群策群力解决问题

• 3问：为什么会超负荷？
答：因为轴承不够润滑。
• 4问：为什么轴承不够润滑？ 答：因为油泵吸不上润滑油来。
• 5问：为什么油泵吸不上油来？ 答：因为抽油泵产生了严重磨损。
• 6问：为什么油泵产生严重磨损？ 答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。
举例：开会迟到－－与已无关、会议主题不对、主题与出席会议者 的关系、通知晚了、临时通知、领导没空我凑数……
针对问题和解决方案开展集体讨论
制订行动计划
对质（城镇会议）
Work-Out 实施阶段
实施行动建议 组织跟踪检查、公布 估计行动的影响，终止工作会议
Work-Out 过程六步法
界定问题 介绍规则 罗列现象/要因 确定要因（分类/归类/两两比较法/要因） 制订对策（筛选/评估/对策表） 方案制定（分享/形成方案）
快速获胜 （小盈利、易实施）
浪费时间 （小盈利、难实施）
2
3
4
5 实施难度
大组分享
• 大组分享（主发言时间15分钟，其他小组提问）； • 给优秀提案投票，（每人三票，写好编号后，进行投
票） • 唱票
对策表
要因 对策 目标 措施 地点 责任人 完成日期
行动计划
准备时间： 修正时间： 目标：
主要职责（团队领导）：
归类
投票法
序
第1类 第2类 第3类 第4类 第5类 第6类 第7类 第8类 其他
类别 要因集A 要因集B 要因集C 要因集D 要因集E
确定关键要因
两两比 较法
第1类 第2类 第3类 第4类 第5类 总计
要因集A 要因集B 要因集C 要因集D 要因集E
第1类 要因集A
第2类 要因集B A1
第3类 要因集C C2
轻松开篇——
疯子和呆子
一个心理学教授到疯人院 参观，了解疯子的生活状态。 一天下来，觉得这些人疯疯 癫癫，行事出人意料，可算 大开眼界。
想不到准备返回时，发现 自己的车胎被人缷掉了。 “一定是哪个疯子干的！” 教授这样愤愤地想道，动手 拿备胎准备装上。
事情严重了。缷车胎的人 居然将螺丝也都缷掉。没有 螺丝有备胎也上不去啊！
C1
第4类 要因集D D1
D1
C1
第5类 要因集E E1
E1
C1
D1
总计
要因集A1 要因集B0 要因集C5 要因集D3 要因集E2
五、制定对策
• 针对关键要因集找对策(头脑风暴法) • 记录者记录
对策C1
要因集C
对策C2
对策C3
……
目标
盈利 5
4 3
2 1
1
盈利矩阵
获利机会 （大盈利、易实施）
专门投入 （大盈利、难实施）
是什么 为什么 怎么办
一、界定问题
介绍问题的背景 问题的现状 提出方对问题的解释 解决问题后预计达到的效果
二、介绍规则
• 介绍方法流程及日程安排 • 分组及小组发布规则
小组：3-12人（7-8人) 组数：3-5个（4组) 每组确定组长、记录者、发言者； 主发言时间15分钟，其他小组提问； 给优秀提案投票； 按新的提案形成完整的方案。 • 各种工具的应用条件及规则
教授一筹莫展。在他着急万分的时 候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里 唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境 中的教授，停下来问发生了什么事。
教授懒得理他，但出于礼貌还是告 诉了他。
疯子哈哈大笑说：“我有办法！”.
他从每个轮胎上面缷了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装 了上去。
教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法 的？”
三、罗列现象/要因 卡片式头脑风暴法
• 仔细回忆所遇到的这些问题，想一想，将要点写下来，你 说的是你看到的、听到的、想到的，你说的与你做的无关 ，不要将所有的事情与已相联。
“群策群力” 头脑风暴规则
从关注“低挂的果实”开始，帮助人们学会如何以彼此的想法为基础 进行综合思考以及思考如何“跳出盒子”。 • 根据问题，小组各成员平等地发表观点，不批评，不抱怨； • 请记录员用笔进行记录，一张卡片记录一个观点（现象），然后将卡片 随意地贴在白报纸内； • 对于团队成员夸张的观点请给予鼓励； • 在此阶段，重量不重质； • 在团队成员提出的观点上建立新观点； • 在活动过程中，组长可以参与头脑风暴，培训师不能介入头脑风暴，只 能从旁引导进程。
“群策群力”解决问 题
张瑞敏的困惑
——记者曾经问海尔总裁张瑞敏：“如果你见 到杰克·韦尔奇最想问的问题是什么？”
——张瑞敏：“我最想知道的是，如何使大企 业能象小企业一样灵活？”
资源分配 市场覆盖 多元化 变革能力 灵活性 反应速度 学习新事物 简洁管理 团队精神 无边界组织
缺点 优点
√
√
大 企 业
——杰克·韦尔奇
除非每个人都能接受我们所要做的事，否则就等于一事无 成。群策群力这条路，我们走对了。
——杰克·韦尔奇
Work-out 程 序
Work-Out 计划阶段
Work-Out 引导阶段
确定一个业务问题
取得组织或高级管理者对“群策群力”的支 持
选择参加人员，为“群策群力” 会议制订日 程
安介排绍后“勤群工策作群（力小”组的推目动标者和、过活程动场所）
请按要求做，这也反映了处理问题的能力
四、确定要因—分来自百度文库 （现象与要因关联性）
（要因）根源性问题
现象
追问到底法-5W法（从现象到要因的方法）
比如，公司的某台机器突然停了，那就沿着这条线索进行一系列的 追问：
• 1问：机器为什么不转动了？ 答：因为保险丝断了。
• 2问：为什么保险丝会断？
答：因为超负荷而造成电流太大。
疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”
没大没小 没上没下
无边界沟通
发散思维
Jack Welch 语录
我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢 称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的 来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫 不胆怯地采纳并应用这些新点子。
工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作 做得更好！
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优点 缺点 GE
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小
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企√
业√
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GE的管理方法 精髓：大企业 的规模，小企
业的灵魂
资源分配 市场覆盖 多元化 变革能力 灵活性 反应速度 学物习新事 简洁管理 团队精神 无织边界组
优点 √ √ √
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Work-out
群策群力
形成全公司上下无疆界言行 推动跨部门跨行业之间的团队精神 促使员工重新思考公司运作程序 推动授权，权利下放 消除官僚主义，改进工作方法
目标日期
序
步骤
负责人
所需资源
开始 结束
1
2
每一步骤都以动词开始，如：宣布、调试、简化、减少、讨论等 负责人可以是一人或多人，多人时要圈定主要的责任人。
六、方案制定
• 以组为单位,形成小组方案
“群策群力”给我们什么
如果你想使公司保持生机和活力，就让“群策群力”成为公司 DNA的一部分。
——3M董事会主席和首席执行官 姆斯·麦克勒尼
“群策群力”堪称无价之宝。 ——加斯顿卡普敦州长
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、 每个人的想法都开始被注意、领导者更多地引导员工 而不是控制员工的文化。
“群策群力” 头脑风暴
• 不要因为触到了你的痛处，你就不满，因为就算他不说，你的痛还在，不如解决 它；
• 不要觉得得罪了部门利益，你就反诘，如果公司得不到发展，部门利益将难以为 继；
• 不要害怕，我的说法可笑，有想象力的人都会异想天开地做“白日梦”； • 不要觉得自己提得越多，给自己的压力越大，提得越多说明你的思维越年轻； • 不要认为他说的事，一定会由我们去做，谁做不重要，重要的是问题没有了； • 不要以为他是领导说得就一定对，对错的标准不是谁大，而是谁更有效； • 不要私下交流，以免干扰别人的思维活动，大声说出来，享受思维激荡的快乐； • 没有领导、没有老幼、没有尊卑，我们是群思维活跃的人。