云南卷烟工业重组整合方案

云南卷烟工业重组整合方案云南烟草工业基本情况近年来，在云南中烟工业公司的推动下，云南省卷烟工业进行了“九变四”和“四变三”的一系列重组整合，形成了目前的三大烟草集团。

红塔烟草（集团）有限责任公司是2005年1月由玉溪、大理、楚雄三家卷烟厂重组而成，现有职工人（在岗职工人）。

截止2005年底，总资产达到493亿元，净资产440.54亿，总产量263.55万箱，利税175亿。

红云烟草（集团）有限责任公司是2005年11月由昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂重组而成，现有职工20542人（在岗职工12954人），总资产达到247.68亿，净资产180.91亿，总产量246.54万箱，利税155.47亿。

红河卷烟总厂是2005年12月由红河卷烟总厂和新疆卷烟厂重组而成，现有职工5612人（在岗职工4227）人，总资产134.03亿，净资产66.57亿，年总产量143.47万箱，利税75.57亿元。

另外，在2005年7月29日由云南省烟草物资配套公司、云南省烟草储运公司和云南省烟草机械公司合并重组成立了云南中烟物资（集团）有限责任公司，现有职工321人（在岗职工140人），总资产9.59亿，净资产7.25亿。

除以上四个全资子公司，在云南中烟工业公司下属还有一个事业单位，云南烟草研究院，现有职工193人（在岗职工114人）。

经过上两轮的重组，云南省的三大烟草集团分列国内烟草行业总产量排名的第一、二、九位，其中红塔与红云的年产量均在200万箱以上。

云南卷烟工业现有26个品牌，其中确立了8个品牌做为未来发展的重点，并在继续压缩非重点品牌，进一步提高品牌集中度和平均单牌号产量，为云南卷烟工业向更高层次、更高水平的发展奠定了良好的基础。

进一步重组整合的必要性及可行性分析是适应外部环境变化的需要与世界烟草行业领先企业相比，中国烟草企业无论在规模实力、技术能力和市场品牌竞争力等方面都有不小的差距，抢在市场完全开放之前，迅速增强企业的规模实力与品牌竞争力成为中国烟草行业发展的关键。

为了应对未来市场开放条件下的国际竞争，国家局提出了“大品牌、大企业、大市场”的战略思路，并陆续出台了一系列相关政策，推进烟草工业的企业与品牌整合，培育有能力与国际烟草巨头抗衡的大企业和大品牌。

这一战略思路在“十五”期间已取得了显著的效果。

针对目前行业将由高速发展转入稳定发展的市场环境，国家局在“十一五”规划中进一步明确了推动行业内企业在“更高水平、更高层次”上的新一轮联合重组和品牌整合思路。

“十一五”期间，行业竞争格局将发生更大的变化，并对云南烟草工业的原有优势形成挑战，只有在更高水平上对于资源配置进行优化和重组才能应对这些挑战。

1）商业和渠道环境变化：“十一五”期间将推行按订单组织货源的交易方式，并要求逐步过渡到按订单组织生产，从计划导向和市场需求推动二个方面来加快品牌整合力度。

可以预见，随着《中国卷烟品牌发展纲要》的实施和“按订单组织货源”的卷烟交易方式的推广面加大，卷烟品牌将进一步向名优品牌和优势品牌集中，竞争日趋激烈，并正在从地方性品牌与全国性品牌的竞争转变为全国性大品牌之间在中高端市场的竞争。

随着商业系统“以地市为经营主体”体制和业务模式改革的进一步推进，工业在渠道控制、促销、客户服务等方面也必将面临更加市场化、多样化、复杂化的挑战。

2）竞争对手的规模在迅速增长：“十一五”期间，国家局计划完成国务院57号文要求的形成总公司和卷烟工业企业二级母子公司体制的行业改革，全国将形成十个左右的烟草骨干企业。

湖北、广东、贵州、浙江已经率先完成或正在进行全省工业的实质性整合，广东还在积极探索两广联合重组设想。

进入2006年以来，湖南、江苏、安徽也已开始了全省工业整合的起步。

贵州、广东、湖北的核心企业的主要品牌在生产（销售）规模上都有显著增长。

从实际效果来看，红金龙已成为上升势头最迅猛的单品牌：从04年的49.54万箱猛增到108.7万箱，年增长126.4％，排名上升到全国卷烟单品牌销售的第四位。

3）品牌内涵竞争成为未来竞争的关键：随着行业开放度和市场化水平的提高，随着《烟草控制框架公约》逐步履行、消费人群健康意识的提高，品牌竞争将由简单的价格、包装等产品层面的竞争转向品牌内涵的竞争、转向公众心目中企业形象的竞争。

怎样通过关键技术创新不断深化“中式卷烟”的品牌内涵和提升其性价比？怎样运用多种综合手段有效的提升品牌内涵和提高消费者的忠诚度？是每个卷烟企业面临的关键挑战。

是云南烟草自身发展的内在要求云南省虽然在“十五”期间完成了“九变三”的整合，但在新的发展环境下，三家企业在规模实力上的相对优势仍然比以前有所弱化。

同时，云产烟的品牌整合并不到位，以致于单品牌发展速度已经落后于对手。

1）先天的原料优势在弱化云南烟草企业现在所使用的原料也是国内其它竞争厂家所使用的主要原料，导致产品的严重同质化，不能创造出自己的特色产品。

同时在工商分离之后，给予工业的原料价格逐年提高，云南烟草工业以往低成本优质原料供应优势在弱化。

2）设备/技术优势在弱化：云南省烟草企业曾领先于国内同行进行技术改造，并建立了良好的研发能力。

但近些年随着国内同行纷纷进行技术改造，引进国外技术设备，云南在生产技术设备方面无优势可言。

在研发方面，云南省相对其他省的烟草科研资源优势并没有转化为成果优势。

从2003年数据来看，专利申请量在云南排第一的昆烟在国内只排第五，红塔排到第八。

昆烟与红塔两个厂相加的申请总量还没有长沙一厂多。

从专利申请结构来看，与卷烟生产技术创新关系最为密切的“卷烟材料与生产工艺”、“卷接包设备”、“各类型卷烟产品”和“香精香料及添加剂”四个类别的专利申请量上，昆烟和红塔都远落后于长沙卷烟厂。

3）品牌多而不强、结构不佳：云南省烟草品牌众多，入选国家百牌号的品牌数达到22个，10个品牌入选36个名优烟品牌。

但只有“红梅”和“红河”单品牌超过百万箱，进入全国2005年销量前十的排位，但它们的年增长率却在前十位中排在倒数一二位。

品牌结构方面，多数品牌集中在中低价位，互为竞争对手，内部竞争激烈。

而高端产品上，云产一类烟品牌有11个，但单品牌规模都不佳。

在2005年全国一类烟的销售中，销量超过20万箱的4个品牌中没有云产烟，而对手白沙的一类烟销售量已经达到35.9万箱。

4）原有发展模式的不足日益显现：云南烟草工业各企业以往的发展更多是靠高投入、高成本、高费用支撑的粗放式的发展模式，技术（特别是核心技术、关键技术）创新不够，培育有强烈市场冲击力的品牌力度不够，管理效率不高，运行机制不够灵活。

在行业进入到高位回稳的发展阶段后，原有的这种运行机制和管理方式已不再能支持云南烟草企业的快速增长。

可行性分析1）政策层面的可行性：云南烟草工业全面重组整合后，将构建“中国烟草总公司—云南烟草工业”两级母子公司体制，符合57号文件精神，符合建立现代产权制度、现代企业制度的国有企业改革方向。

通过全面重组整合，进一步明晰、理顺资产关系，并按照现代企业制度的要求，建立规范的法人治理结构，通过体制、制度的创新，可以逐步消除束缚企业发展的体制和机制障碍。

云南工业的全面重组完全符合国家局“十一五”规划提出的“双十”发展目标要求，可以得到国家局的支持。

云南烟草工业在云南社会经济发展中占有重要位置。

省内烟草工业企业的全面重组，将进一步提高企业整体实力和品牌的竞争力，提升抗御市场风险的能力，有利于企业的可持续发展。

同时这也有利于云南社会、经济的长期发展，只要能够有效保障地方财政收入的长期稳定，必将得到省委省政府的大力支持。

2）操作层面的可行性：具有一定的整合经验基础：在2004年以来“九变四”、“四变三”的重组整合过程中，云南烟草工业在资源整合、人员安置、各方利益平衡等方面积累了宝贵的经验。

在中烟公司和三个集团（总厂）层面有一支高水平的、团结向上的管理团队，在全系统长期发展中，形成了一批经验丰富的中层干部资源。

全省性整合的前期工作已经部分展开：如品牌规划工作，资产、财务管理的规范化工作，省物资公司已经在集中的部分物资采购工作。

烟草工业的强计划性和产品的单一性特点降低了整合的难度：在原料计划、采购、生产计划、辅料采购等方面的共享技能程度高；市场方面，在计划偏紧的形势下，品牌置换成功率也较高。

3）思想层面的可行性：国家局近些年的一系列改革举措已经让通过整合打造“大企业、大品牌”的理念在全行业深入人心，员工对整合的必要性已经形成了高度共识。

从本次项目对全省1400多名干部和员工的调研问卷统计结果来看，有92％的受访人员认为云南烟草工业整合是必要的，其中有53％的干部认为整合任务很紧迫。

效果分析及风险预测1）重组整合的效果分析云南烟草工业的整合能够实现省内烟草资源的有效共享，形成合力，有助云南烟草重新树立在行业内的绝对领先地位。

整合效果具体体现在资源有效配置的六个方面和四类管理整合效果。

资源有效配置的整合效果体现在：根据市场需求和统一的品牌整合规划，统一调配全省的指令性卷烟生产计划资源，使有限的产量计划资源向名优骨干品牌集中。

结合行业卷烟交易方式的改革，重组能够对云南省各企业营销资源进行有效整合，更有效地拓展省内外市场。

有效整合省烟草研究院和各企业技术中心等研发的人力和设备资源，充分发挥各单位在产品研发、工艺控制、生产管理等方面的技术优势，打破技术壁垒，实现优势互补。

实现原料资源上的统一规划和有效共享，保证大品牌发展所需的原料供应。

有利于实现规模采购效应和协同效应，降低采购成本和物流配送成本；实现物资的有效共享，降低物资库存。

有利于减少重复投资和存量资产盘活，同时能更有效配置人力资源。

管理整合效果体现在：采用职能集中的管理模式，减少在大品牌运作中的管理层次，降低交易成本；加强总部业务控制力度，减少运作风险。

实现总部统一筹资、投资事项，统一调度、融通资金，有效加强总部管控、提高资金的使用效率，实现资产的增值和保值目标。

通过对于业务及管理流程的规范与标准化，以及规划打造统一的信息平台，形成全省统一的业务支撑平台和内部管理平台，提高集团的业务管理能力和规范化管理程度。

进一步实现辅业与主业的有效分离，有利于有限的管理资源集中精力于主业发展。

2）重组整合的风险分析云南烟草企业全面整合是一件牵扯面极广、行业内和省内影响力极大的“工程”项目。

处理不当有可能导致整合的效果不佳、甚至失败。

因此要特别注意针对整合过程中的各类风险制定风险控制预案。

整合中的风险可以分为外部风险和内部风险两类。

外部因素带来的相关风险与商业公司利益的协调：云南烟草整合后，会形成一个年产量达到700万箱的国内超大型的烟草工业企业，对外省市场的依赖度高达80％，地市商业公司作为唯一的批发销售渠道，对消费者有着极强的控制力，其对品牌整合方案的认同至关重要。