店直送订单流程
沟通
门店缺货现象发生 ➢ 门店业务需核实门店的时机库存，并以网上共享的库存进行
核对，确认缺货的实际状况。 ➢ 收集门店信息的反馈，照片、缺货时间，正常商品缺货的频
率，是否建议修改系数。 ➢ 系统经理每周查阅门店库存及积分报告，在核实缺货情况后，
协助省办下建议订单。 促销商品缺货 ➢ 系统经理应根据门店的等级下促销建议订单。 ➢ 在沃尔玛正式订单生成后，将订货数据共享给所辖省办及门
BA人员进场操作——所需具备的附件
• 2010年8月起需提供社保工伤凭证、提供商业意外保 险证明或公司意外伤害的证明。
• 加盖供应商或供应商授权的第三方公章的《供应商促 销员入场清单》原件；
• 委托第三方进行人员促销的，必須提供供应商出具的 授权书原件；
• 符合要求的有效健康证及卫生知识培训合格证原件； • 身份证原件及复印件； • 1寸彩色证件照片2张。
沃尔玛的追求的利益与陷阱
寻求以下两个指标的平衡是集采购已供应商因视销售的 差异性（利益的交集点）不可避免的主要关键指标。
库存周数
可比销售
前台毛利、合约费用也是JBP目标的关键点。
沃尔玛的追求的利益与陷阱
• 在沃尔玛的具体操作对接中，设置了很多的陷阱，主要如下： ✓ 库存零售补差：沃尔玛的任何涉及价格变动的促销，都需要进行补差，且以递交库存变价表
✓ 沃尔玛社区店--------营业面积3000平米， SKU 4000种，经营理念“天天平价”， 坚持便利、优质、平价坚持便利、优质、平价 ，为社区居民服务。
✓ compact hyper --------营业面积2000-4000平米,SKU 6000-10000经营理念是低 成本高效率运作,定位与购物广场区隔.面对的是低收入顾客群, 选址是三四线城 市的低收入顾客群, 2010年目标是江西和湖南首开.
的当日，统计门店的零售库存补差额。 评估——条件①促销期的销售数量＞库存数量；②促销期的进货量＞促销期的销售数量，是比
较合理，反之仍然是为沃尔玛库存进行买单，且进货量＜销售数量＜库存数造成前台毛利率 不达标。 ✓ 费用补偿：通过费用补差承担了因价格变动造成沃尔玛的利润部分的损失。 评估——供应商买单，但费用补差并未对前台毛利部分有任何贡献，反而是因零售价的变动， 造成前台毛利的缺失。 ✓ “0”成本补偿：由于毛利率指标在JBP供应商中有约定，故当前台毛利不达标时，供应商会 通过免费货给予沃尔玛的支持。 评估——对商品的选择相对重要，除考虑公司的自身利益，必须要权衡补货的商品会否造成库 存周数加大，而引起退货，造成双重损失。
沃尔玛沟通
2010年8月14日
内容
业态类型
订货的满 足
促销资源
沟通
BA人员操 作
利益与陷 阱
沃尔玛的业态类型
• 类型
✓ 购物广场 -------------营业面积10000平米， SKU 15000种，经营理念“天天平 价”。
✓ 山姆会员商店--------营业面积10000平米， SKU 4000种，经营理念“我们所做 的一切是为你省钱”，大包装、低利润。
沃尔玛的订货
• 在沃尔玛影响订货的因素 ➢ 供应商的库存周数 ➢ 商品的库存周数. ➢ 细分类的系数设定.
• 送货周期、再定货时间和安全存货决定了我们应该保持多少天的可供销售天数。 商品包装的大小和货架容量也是其中的因素。送货时间越短和补货越频繁，所需 的可供销售天数越少。
• 订货点 = (预测销量/7)* (LT+1/2RT) + 安全库存