QM第三讲竞争性比较
竞争性比较ppt课件
• 罗伯特·C·坎普（Robert C. Camp）：竞争性比较 是组织寻求导致卓越业绩的行业最佳实践的过程。
• 美国生产力与质量中心（APQC）：竞争性比较是一
项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全 球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。
三、竞争性比较的过程管理
第2节 竞争性比较的指标
4
质量指标
• 产品质量指标是指计划期内企业生产的各种产
品应达到的质量标准。
• 在执行质量标准上有几种形式：包括国际标准、 国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准 等。
• 过程绩效是指过程的能力（通常指长期的能力）
以及它的实际结果。
第2节 竞争性比较的指标
5
其他指标
• 1.市场占有率指标
技术竞争 性评估
标杆管理
对于刚起步的、快速成长的或是有待改 进的公司来说，什么方法最有效？
观察并学习该行业的杰出组织是 一种快速而有效的方法
基准
什么是基准（benchmark）? 行业的杰出组织，也就是运营表现被 视为业界典范的组织，被称作基准。
标杆管理
基准公司的显著特征：对其他公司开放并且允许其 他公司前来参观其设施和运作。
2
顾客满意指标
4
质量指标
5关键企业因子其—他—指竞标争性比较的指标
第2节 竞争性比较的指标
1
生产率指标
• 生产率指标可用于评估公司有效运用可获得的稀
缺资源的程度。如：
售出产成品 售出产成品 • 报废效率= 报废品 或 报废品-回收
•
单一要素生产率=
产出 单一投入
• 多要素生产率=
• 全要素生产率=
竞争对比法名词解释
竞争对比法名词解释
竞争对比法是一种市场调研方法，用于比较竞争对手与被调研企业在各个方面的优劣势，以帮助企业更好地制定竞争策略和产品改进方案。
以下是竞争对比法的名词解释：
1. 竞争对手：在市场上与被调研企业竞争同一目标客户群体的企业或品牌。
2. 优势：指被调研企业在市场上的竞争优势，如产品品质、价格、品牌知名度、销售渠道等。
3. 劣势：指被调研企业在市场上的竞争劣势，如产品功能、品质、品牌知名度、销售渠道等。
4. 比较指标：用于比较竞争对手与被调研企业的指标，如市场份额、销售收入、产品质量、价格等。
5. 市场占有率：指企业或品牌在市场上的销售额或销售量占整个市场的比例。
6. 市场份额：指企业或品牌在市场上的销售额或销售量占整个市场的比例。
7. 竞争力指数：用于比较竞争对手与被调研企业的综合实力指标，通常包括市场份额、销售收入、利润等指标。
8. 产品评价：对产品的性能、品质、功能、价格、外观等方面进行评价，以判断产品的优劣和改进方向。
9. 品牌知名度：指消费者对某个品牌或企业的认知程度和影响力。
10. 客户满意度：指客户对产品或服务的满意度和忠诚度，通常包括产品质量、性能、服务等方面的评价。
通过竞争对比法，企业可以了解竞争对手在各个方面的优劣势，从而制定出更加有针对性的竞争策略和产品改进方案，提高市场竞争力。
竞争性对抗模型竞争者分析课件
• 因此选择合适的市场以及做出适当的竞争策略就显得尤为重要， 特别是对于相对较弱的竞争者来说。
PPT学习交流
4
竞争性对抗
• 指在竞争者为了获取有利的市场地位时，各自所采取的竞争性行 动以及随之产生的竞争性反应。
• 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 • 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市
场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影 市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者， 可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导 者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力 量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞 争中形成的，但不是固定不变的。 • 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次 要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士 是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑 战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑 战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市 场地位。
PPT学习交流
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竞争者分析
• 二、从市场方面看，企业的竞争者有
• 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均 以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
• 综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好 地适应和赢得竞争。
PPT学习交流
20
竞争者分析
• 确认竞争者的目标：
售前人员如何应对客户的竞争性比较
售前人员如何应对客户的竞争性比较在销售过程中，客户常常会对不同品牌或产品进行竞争性比较，以寻找最适合自己需求的选择。
对于售前人员来说，如何应对客户的竞争性比较是至关重要的，它关系到销售结果和客户满意度。
本文将从客户需求了解、产品优势与劣势对比以及积极回应客户疑虑三个方面，探讨售前人员应对客户的竞争性比较的有效方法。
一、客户需求了解售前人员应首先了解客户的需求，根据不同客户所关注的因素判断出其主要关注点。
客户在进行竞争性比较时，往往会关注价格、性能、品牌声誉、售后服务等方面的差异。
通过与客户深入沟通，了解他们的具体需求和关注点，售前人员可以有针对性地介绍产品的优势，从而引起客户的兴趣和认同。
另外，售前人员还可以通过了解客户的行业特点以及竞争对手的情况，预判客户可能进行的竞争性比较，有备而来。
例如，如果售前人员了解到客户所处的市场竞争激烈，那么他们可以提前准备一些竞争对手的相关信息，并转化为产品的差异化优势，为客户提供专业的建议和分析，从而赢得客户的信任和认可。
二、产品优势与劣势对比当客户提出竞争性比较时，售前人员需要理性客观地比较自己所销售的产品与竞争对手的产品之间的优势和劣势。
他们应充分了解自己产品的独特特点、核心竞争力和对市场的适应性，并将这些优势与竞争对手产品的差异进行对比。
在与客户沟通时，售前人员需要清晰地表达出产品的优势，例如价格相对优惠、质量可靠、技术领先、适应性强等。
同时，也要对自己产品的劣势做出客观说明，避免对客户隐藏信息和误导。
除了对产品的优劣势进行比较外，售前人员还应支持产品比较以客户使用产品的需求为中心，帮助客户评估不同产品在实际应用中所能带来的价值。
通过与客户展开对话和案例分析，让客户更加直观地感受到自己产品的独特价值，增强客户对产品的认可度。
三、积极回应客户疑虑在竞争性比较中，售前人员可能会面对客户的疑虑和质疑。
这时，他们需要具备良好的沟通能力和解释能力，积极回应客户的疑虑。
竞争性信息的甄别与评价ppt课件
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• ②竞争性信息与竞争情报人员自身的知识 体系和期望之间没有冲突
– 竞争性信息中的不和谐（方法、任务、动机、 费用、地点时间、风格、渠道）——违背常识、 出入较大、与经验判断冲突等
– 随时发现，给以重视
认
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竞争性信息的质量制约因素
制约因素 相关性 可靠性 新颖性
验证成本
1 兴趣大 可接受 较新颖 比较低
0 兴趣小 难以接受 基本没新内容 比较高
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竞争性信息质量评价体系
相
关1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
竞性
争可
信 靠1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 息性
息发布内容、风格和IP地址大致相同，就可能存 在人为操纵可能） • 传统媒体良莠不齐 • 内幕信息在不断扩大的过程中失真 ——利用人际交流情报做侧面验证，通过实地考察、 专家访谈等方式对上市公司信息进行辨伪
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（3）竞争性信息质量判断
• ①可靠信息源
– 哪个更可靠：权威与传言？ – 采用信用信息（资信评估）
获取质量
准确性 客观性 可信性 信息源的声誉
效益 相关性 及时性 完整性 信息量
简洁明了 风格一致 易于理解
获取方便 安全性
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例：网上商业信息质量评价
信息权威性
• 是否有企业明确对信息内容负责 • 是否能够找到描述该企业性质、法人、产品的信
息 • 能否找到电话、邮编、地址、联系人等用以验证
该企业合法性的途径 • 能否找到验证该企业是否具有稳定性的途径 • 是否有证据表明该信息内容得到了企业的正式承
市场竞争性分析手法
市场竞争性分析手法市场竞争性分析是一种重要的市场研究方法，通过对市场中竞争对手的行为和市场环境的分析，帮助企业了解市场竞争的激烈程度、竞争对手的优势和劣势，为企业制定有效的市场策略提供依据。
本文将介绍几种常用的市场竞争性分析手法。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的市场竞争性分析工具，它通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，帮助企业了解自身的竞争优势和面临的挑战。
SWOT分析可以从内部和外部两个方面进行，内部分析包括企业的资源、能力和核心竞争力，外部分析包括市场、竞争对手和宏观环境等因素。
二、五力模型分析五力模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出的，它通过对市场中的五个竞争力量进行分析，帮助企业了解市场竞争的现状和趋势。
这五个竞争力量包括：供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
通过对这些竞争力量进行分析，企业可以制定相应的竞争策略。
三、市场份额分析市场份额分析是一种通过比较企业的销售额与整个市场的销售额之间的比例来评估企业在市场中的地位和竞争力的方法。
企业的市场份额可以反映其在市场中的竞争地位，如果企业的市场份额较高，说明企业在市场中具有较强的竞争力。
四、竞争对手分析竞争对手分析是一种通过对竞争对手的战略、产品、定价、市场份额等进行分析，帮助企业了解竞争对手的优势和劣势，以及其市场策略的制定和调整。
通过对竞争对手的分析，企业可以借鉴竞争对手的成功经验，同时也可以预测竞争对手的战略动向，为自身的市场竞争策略做出相应的调整。
五、市场调研分析市场调研是一种通过对市场中的消费者需求、竞争对手、产品特点等进行调查和分析，帮助企业了解市场的需求和趋势。
市场调研可以通过问卷调查、访谈等方式进行，通过对市场调研数据的分析，企业可以了解市场中的消费者需求和竞争对手的产品特点，为企业的市场竞争策略提供依据。
综上所述，市场竞争性分析是企业制定市场策略的重要工具，通过对市场中的竞争对手和市场环境进行分析，帮助企业了解市场竞争的现状和趋势，为企业的市场竞争策略提供依据。
竞争性比较ppt课件
四、竞争性比较面临的困 难
• 1. 除非该发起公司是行业中实力比较强、影响比 较大的公司，否则很难在同行中找到愿意合作的 对象。
• 2. 职能竞争性比较几乎完全在非竞争行业进行， 增加了竞争性比较的困难。
• 3. 必须要先对自身的过程有足够的了解。 • 4. 需要花费大量的时间与金钱。
三大电商血拼
• 目的是为持续改进提供一个基础。通过持续改进
，发起组织也能成为同业之冠。
华为的“鞋子”
• 鞋子法则：面对鸡肋式的烂鞋，一双新鞋或许
是更明智的选择。
华为的“鞋子”
• 产品研发：以IBM为基准； • 运营基准：IBM的ISC（集成供应链）； • 人力资源：Hay（合益）公司；
• 以思科、西门子、朗讯为基准，通过模仿跟进， 累积技术能力。
• 5W2H：何人、何事、何时、何处、为何（who
，what，when，where，why），如何、多少（ how，how much）。
• 过程模型：
输入
转换过程
输出
售后过程
控制过程环
顾客反馈环
竞争性比较反馈
其他公司
三、业务流程竞争性比较
反馈
输入
过程
来源 市场 生产 交付 服务 发票
（供应品） 顾客调查 顾客需求
第2节 竞争性比较的指标
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质量指标
• 产品质量指标是指计划期内企业生产的各种产
品应达到的质量标准。
• 在执行质量标准上有几种形式：包括国际标准、 国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准 等。
• 过程绩效是指过程的能力（通常指长期的能力）
以及它的实际结果。
第2节 竞争性比较的指标
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其他指标
竞争性对抗与竞争动态概述(PPT35张)
SWOT分析的基本框架
优势(S)
列出优势
劣势(W)
列出劣势 WO战略 利用机会 克服弱点
WT战略 减小弱点 回避威胁
机会(O)
列出机会
SO战略 利用机会 发挥优势 ST战略 利用优势 回避威胁 SWOT分析框架
威胁(T)
列出威胁
SWOT分析的优点与缺点
SWOT分析的优点：在商业环境与企业战略之间建立明确联系。 SWOT分析的缺点： （1）对于业务方向的选择， SWOT 未能准确地揭示任意特定外部因 素或外部因素结构的战略含义是什么。 （2） SWOT 只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特 别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特 征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。 （3）由于 SWOT分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它在 业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的 竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性 变动为基础的竞争——以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的 竞争（即熊彼特式竞争（ Schumpeterian competition ）的一种形 式）。
W-威胁 1、价格战的威胁 2、拥有品牌、规模以及资本明 显优势的国际品牌的围攻 3、惠普的区域拓展计划 4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。 竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。 战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。 战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。 反击和攻击
《竞争性市场的需求》PPT课件
精选ppt
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无差异曲线（IC）的形状
QY
效用水平增加
I3
I1 I2 O
QX
精选ppt
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无差异曲线的特征
（1）无差异曲线是一条向右下方倾斜的曲 线，其斜率为负值；
（2）在同一平面上，可以有无数条无差异 曲线，代表不同的效用水平；
（3）任意两条无差异曲线不能相交；
（4）无差异曲线凸向原点。
精选ppt
经济学通论
完全竞争与市场有效
基本竞争模型 （完全市场模型）
精选ppt
1
竞争性模型的基本假定
一、理性经济人假定
“经济人”被规定为经济生活中的一般的人的抽象， 其本性被假设为是利己的。“经济人”在一切经 济活动中的行为都是合乎理性的，即都是以利己 为动机，力图以最小的经济代价去追逐和获得自 身最大的经济利益。
7
6 消费者剩余
E
5
O 1234 精选
S
D Q
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5、消费者均衡
消费者均衡概念
❖消费者均衡是指消费者实现最大 效用时既不想再增加、也不想再 减少任何商品购买数量的一种相 对静止状态。它是研究单个消费 者在既定收入条件下实现效用最 大化的均衡条件。
精选ppt
14
基数效用论消费者均衡的条件：
总效用（TU）是指消费者在一定时间
内从一定数量的商品的消费中所得到的效用
量的总和（总满足程度）。 TU=（Q）
边际效用（MU）是指消费者在一定时
间内增加 1 单位商品的消费所得到的效用量
的增量（增加的满足程度）。
TU
MU
精选ppt
Q
7
表 某商品的效用举例
商品数量
LECTURE5竞争性市场与一般均衡(平狄克,微观经济学厦
•a net gain from
•D
•selling each product-•producer surplus.
•Quantity
Change in Consumer and Producer Surplus from Price Controls
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•Price
•P0 •Pmax
n 国内厂商价格上涨，厂商剩余增加A； n 消费者剩余损失由两部分构成，因国内商品价
格上升而导致的损失和因进口商品价格上升而 导致的损失：A+B+C+D
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LECTURE5竞争性市场与一般均衡 (平狄克,微观经济学厦
Import Tariff or Quota That Eliminates Imports
•P*
The loss to consumers is •Pw A + B + C + D.
•S
•A
•D
•B
•C
PPT文档演模板
•D
•QS •Q’S •ห้องสมุดไป่ตู้’D •QD •Quantity
LECTURE5竞争性市场与一般均衡 (平狄克,微观经济学厦
Import Tariff or Quota (general case)
•A •C
•The loss to producers is •the sum of rectangle
•A and triangle C. Triangle •B and C together measure
•the deadweight loss.
•D
•Q1
•Q0
•Q2
•QLEuCaTnUtRitEy5竞争性市场与一般均衡
第6章_市场理论 第7章不完全竞争市场
完全竞争行业的短期供给曲线
假定生产要素的价格不变，一个行业的短期供 给曲线由该行业所有厂商的短期供给曲线的水 平加总而得到。
行业的短期供给曲线上与每一价格水平相对应 的供给量都是可以使全体厂商在该价格水平获 得最大利润或最小亏损的最优产量。
Si（P）——第i个厂商的短期供给函数 S（P）——行业的短期供给函数
厂商短期均衡的条件为：MR=MC，
厂商按照MR=SMC的利润最 大化原则决定其产量。
厂商的短期均衡有三种情况：
P
有经济利润
P＞AC 教材P193
图6-6(a)
SMC
SAC
E
PE
P=AR>SAC
F
AR=MR=P d
MR=SMC决定产量
0
QE
Q
P
零经济利润 P=AC
教材P193 图6-6(b)
在有大量的小规模的买者和卖者的完全 竞争的市场里，单个企业和消费者都无 力控制价格，即他们是价格的接受者 （Price taker）
完全竞争市场的
教材P187 图6-1
市场需求曲线和厂商需求曲线
D P
S P
E
Pe
Pe
d
0 市场需求曲线 Q
0 厂商需求曲线 Q
完全竞争市场的
教材P187 图6-2
完全竞争厂商的总收益TR曲线是一条由 原点出发的斜率不变的上升的直线
价格不变条件下的收益与销售量
销售量 价格[=平均收益] [=AR]
TR MR 160
1
18
18
18 140
2
18
36
18 120
3
18
54
18 100
4
第八章利润最大化和竞争性供给35页PPT
P3
SL
P1
D1
D2
q3 q1 q2
Q1 Q2 Q3
敏而好学，谦虚待人
2.成本递减行业的长期均衡
成本递减行业：行业的产量增加引起要素需求增加，会导 致要素价格下降。
成本递减，完全竞争行业达到长期均衡的供给曲线是一条向 右下方倾斜的曲线。
行业实现长期均衡，不但产量增加，而且其价格也降低。
外部经济起作用。外部经济能降低厂商的长期平均成本。 外部经济可以概括为两个方面：一是降低了投入物的价格，
敏而好学，谦虚待人
1.成本不变行业的长期均衡
成本不变行业：行业产量变化引起要素需求变化，不对要素 价格发生影响。厂商的MC曲线不会移动
成本不变，完全竞争行业达到长期均衡的供 给曲线是一条水平线。
在不变价格提供产量，该价格等于厂商的长期平均成本的最 低点。 市场需求变化时，会引起行业长期均衡产量的同方向变化， 但长期均衡价格不会发生变化。
❖ 第四，厂商进入或退出一个行业的难易程度。如果存在进入市场 的障碍，意味着原有厂商拥有了一些新加入者不具备的有利条件。
敏而好学，谦虚待人
2.市场结构共有4种
市场结构 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
厂商数量 产品性质 典型部门 很多 产品无差别 农产品 较多 产品有差别 轻工业 几家 有或无差别 重工业 一家 产品有特点 公用事业
例 两个厂商用同样的价格买到不同的两块地， 若干年后，一块地附近发展出一个新的市场，而 另一块地远离市场。前一块地获得更高利润，后 一个厂商愿意支付一笔费用给第一个厂商交换土 地，经济租产生了。
❖ 当计算经济利润时，应减去经济租，它也是一 种机会成本，减去这部分后经济利润依然为0
敏而好学，谦虚待人
第三章竞争情报方法分析
境的关系
3.3.3情景分析法的实施步骤
1确定主题
2选择主要影响因素
评价尺度 最有可能的 最悲观的未
关键因素 未来
来
政策支持 几乎不变 力度减弱
收入水平 几乎不变 略微下降
旅游倾向 几乎不变 有所减弱
旅游保险 逐渐健全 不变或下降
竞争程度 缓缓递增 极具加强
SO战略 发挥自身优势 利用外部机会
外部威胁（T）
T1 T2 T3
ST战略 依靠内部强项 避免外部威胁
内部劣势（W）
W1 W2 W3
WO战略 利用外部机会 克服内部弱点
WT战略 减少内部弱点 回避外部威胁
3.1.3SWOT分析法的优缺点
1优点 结构化，在形式上 系统性，在内容上 2局限 1）对企业制定长期战略提供的参考存在缺陷 2）隐含假定的局限性 3）静态分析的局限性 4）很难将几个复杂的情况表现出来
动态信息博弈、不完全但完美信息动态博弈、完全不完美信息动态博 弈及不完全不完美信息动态博弈。
3.4.3基于博弈过程的竞争情报 分析
1.竞争环境情报 2.竞争者情报 3.竞争策略情报
3.4.4竞争博弈的适用环境和实施步 骤
1适用环境 A两个或以上的参与者 B参与者有各自的目标和利益 C参与者都是理性行为者 D参与者之间具有相关性 E事态发展的结果取决于全部参与者的共同行为 F参与者要根据与其他参与者的判断决定自己的行
面选手的冲流之中，比较不费力。
3.4.2竞争博弈组成要素及分类
1竞争博弈分析法 从博弈论的角度研究市场竞争以及市场竞争博弈过
程中的特点和作用，从竞争博弈入手，利用博弈 论相关理论和方法分析竞争对手 2竞争博弈的组成要素 局中人、行动集、时序、策略、报酬、信息、结果、 均衡 以囚徒困境分析各要素。
竞争性对抗与竞争动态讲义
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月1日 星期日 7时14 分57秒1 9:14:57 1 November 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时14 分57秒 下午7 时14分1 9:14:57 20.11.1
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11. 120.11. 119:14 19:14:5 719:14: 57Nov-20
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.119: 14:5719 :14Nov -201-Nov-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。19: 14:5719 :14:571 9:14Sunday, November 01, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 120.11. 119:14: 5719:1 4:57November 1, 2020
·通常涉及较少的资源 ·执行和改变都比较容易
攻击的可能性
• 除了： ·市场共性 ·资源相似性 ·意识 ·动机 ·能力
• 还有一些其他因素也会影响公司采用战略性和战术性行动来攻 击竞争者的可能性： ·先行者的动机
·组织规模 ·质量
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
竞争者分析
市场共性和资源相似性
• 评价的双因素： ·市场共性和资源相似性:
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
·竞争者：高市场共性&高资源相似性 ·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手 ·具有明显的市场共性和资源相似性意味着公司间是直接的竞争对手
直接的竞争对手并不一定意味着激烈的对抗
比较优势与竞争优势例题和知识点总结
比较优势与竞争优势例题和知识点总结在经济学领域中，比较优势和竞争优势是两个重要的概念。
理解它们对于分析经济现象、制定企业战略以及国家的经济政策都具有重要意义。
接下来，我们将通过一些具体的例题来深入探讨这两个概念，并对相关知识点进行总结。
一、比较优势的概念与例题比较优势是指一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。
简单来说，如果一个国家或个人在生产某种产品时，其机会成本相对较低，那么就具有比较优势。
例如，假设国家 A 和国家 B 都能生产小麦和布匹。
国家 A 生产 1 单位小麦的机会成本是 2 单位布匹，国家 B 生产 1 单位小麦的机会成本是 3 单位布匹。
这意味着国家 A 在生产小麦方面具有比较优势，因为其生产小麦的机会成本更低；而国家 B 在生产布匹方面具有比较优势，因为其生产布匹的机会成本相对较低。
再比如，假设有两个人，甲和乙，他们都可以选择用一天的时间来种植蔬菜或者养殖家禽。
甲种植 1 斤蔬菜的时间可以养殖 2 只家禽，乙种植 1 斤蔬菜的时间可以养殖 3 只家禽。
那么甲在种植蔬菜上具有比较优势，乙在养殖家禽上具有比较优势。
通过这些例题，我们可以看出比较优势强调的是相对成本的差异，各国或个人应该根据自身的比较优势来进行专业化生产，并通过贸易来获取自己不能高效生产的产品，从而实现资源的最优配置和福利的最大化。
二、竞争优势的概念与例题竞争优势则是指一个企业或国家在市场中具有的超越竞争对手的能力。
这种能力可以来源于多个方面，如技术创新、品牌形象、成本控制、优质的服务等。
例如，某手机品牌通过不断的技术创新，推出了具有独特功能和优秀用户体验的手机产品，从而在市场上获得了竞争优势，吸引了大量消费者。
又如，一家快递公司凭借高效的物流网络和优质的客户服务，能够比竞争对手更快速、更准确地送达包裹，从而在快递市场中占据了竞争优势。
在国家层面，一些国家通过发展高科技产业、提供良好的教育和创新环境，培养了高素质的人才，从而在全球经济中具有强大的竞争优势。
竞争性比价的流程
竞争性比价的流程一、什么是竞争性比价。
竞争性比价呀，就像是一场商品或者服务的选美比赛呢。
在这个过程中，我们要从好多好多的选项里找出性价比最高的那个。
这可不是随便挑挑就行的，而是要经过一系列很有趣的步骤哦。
比如说，咱们想要买一批办公用品。
市场上有好多不同品牌、不同价格的办公用品可供选择。
竞争性比价就是要把这些都放在一起比较，看看谁在质量差不多的情况下价格更实惠，或者谁在价格差不多的时候质量更好、服务更周到。
二、确定需求。
这可是很关键的一步哦。
要是需求都没搞清楚，那后面的比较就会乱成一锅粥啦。
还是拿办公用品来说，咱们得先知道自己到底需要什么类型的办公用品。
是要普通的中性笔呢，还是需要那种可以擦除的笔？纸张的话，是A4纸就够了，还是需要特定克数、特定颜色的纸张？办公桌椅呢，是要简单的款式还是那种符合人体工程学的高档桌椅？而且，数量也很重要。
如果是小公司，可能不需要太多的办公用品，但如果是大公司，那需求量就大不一样了。
这一步就像是给我们的比价之旅画了一个地图的轮廓，让我们知道要朝着哪个方向去找合适的东西。
三、寻找供应商。
找供应商就像在一个大森林里找宝藏一样有趣。
我们可以通过很多途径去找。
一方面呢，可以在网上搜。
现在网络可发达啦，各种电商平台、企业官网都能找到供应商的信息。
像在淘宝、京东这样的电商平台上，能找到很多办公用品的卖家。
他们会把自己的产品信息、价格、服务都写得清清楚楚的。
还有一些专门的办公用品采购网站，那里面的供应商就更多啦。
另一方面呢，也可以问问身边的朋友或者同行。
如果朋友之前采购过办公用品，而且觉得某个供应商不错，那这个供应商就很值得我们去考察一下。
这就像是朋友给我们指了一条可能有宝藏的小路呢。
四、收集报价。
当我们找到一些潜在的供应商之后，就要开始收集他们的报价啦。
这一步感觉就像是在收礼物一样，每个供应商给我们的报价就像是一份独特的礼物。
不过这个收礼物可没那么简单哦。
我们要确保报价的内容完整。
竞争性比较培训课程
竞争性比较培训课程竞争性比较培训课程竞争性比较培训课程是一种旨在提升个人竞争能力和增强组织竞争力的培训课程。
本篇文章将比较两种不同的竞争性比较培训课程，以帮助读者选择最适合自己和组织需求的培训课程。
第一种培训课程是“领导力发展”。
这种培训课程旨在培养个人成为优秀的领导者，通过提供领导力理论、技巧和工具，使学员能够有效地领导团队，并在不断变化的竞争环境中保持竞争优势。
该培训课程包含以下几个主要内容：1. 领导力理论和模型：学员将学习不同的领导力理论和模型，了解不同领导风格的优缺点，并通过案例分析和角色扮演来加深对领导力的理解和应用。
2. 沟通与决策：沟通和决策是领导者不可或缺的技能。
该培训课程将提供有效的沟通和决策策略，帮助学员提高与下属、同事和上级的沟通能力，并做出明智的决策。
3. 团队管理与激励：领导者需要具备良好的团队管理和激励能力，以推动团队实现共同目标。
该培训课程将教授学员如何建立高效的团队，提供团队激励和奖励的方法，并解决在团队合作中可能出现的问题。
4. 变革管理：在竞争激烈的环境中，组织需要不断进行变革和创新。
该培训课程将提供变革管理的工具和技巧，帮助学员顺利推动变革并应对变革过程中的难题。
相比之下，第二种培训课程是“销售技巧培训”。
这种培训课程旨在提高个人的销售技巧和组织的销售绩效，通过提供销售理论、技巧和实践，使学员能够更好地与客户沟通，促成销售成交。
该培训课程包含以下几个主要内容：1. 销售技巧和谈判策略：学员将学习不同的销售技巧和谈判策略，了解如何与客户建立并维护良好的合作关系，并通过模拟案例和实践来提高销售能力。
2. 销售过程与客户管理：该培训课程将介绍完整的销售过程，包括客户发现、需求分析、产品演示、销售谈判和售后服务等环节。
学员将了解如何有效地管理客户关系，提高客户满意度，并达到销售目标。
3. 销售团队的领导和激励：销售团队的领导和激励是组织取得销售成功的关键。
该培训课程将提供领导和激励销售团队的方法和技巧，帮助学员培养团队合作精神，并通过有效的激励措施提高销售绩效。
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例：丰田160辆企业拆卸分析
3）战略竞争性比较
包括观察其他公司是如何竞争的。主要研究学习其他 组织的战略和战略性决策，有关企业长远整体的一些发展 问题。
重点识别使对象的成为成功竞争者的战略组合。。
2）产品竞争性比较 通常包括逆向工程（reverse engineering）即分解
竞争对手的产品以了解其设计的优缺点，产生新的理念，并 将该理念运用于产品与服务的设计中。
通常采用的方法是产品拆卸分析法（Tear-down Analysis），又称反向设计（Reengineering），是通 过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。
市场 竞争压力
公司使命 战略规划
怎样获取质 量优势？？
战略质量规划
顾客 需求
必备需求 (Must-be Requirement)
单向需求 (0ne-dimensional Requirement)
吸引需求 (Attractive Requirement)
基准（benchmark）：行业的杰出组织，也就是 运营表现被视为业界典范的组织，被称作基准。
想，他始终“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识，都让许多中国企 业管理者受到启发。 华为
在中国企业中，华为是为数不多的正在从优秀到卓越跨越的标本 之一。1997年，》华为基本法《提出成为世界级IT企业的宏伟目标， 同时规定的员工持股制度和每年研发投入不低于10%的原则，为公 司竞争力的发育夯实了基础。为了从制度流程到商业理念全面与世 界级水平对接，华为通过“削足适履”、“先僵化再优化后固化” 的极端方式向IBM等跨国公司学习。华为偏执狂般的做事风格还表 现在市场营销上，在跨国电信设备巨头垄断的中国市场华为以“土 狼战术”撕开防线，在进军海外市场时，华为“倒下四拨人起来一 块市场” 的作战精神也给人们留下深刻印象。
Benchmarking的主要作用：
① 做竞争对手的Benchmarking，获取对手经营战略的组成 要素信息。
② 对行业内外一流企业的Benchmarking，获取最佳的企业 的有价值的情报，建立起相应的赶超目标。
③ 作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺 方面的跨行业渗透。
④ 体验经济时代，随着社会生产力水平、顾客收入水平的不断提高，他们的 需求层次有了进一步的升华，产品和服务作为提供品已不能满足人们享受 和发展的需要。
人《年，1943 马斯洛， 需要层“ 》类动机的理论 论。 ”次
顾客需求的技术性定义是指利用一套标准的、 规范的及循环的方法来获得顾客偏好并予以排序， 进而设计产品与服务。 ❖ 市场的要素包括： ①当前的顾客 ②竞争对手 ③竞争对手的顾客 ④潜在的竞争对手 ⑤潜在的顾客 顾客和竞争对手是提供市场信息的重要来源。
❖ 过程绩效是指过程的能力（通常指长期的能力）以及它的 实际结果。
❖ 过程能力：普通原因引起变差； ❖ 性能表现：普通原因和特殊原因引起变差。
5）其他指标 ① 市场占有率指标
② 市场占有率包括企业在不同市场的占有率。
10、文件程序 11、伙伴资格认证 12、遵循10步过程 13、外部协助 14、竞争性比较手册 15、分享成功 16、检查竞争性比较的使用 17、奖励
benchmarking
超
赶
选
比
4、竞争性比较的分类
针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类， 即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking 和管理层的benchmarking。 ① 战略层的benchmarking，将本公司的战略和对照公司的 战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。 ② 管理层的benchmarking，涉及到分析企业的支撑功能， 具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。 其特点是较难用定量指标来衡量。 ③ 操作层的benchmarking，集中在比较成本和产品的差异 性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 ④ 博采众长：选其优点，取长补短；择其不足，训突破口。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公 司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。 benchmark是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色 的一门艺术。”
benchmark是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争 对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价 自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作 为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业 的经营环节中去的一种方法。
罗伯特·C·坎普（Robert C. Camp）：竞争性比较是组 织寻求导致卓越业绩的行业最佳实践的过程。
美国生产力与质量中心（APQC）：竞争性比较是一项有 系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领 导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必败。
4）质量指标 产品的质量指标是指计划期内企业生产的各种产品应
达到的质量标准，是生产计划指标的主要内容之一。
❖ 在执行质量标准上有几种形式：包括国际标准、国家标准、 部颁标准、企业标准、企业内部标准等。
❖ 质量符合度信息：产品退货率、能力、绩效等；
❖ 质量过程指标信息：报废与返工、缺陷率、现场维修、质 量成本等。
市场需求是顾客需求在市场范围内的体现。 ① 产品经济时代，产品供不应求，人们以农产品作为经济提供品满足他们生
存的需要。
② 商品经济时代，商品日渐丰富，顾客需求开始变得苛刻起来，商品质量和 技术含量的提升引起他们的关注，这一时期主要以工业产品作为主要经济 提供品来满足他们生存和安全等较低层次的需要。
③ 服务经济时代，商品经济空前繁荣，顾客对服务的需求不断增加，对服务 的品质日益挑剔。顾客对社会地位、友情、自尊的追求，使得高品质的服 务成了满足它们需求的主要经济提供品。
标杆就是榜样。杰出典范（基准）在业务流程、制 造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就， 就是后进者瞄准和赶超的标杆。
① 过程基准丰田 ② 设计基准英特尔 ③ 培训基准摩托罗拉 ④ 服务基准北欧航空 ⑤ 快速产品开发基准本田
海尔 海尔先是以日本松下和丰田公司为师，在经营中引入先进的质量
和流程管理理念和方法；继而率先提出“星级服务”的概念，引领 中国制造类企业进入服务制胜时代。海尔对创新和品牌的执着令人 印象深刻，从发达国家入手拓展国际市场、打造全球化品牌的行动 令人耳目一新。张瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，赛马 不相马”、“市场链”、“人单合一”、“激活休克鱼” 等管理思
简单地说，竞争性比较就是标杆管理（基准 分析法），榜样可以是同行业的，也可以是其他 行业的，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、 产品和服务方面所......
第1节 竞争性比较概述
1、竞争性比较的背景 ❖ 市场需求：顾客在一定的市场环境下对某种商品或服务愿意
而且能够购买的数量。 ❖ 顾客需求：顾客的需求、意见、感知和要求。
❖如此， A、B公司出现统计问题，A公司处于劣势。
2、顾客满意指标 顾客满意指标即顾客满意度，以及顾客不满
意度和竞争对手的顾客满意度；表现：（1）顾 客对所购买产品或服务的满意度，（2）对未来 继续购买的可能性。
顾客满意度表现：
① 顾客保有率
② 赢得顾客数
③ 失去的顾客数
④ 顾客感知价值
⑤ 竞争性的奖项
⑥ 竞争性的顾客评比
⑦ 独立组织的评价
❖顾客保持率（Customer Retention Rate，CRR）是
指企业继续保持与老客户交易关系的比例，也可理解为顾客 忠诚度。
❖顾客感知价值（Customer Perceived Value，CPV）
就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出 的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价，属于外部 顾客认知导向。
以铜为鉴，可以正衣冠； 以史为鉴，可以知兴替； 以人为鉴，可以明得失”。
2、竞争性比较的概念
美国施乐（Xerox）公司在1979年率先提出：竞争性比较 （benchmarking）是指公司间相互分享信息，从而使彼此 进步。总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复 印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析、学习其零部件， 从而在复印机上重新获得竞争优势。
④ 对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分 析，可发现本公司的不足。
⑤ 对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争 力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比 的三大基点。
3、竞争性比较的管理过程
1、战略陈述 2、设定期望 3、管理与培训 4、竞争性比较能力中心 5、指导方针与协议 6、网络 7、选择倡导者 8、建立竞争性比较小组 9、小组技能培训
不同行业的公司有着不同的竞争性比较指标。竞争性 比较公司选择什么样的指标取决于该公司独特的关键企 业因子（key business factors, KBFs）. 关键企业因子的关键问题：
① 什么是影响组织成功与否的最关键因素？（例顾客满意度） ② 什么因素造成最大困扰？ ③ 提供给顾客什么产品或服务？ ④ 哪些因素决定顾客的满意度？ ⑤ 已经认定哪些明确的组织问题？ ⑥ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ ⑦ 组织里的主要成本是什么？ ⑧ 哪些功能所占的成本百分比最高？ ⑨ 哪些功能最有改善的空间？ ⑩ 要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳？
❖ 顾客价值的本质是顾客感知，即顾客对于某企业交互过程和 结果的主观感知，包括顾客对其感知利得与感知利失的比较 和权衡。
企业内部认知导向（提供价值），外部顾客认知导向（感受价值）
3）运营结果指标
运营结果（operating results）使企业能够 清晰的定义组织希望实现的目标，这些目标建立在符 合实际的基础上。