红牛物流外包案例
物流与供应链管理概述(正式)
生产领域：将生产资料进行物理变化或化学变化，制成 各种产品满足社会消费的需求，生产的结果为有形产品。 消费领域：消耗产品或商品使用价值，满足自己的某种 需求，消费的结果为废弃物。 流通领域：将生产和消费联系起来的领域，流通的结果 是产品或商品的物权转移和在时间空间上的流动。
生产领域
CAU HYX
物流定义呈现百家争 鸣，各抒己见，许多国 家和地区的物流专家、 学者从不同的角度对物 流做了定义。
NCPDM ( National Council of Physical Distribution Management， 1963年成立)
美国物流管理协会 （1963年）物流(PD)是有计划地将原材料、半成品及产品 由生产地送到消费地的所有流通活动。其内容包括为用 户服务、需求预测、情报信息联系、材料搬运、订单处 理、选址、采购、包装、运输、装卸、废料处理及仓库 管理等。 （ 1985 年）物流（ Logistics ）是为满足消费者需求而进 行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始 点到消费地的有效流动，以及为实现这一流动而进行的 计划、管理和控制过程。 （ 1998 年）物流是供应链流程的一部分 , 是为顾客需要对 商品、服务及相关信息从产地到消费地高效、低成本正 向、逆向流动和储存而进行的规划、实施、控制过程。
1992 年 《Logistics Engineering and management》 ： 物流是对货物、服务及相关信息从起源地 到消费地的有效率、有效益的流动和储存，进 行计划、执行和控制，以满足客户要求的过程。 . 定义特点： 强调了计划、执行和控制，即将作为企业管理 的一部分。 定义抓住物流的本质，有效率、有效益。
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案例一第三方物流案例分析我国目前的物流行业没有统一的行业标准
案例一第三方物流案例分析我国目前的物流行业没有统一的行业标准和分类标准，仅仅是物流企业的政府主管部门就多达十几个。
同时，行业自律性较差，几乎没有任何行业门槛。
物流企业数量及规模严重失控，仅就长三角地区，三五个人、两三辆车、一部电话机就能成立一家物流公司。
企业间争相压价、相互拆台的事情频频发生。
需要特别指出的是，私有小型企业普遍存在小农意识、短期利益主义严重，根本无法向现代化物流企业发展理念转变。
各地的货代市场又各自为政，认为靠关系是货源的重要方向，且行业内大打价格战，只求数量，不求服务质量，严重影响力行业的良性发展。
上海新跃物流企业管理有限公司为了能更好的为会员企业服务，帮助其更好的发展，公司人力资源部特别委派企业顾问部集体赴金山卫物流经济小区，通过实践体验式咨询的方式，深入3家具有代表性的会员企业，采取全天配合、零距离接触的形式，使企业顾问们深入了解各家物流企业操作的各个环节，并通过自身的优势，帮助这3家会员企业更好的借助物流汇现代化服务，提高企业能级，提升客户感知度，在同行中脱颖而出，从而达到快速发展的目的。
XX物流公司现状分析一、 公司背景情况XX物流成立于2005年，是一家立足于金山卫，面向金山石化的第三方物流企业。
在过去经营的5年里，XX物流的业务主要来源于金山石化，并且凭借着过硬的客户关系，通过金山石化每年的订单进行公司的运营。
在XX物流的兴盛时期，拥有员工十几名，自有车辆2、3辆。
但随着核心大客户市场不断被其他物流企业蚕食，企业的运营每况日下。
到目前为止，员工已经缩减至2名，自有车辆也先后出售，目前公司发展属于维持阶段。
二、 公司经营情况、业务现状XX目前的上游供应商为金山石化，下游的承运商为不固定的专线公司。
而金山石化一年的业务量主要由8-9家第三方物流企业承担，XX物流仅仅能在其中占到不超过5%的份额，公司目前的经营策略主要是固守老客户，并且呈现出对老客户深挖掘无信心，新市场开拓有心无力的状态。
第三方物流案例分析及参考答案
案例4：UPS是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架货物运输飞机，每天运输量达1000多件。
UPS在今世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。
UPS公司的员工达到几十万。
年营业额可达到几百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。
UPS公司是从事信函、文件及包裹快速传递业务的公司。
它在世界各国和地区均取得了进出的航空权。
在中国，它建立了许多快递中心。
公司充分利用高科技手段，做到迅速安全，是物流服务内容广泛，形象完美。
（1）为什么说UPS是一家国际物流企业，与一般运输物流企业有什么不同P284、285（2）开办攻击快递物流企业是否有风险，风险表现在哪些方面P307（3）UPS在各地开设快递业务与当地地理环境、风俗习惯、消费观念、收入是否有关P311（4）UPS是否需要建立许多仓库P286（5）描述一下国际快递物流企业的发展前景P314答：1.UPS公司每天运输量达1000多万件，在全世界有10多个中转中心，几万个快递中心，实现起自身的时间和空间效益，满足国际贸易活动和跨国公司经营的要求，因此是一家国际物流企业。
与一般运输物流企业不同的是：它由多个收货发货和信息的“节点”和它们之间的“连线”所构成的国际物流系统网络。
2.货物用邮包寄递，划有邮包保险条款，其险别有：①邮包险别；②邮包一切险3.推动和影响国际物流发展的最为重要的有五大要素：①经济发展水平；②全球供应链形成；③制度环境；④技术条件，包括信息技术和物流装备技术等；⑤区域经济的发展，因此与这些因素有关4.在建立完善国际物流系统网络时，建立仓库的数目、地点及规模要紧密围绕总体规划，要注意仓库间有机衔接，要留有余地，以备将来扩建，因此不需建许多。
5.如增加物流基础设施和布局合理性，减少海关行政管理手续，缩短运输距离，随着经济发展，为物流企业提供了合作发展的机会和可能，提高了货物运输速度，资源配置和客户。
107个物流案例
案例1 华普超市与和黄天百物流公司 (4)案例2 职业道德精神 (6)案例3 北京阳光网达公司基于信息及管理技术的重组 (7)案例4 海尔的物流流程再造 (9)案例5 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长 (12)案例6 施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理 (15)案例7 如何实现降低客户经营成本的目标 (18)案例8 上海梅林正广和销售有限公司 (24)案例9 美国联合包裹服务公司(UPS) (25)案例10 宝供物流 (29)案例11 上海中远国际货运有限公司EDI系统应用情况 (38)案例12 佐川急便的运输体制 (41)案例13 双D汽车载运公司 (45)案例14 超级医疗设备公司的仓库选址决策 (46)案例15 冈村横滨物流中心仓库设计 (47)案例16 西安制药厂自动化物流管理中心 (48)案例17 仪征化纤工业联合公司涤纶长丝自动化立体仓库 (54)案例18 美国JC Penney公司的配送中心 (60)案例19 从英迈公司中国物流运作得到的启示 (61)案例20 全能五金供应公司(Complete Hardware SUpply，Inc，) (63)案例21 美国照明公司(AMerican lIGting Products，ALP) (64)案例22 一汽大众汽车有限公司的物流 (70)案例23 Team Hanes公司的库存管理 (72)案例24 沃尔玛(Wall-Mart)物流配送体系 (73)案例25 7-11便利店 (79)案例26 日本大和运输的宅急便 (80)案例27 天美百达物流 (83)案例28 淘金“黑色地带”一一东大物流管理的做法和启示 (89)案例29 UPS——由包裹运送公司到整体化物流企业的成功转变 (92)案例30 大和运输公司的市场创新和物流革新 (94)案例31 从物流到供应链——宝供战略转型 (97)案例32 中国航运界第一家现代物流企业——中海集团 (99)案例33 德国运输企业NEV AG公司的转型 (101)案例34 上海百岁物流有限公司第三方物流探索 (102)案例35 道氏化学公司物流员工要求及培训开展计划 (105)案例36 海尔基于核心能力的物流管理创新 (105)案例37 LEGO的绿色仓库 (110)案例38 3M公司的全球物流战略 (110)案例39 丰田公司的Just—In—Time管理 (111)案例40 阿迪达斯的流通加工 (113)案例41 春兰冲击电子商务 (113)案例42 海尔的电子商务之路 (114)案例43 是自营还是外包 (115)案例44 物流网络化与网络化时代的物流 (116)案例45 我国网上商店的物流解决方案 (118)案例46 用MIS进行有效的客户信息分析 (120)案例47 戴尔(Dell)公司的供应链管理 (122)案例48 阿杰乳品公司牛奶、奶制品和一系列相关产品的家庭配送 (124)案例49 福兰德木材公司的困扰 (124)案例50 贝那制冷设备销售公司的选址问题 (125)案例51 多式联运技术在欧美发展的现状 (126)案例52 沪士SRM改善库存管理 (128)案例53 我国零售商的物流配送发展的劣势分析、 (130)案例54 戴尔计算机公司的直销企业模式和“虚拟一体化” (132)案例55 丰田公司的JUST IN TIME管理 (134)案例56 美国福特汽车公司的即时制生产 (135)案例57 某箱包企业的物流战略 (137)案例58 宜家家具全球化的外包物流系统 (138)案例59 皇家加勒比海巡航有限公司的物流活动 (139)案例60 久凌公司的电子化物流 (140)案例61 “可的”连锁便利店信息系统的建设 (141)案例62 弗兰克集团的信息技术 (144)案例63 美国吉他制造商Fender国际与UPS的合作 (145)案例64 UPS联合包裹公司 (146)案例65 为每一位客户“量体裁衣”的台湾新竹货运 (147)案例66 上海友谊集团为客户提供的个性化物流服务 (148)案例67 佳盈物流有限公司的客户关系管理 (149)案例68 上海梅林正广和网络销售有限公司 (151)案例69 TECHPLASTUS联合公司包装管理的合理化 (154)案例70 上海联华生鲜食品包装加工与运输配送 (154)案例71 联合利华的托盘管理 (157)案例72 货物分拣系统提高顶峰公司的物流速度 (158)案例73 海尔的运输服务 (159)案例74 美国的集装箱多式联运运作介绍 (161)案例75 韩国三星公司合理化运输 (162)案例76 日本花王公司的复合运输体系 (163)案例77 日本佐川急便的运输体制 (164)案例78 货物仓库布局方式 (166)案例79 仪征化纤工业联合公司涤纶长丝自动化立体仓库 (167)案例80 安科公司的库存管理 (170)案例81 Spices无限公司改善库存控制 (171)案例82 德国邮政零件中心仓库的建立与管理 (173)案例83 7-11便利店的物流配送系统 (175)案例84 欧美发达国家的批发业配送中心 (176)案例85 欧美发达国家零售业配送中心 (177)案例86 欧美发达国家汽车制造业配送中心 (178)案例87 杭烟物流与送货线路优化 (179)案例88 日本神户生协鸣尾滨配送中心 (181)案例89 日本配送中心管理 (183)案例90 华联超市的配送管理 (185)案例91 中远集团物流战略规划 (187)案例92 伊藤洋华堂 (189)案例93 威特布莱德啤酒公司 (191)案例94 供应链——宝洁和沃尔玛的产销联盟 (192)案例95 沃尔玛的供应链管理 (195)案例96 台湾雀巢与家乐福的VMI计划 (196)案例97 日本7—11便利店的供应链管理 (198)案例99 供应链中断，爱立信退出手机市场 (199)案例98 亚马逊网上书店的物流与配送 (200)案例100 北京联想集团的三代电子商务 (201)案例101 马来西亚最大的零售企业百盛从供应链BtoB切进 (202)案例102 宝供的企业物流发展观念 (204)案例103 瑞士Zueuig Pharma公司的电子商务物流实践 (206)案例104 中外运为摩托罗拉提供的第三方物流服务 (207)案例105 丹麦DFDS运输公司的“门到门”服务和第三方物流解决方案 (209)案例106 联邦快递的“全球物流专家”角色与业务电子化 (210)案例107 香港嘉里物流——泛亚洲地区的配送商 (213)案例1 华普超市与和黄天百物流公司2002年3月，做事一向低调的华普超市在北京总部爆出新闻—华普超市与国际物流业大腕和黄天百物流公司签订合作协议，由“和黄天百”负责其物流配送业务，此举引起了业界的强烈关注。
案例7：青岛啤酒——外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花⼀样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。
”青啤⼈如是说。
为了这⼀⽬标，青岛啤酒股份有限公司与⾹港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双⽅开始了物流领域的全⾯合作。
有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从⾃⼰并不在⾏的领域⾥抽⾝⽽出，将⾃⼰的运输配送体系外包给招商物流。
因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并⽆任何硬件设施的投资。
据悉，⾃从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度⽐以往提⾼30%以上，⼭东省内300公⾥以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公⾥以外区域的消费者原来喝到青岛啤酒需要3天左右，现在也能喝到出⼚⼀天的啤酒了。
业内⼈⼠指出，这⼀合作，对青啤⽽⾔，实际是将物流业务外包，这是国企中第⼀个吃螃蟹的⼈；对招商物流⽽⾔，该项⽬是第三⽅物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上都具有挑战性。
⼀、“外包”获得专业输送速度 2002年4⽉青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流有限公司。
该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。
双⽅协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台⽀持。
青岛啤酒招商物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。
据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流⾸先对青啤的公路运输业务进⾏试运营。
由于此前青啤⾃营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等。
因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的⽅式，租⽤青啤的车辆及仓库，以折旧抵租⾦，同时输出管理，以整体规划，区域分包的⼀体化供应链来提升青啤的输送速度。
青啤招商物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务⽔平的提⾼等⽅⾯成效显著。
第九章 企业物流外包管理
第九章 企业物流外包管理
• 9.1 企业物流外包 • 9.2 企业物流外包与第三方物 流 • 9.3 企业物流外包与第四方物 流 • 9.4 物流服务商的选择和管理
案例概述
• 美国福特汽车公司的创始人——亨利· 福特一直有一 个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。 于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建 造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确 保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻 璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购 买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以 满足他的汽车王国对橡胶的 巨大需求。此外，他还 想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这 样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所 控制的范围。
• 4.可以提升企业形象。第三方物流提供者利 用完备的设施和训练有素的员工对整个供应 链实现完全的控制，帮劣顾客改迚服务，树 立自己的品牌形象。同时制造企业也可以借 劣亍第三方物流企业的品牌形象，提升自己 的企业形象。 • 5.降低管理难度，提升管理效率。物流业务 外包既能使制造企业享叐丏业管理带来的效 率和效益，又可将内部管理活劢发为外部合 同关系，把内部承担的管理职责发为外部承 担的法律责仸，有利亍简化管理工作。
三、企业物流外包的好处
• 1.企业将有限的资源集中用亍収展主业。制造 企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以 使企业实现资源的优化配置，减少用亍物流业 务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的 人力、财力集中亍核心业务。 • 2.企业节省费用，增加盈利。从事物流外包业 务运作的第三方物流企业利用规模经营的丏业 优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用 率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获 益。 • 3.企业加速商品周转，减少库存，降低经营风 险。第三方物流服务提供者借劣精心策划的物 流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库 存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。来自四、企业物流业务外包的风险
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==假红牛案例篇一：红牛案例分析“红牛”案例分析总结：红牛的成功不止是一种产品的成功，还在于营销过程中的目标市场的选取，产品定位以及选择合理的营销组合上。
既要把营销的要点合理运用，还要具有整体和全局眼光，洞悉国内外环境，为产品的成长选择合适的土壤和空间，才能使其不断具有前进的生命力和动力。
红牛分析出最好的目标市场，充分考虑潜在的细分市场，运用一定的市场定位和产品定位策略，将国际化营销和本土化营销相结合，获得良好收益，使之在竞争环境下一直保持主动姿态，不断超越自己和竞争对手，赢得广大的市场，销售扶摇直上，生意蒸蒸日上。
1. 红牛的使命陈述：“红牛”将自己的产品定义为运动功能饮料。
市场上生产运动功能饮料的厂家无外乎将自己的使命定义为，通过饮用我们的产品，我们将帮你赶走疲劳，补充体力，保持清醒，激发自身活力，使你体验得到焕然一新的感官体验。
但是，企业在市场中的生产不止要考虑到自身是否盈利，也要结合自己生产的产品，对于企业在市场中的地位，企业的长线发展以及企业的社会责任有一个清楚的认知，在此基础上确立符合自身实际的使命信条。
我认为，红牛生产的是一种功能饮料，有一定的市场占有率，但是和生产相似产品的企业相比，今后的任务除了生产更多更好的饮料以外，还应将目光放在满足消费者健康状况等更高级的要求上，所以我认为，红牛的使命陈述也可以是通过饮用红牛，获得更高的体力和精力，并在此基础上能增进体魄，提高身体素质，使饮用者的各项机能高效运转。
2. 红牛在识别目标市场上做出了一定的努力，如定义出目标消费者有欧洲和美国彻夜跳迪斯科的人，大都市准备考试的大学生和消耗体能的运动爱好者。
这些消费者的共同点是体力精力消耗量大、习惯快节奏高效率生活、善于接受新鲜事物的年轻人，他们对于功能饮料的购买力度远大于其他人群，所以红牛确实为产品识别出了最好的目标市场。
第三方物流案例分析
案例3第三方物流服务中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革,将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来,希望通过物流重组有力地推动海尔的发展.因为零部件库的管理不太先进,库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。
建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。
之后,发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。
立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱,都符合国际标准。
因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。
这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。
检验时间长，造成大量库存积压。
于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。
这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量,库存资金也大大减少。
海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显.同时，海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。
当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难,其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题,观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。
为解决这个问题,海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责.该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动,使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少.因此,海尔计划在尽可能短的时间内,摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，目前，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门，并在为海尔集团服务的基础上,最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业.思考题:如何理解“海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
延迟实践对业务外包的影响分析
产业务 外包给第 三方 物流 （ Ｔ ｈ ｉ ｒ ｄ Ｐ ａ ｒ ｔ ｙ Ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ， Ｔ Ｐ Ｌ ） ， 而非在
［ 关键词】 延迟 ； 业务 外包 ； 电子商务 ［ 中图分 类－ ￣ － ］ Ｆ ２ ５ ９ ． ２ ［ 文献标识码】 Ａ ［ 文章编号】 ｌ ０ ０ ５ — １ ５ ２ ｘ （ ２ Ｏ １ ４ ） ０ ６ — ０ ０ １ ７ — ０ ４
Ａｎ ａ ｌ ｙ ｓ ｉ ｓ ｏ ｆ Ｉ ｎ ｌｕ ｆ ｅ ｎ ｃ ｅ ｏ ｆ Ｐｏ ｓ ｔ ｐ ｏ ｎ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｏ ｎ Ｂｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｏｕ ｔ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｉ ｎ ｇ
Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ：Ｉ ｎ ｔ ｈ ｉ ｓ ｐａ ｐ ｅ ｒ ．ｉ ｎ ａ ｃ ｃ ｏ ｒ ｄ ａ ｎ ｃ ｅ ｗｉ ｔ ｈ ｔ ｈ ｅ ｐ ｏ ｓ ｉ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｐ ｏ ｓ ｔ ｐ ｏ ｎ ｅ ｄ ａ ｃ ｔ ｉ ｖ ｉ ｔ ｙ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ｅ ｃ ｈ ａ ｉ ｎ ， ｗｅ ｃ ｌ ａ ｓ ｓ ｉ ｆ ｉ ｅ ｄ ｔ ｈｅ ｓ ｉ ｔ ｕ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｏ ｆ
【 摘 要】 对 于延 迟实践与业务外 包之间关 系的研究 目 前仅 局限于生产领域 ， 但少有文献研究延 迟与电子商务之间 的联 系。 鉴于此 ， 按照被延迟 的活动在价值链 中所处位置来分类 ， 将 延迟 分为产 品设计延 迟、 采购延迟 、 生产延迟 、 分销延迟 、 服务延迟 ， 对 每类延迟对业务外包 的影响进行 了系统分析 ， 并探讨 了这一领域在 电子商务环境下 出现的新动向。
ｐ ｏ ｓ ｔ ｐ ｏ ｎ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｉ ｎ ｔ ｏ ｐ ｏ ｓ ｔ ｐ ｏ ｎ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｉ ｎ ｐ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ ｄ ｅ ｓ ｉ ｇ ｎ， ｐ ｕ ｒ ｃ ｈ ａ ｓ ｉ ｎ ｇ ， ｐ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ｄ ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ， ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｚ ｅ ｄ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍａ ｔ ｉ ｃ ｌｌ ａ ｙ ｔ ｈ ｅ ｉ ｎ ｌｕ ｆ ｅ ｎ ｃ ｅ ｏ ｆ
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
物流能力展示案例
物流能力展示案例今天我要给你们讲讲我们公司超牛的物流能力，就像一场精彩的超级英雄大片一样。
一、极速取件：与时间赛跑的小哥们。
先说说取件这事儿吧。
我们有个快递小哥叫小李，那家伙简直就是取件界的闪电侠。
有一次，一个客户在下午5点50分下了个紧急取件单，说是有个超级重要的文件要当晚就发出去，必须6点前取走。
一般人可能觉得这根本来不及了，但小李看到订单后，二话不说，骑着他的小电驴就像火箭一样冲出去了。
那速度，风在他耳边都得喊“慢点，我跟不上了”。
结果呢，他5点58分就到了客户楼下，客户都惊呆了，直夸他神速。
这就是我们取件的速度，只要您下单，我们就会像小李一样，争分夺秒赶到您身边。
二、智能仓储：货物的超级宿舍。
再看看我们的仓储。
我们的仓库就像是一个巨大的智能城堡，每个货物都有它自己的专属小窝。
仓库里到处都是高科技的设备，像智能货架，它们可以根据货物的大小、重量和出货频率自动调整位置。
比如说，那些热门的小电子产品，就像手机壳、耳机之类的，它们的“宿舍”就在最容易被找到的地方，就像住在学校宿舍离门口最近的床位一样方便。
有一次，我们接到一个大订单，要在一天之内发出1000件不同类型的商品。
这可把大家吓了一跳，但我们的仓储系统一点都不慌。
仓库管理员小王像个指挥千军万马的将军，他在电脑上点了几下，智能货架就开始自动把货物送到分拣区。
整个过程有条不紊，就像一场完美的交响乐演奏，最后所有货物都按时准确地被发了出去。
这就是我们智能仓储的厉害之处，再复杂的订单，在它面前都像小菜一碟。
三、精准分拣：货物的分拣大师们。
说到分拣，我们的分拣员可都是大师级别的。
有个分拣员老张，他眼睛就像自带X光一样，能一眼就看穿包裹里是什么东西。
有一次，一个包裹的标签有点模糊不清，大家都不知道该把它分到哪一类。
老张过来，拿起来看了看，又摸了摸，然后自信地说：“这肯定是文具类的，我都能感觉到里面有铅笔盒的形状。
”打开一看，还真被他说中了。
而且我们的分拣线也是超级高效的。
配送案例
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
第三方物流案例
物流案例之第三方物流服务案例专业第三方IT物流公司：独行者志勤美集直到今天为止，志勤美集仍然是国内唯一一家专门向IT市场提供第三方物流服务的供应商。
2003年3月6日，志勤美集科技物流有限公司在北京挂牌，由上市公司联想控股占51％股份，海皇（NOL）集团旗下的美集物流公司（APLL）占49％。
同时拥有IT与物流两大朝阳产业背景，集意味联想控股与NOL品牌优势于一身的它吸引了众多眼球，志勤美集常务副总裁文显伟也认为“这是一个近乎完美的产物。
”物流渊源实际上，志勤美集的业务早在2002年6月联想控股有限公司与APLL签约后就已展开，而联想控股与NOL的合作更是早在两年前已经开始。
志勤美集中的“联想部分”前身是联想控股旗下的联想进出口有限公司，1997年由外经贸批准经营联想集团的进出口业务，负责联想在世界范围内的原材料采购。
除了以进出口代理报关和各种国际贸易为主营业务外，当时他们在深圳还开展了另一项业务：联想南方工厂的整机运输和配送工作。
当时参与这项工作的人很少，最多时只有20多人。
然而就是这样一项让人不经意的业务，1999年鼎盛时期却创造出六七千万元收入的良好业绩。
到2000年联想集团拆分，联想进出口公司也由过去专门服务于联想逐渐转变成一个第三方的专业进出口企业。
服务对象不断扩大，有几家企业委托联想进出口公司为其完成国内的仓储、运输等业务。
实际上，因为政策和体制方面的原因，只有中国才有进出口公司的存在。
随着国家对流通市场的逐步放开，靠进出口吃饭的企业必将走向末路，联想进出口很早就意识到了这个问题，并开始寻求转型之路。
再加上2000年前后，物流热在中国风起云涌，联想方面因为有多年进出口业务的积累，很自然地将航标指向了物流。
联想控股开始在全球范围内寻找合作伙伴，一番寻觅之后，最终与美集物流结下姻缘。
志勤美集常务副总裁文显伟认为，合作的基点是两家同时拥有IT与物流行业的专业人才。
另外，APLL拥有很强的第三方物流解决方案的设计与实施能力，在信息网络建设和国际化运作方面拥有丰富的经验，而联想控股则有对中国体制与文化环境的了解，在政府和客户中也有的良好信誉，这都是合作成文显伟功的重要原因。
物流案例分析：第四方物流的成功案例
在英国，埃森哲公司和泰晤⼠⽔务有限公司的⼀个⼦公司--Connect2020，也进⾏了第四⽅物流的合作。
泰晤⼠⽔务是英国的供⽔公司，营业额超过20亿美元。
Connect2020成⽴的⽬的旨在为供⽔⾏业提供物流和采购服务。
Connect2020把它所有的服务外包给ACTV，⼀家由埃森哲管理和运作的公司。
ACTV年营业额在1500万美元，主要业务包括采购、定单管理、库存管理和分销管理。
⽬前的运作成果包括：供应链总成本降低10%，库存⽔平降低40%，未完成定单减少70%。
在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的⼦公司New Holland成⽴了⼀个合资企业New Holland Logistics。
P。
A。
，专门经营服务零配件物流。
该公司由New Holland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。
New Holland为合资企业投⼊了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能⼒。
埃森哲⽅⾯投⼊了管理⼈员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。
零配件管理运作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户⽀持。
在过去7年的总投资回报有6700万美元。
⼤约2/3的节省来⾃运作成本降低，20%来⾃库存管理，其他15%来⾃运费节省。
同时，New Holland Logistics实现了⼤于90%的定单完成准确率。
在美国，Ryder Integrated Logistics和信息技术巨头IBM和第四⽅物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理⽅⾯的特长，⽽如果没有'第四⽅物流'的加盟这些特长要花掉Ryder公司⾃⾝⼏⼗年的⼯夫才能够积聚起来。
物流外包的案例分析
物流外包的案例分析物流外包是指企业将自身的物流业务交由专业的物流服务提供商来进行管理和运作。
这种模式已经成为了现代企业管理中的一种重要选择。
在全球化和市场竞争加剧的背景下，越来越多的企业选择将物流业务外包给专业的第三方物流公司，以降低成本、提高效率、专注核心业务等目的。
首先，我们来看一个成功的物流外包案例——苹果公司。
苹果公司作为全球知名的科技企业，其产品销售遍及全球各地，因此物流运输对于其业务至关重要。
苹果公司选择将物流外包给专业的物流公司，通过与物流公司的合作，苹果公司能够更加专注于产品研发和市场营销，而将物流运输等工作交由专业的物流公司来进行管理和操作。
这种模式不仅能够降低成本，提高效率，还能够使苹果公司更加灵活地应对市场需求的变化。
另一个成功的物流外包案例是宝洁公司。
宝洁公司是全球著名的消费品公司，其产品覆盖日用品、个人护理品、清洁用品等多个领域。
宝洁公司选择将物流外包给专业的第三方物流公司，通过与物流公司的合作，宝洁公司能够将物流运输等工作交由专业的物流公司来进行管理和操作，从而实现成本的降低和效率的提高。
同时，宝洁公司还能够通过物流外包来实现全球物流网络的整合和优化，以更好地满足全球市场的需求。
通过以上两个案例的分析，我们可以看到，物流外包对于企业来说具有重要的意义。
通过与专业的物流公司的合作，企业能够实现成本的降低、效率的提高，同时还能够更加专注于核心业务，从而获得竞争优势。
因此，物流外包已经成为了现代企业管理中的一种重要选择，对于企业来说具有重要的战略意义。
总的来说，物流外包是一种可以帮助企业降低成本、提高效率、实现全球物流网络整合和优化的重要方式。
通过与专业的物流公司的合作，企业能够更加专注于核心业务，从而获得竞争优势。
因此，物流外包已经成为了现代企业管理中的一种重要选择，对于企业来说具有重要的战略意义。
希望本文的案例分析能够为您对物流外包有更深入的了解。
第三方物流案例精选
第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。
“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。
它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。
”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。
一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。
在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
刘武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。
在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。
这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
案例14红牛：面对“走私进口红牛”的危机公关红牛功能饮料源于泰国
案例14红牛：面对“走私进口红牛”的危机公关红牛功能饮料源于泰国，至今已有36年的营销历史，产品销往全球50多个国家与地区，凭借着强劲的实力和信誉，"红牛"创造了非凡的业绩，成为世界销量第一的功能饮料，在全球年销量达10亿美元。
1995年12月，"红牛"凭着对中国市场发展的信心和全球战略眼光来到中国，成立了中国红牛维他命饮料有限公司。
中国红牛公司在全国各地建立了20多个分公司，10多个代表处和30多个办事处。
红牛公司在国内拥有北京和海南两个现代化生产基地，供应全国市场。
凭借"功能饮料市场先入者"的优势地位，红牛取得了另人瞩目的销售业绩，但其在中国的发展历程也并非一帆风顺。
2003年8月，海南检验检疫局在对进口红牛饮料的检验过程中，发现该批饮料没有中文标签，咖啡因含量超过我国标准，并且尚未取得我国标签审核证书。
随后，国家质检总局发出通知，要求各地检验检疫局对辖区内市场上销售的进口红牛饮料进行检查。
南宁一家报纸媒体对此事件进行了不准确的报道，在报道中称“进口红牛被查”。
随后该消息被几家网站转载，在社会公众中产生了不小的反响。
一时间，红牛饮料咖啡因含量超标的传言甚嚣尘上。
在报纸和网站的报道中，并没有指出被查的红牛属于“走私进口”的非法产品，与中国红牛饮料公司生产的产品并无关联，而且报道的主要问题集中在咖啡因超标上面。
其实，国家质检总局查处“进口走私红牛”并不仅仅是因为其咖啡因超标，更重要的是因为它属于走私进口的非法产品，没有经过任何部门的检验，严重干扰了正常的市场秩序，与我国严厉打击走私的法规相违背。
在我国销售的红牛饮料有进口和国产之分，其中国产红牛饮料是红牛维他命饮料有限公司在海南和北京设立的两个工厂的产品。
由于新闻报道并没有将两个“红牛”加以区分，消费者对两个“红牛”的概念产生了混淆，对正品红牛的品质和安全性也发生了质疑。
其实早在媒体报道之前，红牛公司已经知道了“走私进口红牛”的存在及其危害性。
与宝供一起成长
与宝供一起成长作者：暂无来源：《中国储运》 2014年第12期文/本刊记者刘光琦真诚合作携手发展———专访红牛维他命饮料有限公司物流部负责人作为宝供最长久的客户之一，红牛维他命饮料有限公司从1997年就开始与宝供合作，迄今已经有17年了。
随着红牛在国内的销量突破200亿元，红牛和宝供合作越发深入和紧密。
可以说，物流的外包是红牛在中国迅速占领市场的推手之一。
“当时，我们进入中国刚刚3年，刚开始，我们是自己做物流。
但是随着我们的市场规模越来越大，就发现对遍布全国的分销仓库控制是一个难题。
当时我们在全国的市场全面铺开，区域比较宽，除了少数民族的省份，其他地方都有仓库，这些仓库是由各个分公司来管理，库内的货物和财产的安全和准确根本无法保证，时常有异常出库的情况发生，怎么去控制，去堵住漏洞，我们觉得靠自己不行，非常牵扯精力，于是公司决定，引入第三方物流供应商去管理。
当时的考虑就是要对各地的仓库有控制力，库内的各种财产都要以总公司的指令为准，这也是红牛进入中国后市场快速发展的需要。
”回忆当时与宝供的合作，红牛公司物流负责人认为正是宝供敏锐的商机洞察力和真诚的态度，灵活的策略赢得了红牛。
“当时，国内对于第三方物流企业的调查研究很少，我们也没有什么可以借鉴的资料，我首先找的是另一家当时在国内也很知名的民营物流企业，但是当时这家企业的理念和做法，与我们的风格和理念有很大的差距，他们的服务都是分段收费的，我们认为这很难做到供应链的一体化。
后来，宝供来联系我们，他们一开始的业务模式也是分段式的，但是在与我们充分沟通之后，宝供很快就调整了方式，这也是宝供供应链整体业务模式的开始。
但当时，我们的市场还没有完全铺开，资金流上也不是很充裕，我们就提出来，能不能先给我们做，半年以后再结款，这就需要上千万的垫资，这在2000年初的时候对任何一个企业来说都是不小的压力，但秉着彼此的信任，宝供还是接下了红牛的物流。
”“刚开始是东北地区，大概有半年的时间，宝供做我们的业务都是亏损的，但是随着后来我们在华东、华南的市场迅速铺开，双方的合作已经越来越深入和广泛。
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红牛：物流外包先行者
《物流技术与应用》
一：摘要：
根据生产工厂到销售区域的距离远近和所需时间,红牛会做出一个发运单。
产品先由工厂的成品库发运到各地的配送中心。
红牛在每个销售的省都有一个配送中心,以每个省的配送中心为中心辐射省内的配送终端。
红牛(Red Bull)是全球最著名的能量饮料品牌,诞生于1996年,源于泰国。
1995年12月,红牛来到中国成立了红牛维他命饮料有限公司。
1998年,中国红牛公司将总部从深圳迁到北京。
目前中国红牛公司在全国各地建立了30多个分公司、代表处和80多个办事处。
二：物流概况
红牛物流由销售引发。
红牛的销售采取的是中央集权式管理,即总公司下达销售任务给各地分公司。
有销售任务就有产品送达销售点,就有物流产生。
红牛目前在国内拥有北京怀柔、湖北咸宁和海南海口三个现代化生产工厂。
各地的配送并非以工厂为核心进行辐射,而是打破了区域界限,每个工厂都可能供应全国市场。
这貌似违背了就近配送的原则,但红牛有自己的理由。
目前红牛的三个工厂的产能基本上和销售总量相匹配。
而各个销售区域的销售节奏和数量不一样,这样在销量集中的区域势必要向多个工厂要货。
如果要实行绝对的就近配送,就必须设置更多的生产工厂,而且工厂的产能通常要大干销售量的30%~40%才行。
而如果这样,物流成本虽然下降了,生产成本和企业的固定投资却大大上升了。
根据生产工厂到销售区域的距离远近和所需时间,红牛会做出一个发运单。
产品先由工厂的成品库发运到各地的配送中心。
红牛在每个销售的省都有一个配送中心,以每个省的配送中心为中心辐射省内的配送终端。
发货的原则是以生产基地为中心辐射,比如湖北工厂要供应武汉、长沙、江西等地区。
如果要从北京工厂发货到广东或者西南各省时,就需要按照销售指标、运输所需时间以及工厂的排产计划,提前进行发运。
发货管理中。
销售预测非常重要。
如果销售预测不准,会导致断货,或者大量的产品积压。
断货的话,失去了销售机会和时间;库存很大的话,积压资金,增加企业的经营风险。
销售预测的设定,一是根据历年的销售数据做基础,二是上一年度对本年度下达的销售任务,然后根据各个省份实际的销售总量,制定各地区的安全库存,当产品少于安全库存时就要发货补齐。
产品的周转周期基本上取决于各地的销售速度。
有的区域销量大,销售速度快。
周转就快,从工厂发货,7、8天时间到配送中心,总共20来天就上市。
有些区域销量小,销售速度慢,整个周期可能要40天以上。
和其他饮品不一样(比如牛奶一个月不上市就无法销售了),红牛饮料的保质期比较长,为18个月,对时间的敏感度没有那么高,生产日期过去一两个月,对销售没有什么影响。
红牛产品的销售有淡、旺季之分。
旺季主要在春节以后的几个月和夏季以及9、10月份。
淡季主要在年底。
旺季的物流量至少占总量的60%以上。
总体而言淡、旺季销售量相差不算很大。
在仓储方面,红牛的成品库是非常标准的平面仓库,因为产品包装有一定硬度,可以直接堆放,不用使用货架,配送中心多数也是如此。
运输上,红牛采用的方式比较多,根据时间的要求,有海运、铁路集装箱、铁路运输和汽运等几种形式。
三：完全外包
在物流外包上,红牛可算先行者。
早在10年前,红牛就开始采用第三方物流。
即使在现在,红牛也是少数物流外包比较彻底的企业之一。
红牛的物流外包以工厂为界限,产品从工厂的成品库出来后一直到终端都由第三方负责并操作。
其实,红牛的成品库也可以交由第三方物流管理,因为在产品的各种检测比如微生物检测合格后,生产过程就结束了,之后进入物流过程。
但红牛没有选择第三方物流来管理成品库。
据解释,原因在于成品库和工厂的生产车间连接太紧密,交由第三方物流管理可能会引起管理上的一些混乱,比如要复检的时候。
而且在成品库里涉及到一些和生产相关的管理时,第三方物流的人员无论如何也没有自己的技术人员和管理人员更熟悉。
因此,红牛将第三方物流的范围划定为出工厂成品库以后。
这之后,无论遇到什么情况,都是第三方的责任。
第三方物流的信息系统和红牛的信息系统实现了对接。
红牛把数据打包发给第三方物流,一个数据包里面可能有几十甚至几百个订单。
第三方物流收到数据包后开始分拣订单,进行全国范围的配送。
举例来说,第三方物流分拣完订单后,把四川省内的订单集合起来,安排自己的车辆或者其他车辆到红牛的北京工厂取货,发运到红牛位于四川成都的配送中心。
到达四川后,第三方物流将货物运到自己的成都仓库,此时第三方物流必须把这批货到库时的实际情况反馈给红牛,包括到达时间、数量、批次号、破损情况等等。
这些信息需要全部录入系统,以便随时被查阅。
进入第三方物流的成都仓库后,这批货由第三方物流管理,但是在红牛本部没有下达出货指令前,第三方物流没有任何权利处置货物,哪怕出现残次和破损。
当然,双方会协商确定一个货物的正常破损率,这个比率通常不到0.1%。
超出这个范围的破损货物将由第三方物流按销售价格购买补偿。
红牛在四川省内有自己的销售网络,根据各个销售点的要货情况,红牛本部又会重新下发指令配送到销售点,比如到攀枝花1500箱,到绵阳1000箱等等。
送货的时间有一个期限,在物流合同中会注明订单下发后多少天内送到。
货物送到经销商或者销售终端后,产生一个签收的五联单,经销商、第三方物流具体配送的分公司、第三方物流总部、红牛本部财务处、红牛本部物流部各执有一份。
这时一个完整的物流过程才算基本结束。
在配送过程中有时会出现意外情况,比如下雨造成的翻车。
红牛要求第三方物流在第一时间报告,并马上派出第二次车。
把货送出去后立即处理事故。
事故货物要求回收到当地仓库,第三方要按照销售价格赔偿,赔偿后这些残次品仍然属于红牛,由红牛当地分公司的人员和第三方物流一起进行销毁。
与时下流行的选择第三方物流的观点有所不同,红牛认为选择第三方物流最重要的因素是方便管理,其次才是成本的降低。
全国这么大面积,这么多销售区域。
全用自己公司的人员去管理销售和物流,难免会出漏洞。
具体来讲,工厂发货到某省的仓库后由自己当地的销售人员在管理,那么首先当地的销售人员什么时候开库取货,本部不会知道。
再者总有一些条件使得当地销售人员可以报上产品的大量破损。
造成总公司账面上的亏损。
甚至于,由于销售和物流都是同样的人管理,产品在当地销售完后,货款有可能不能回到企业的账上。
当年很多红火的企业都死在资金链断
裂上,而资金链断裂的一大原因就是管理漏洞造成的亏空。
委托给第三方物流后,这些漏洞基本上都被堵住了。
第三方物流将企业的销售和物流分开了,红牛的销售人员只管销售,产品的配送和管理与其无关。
第三方物流只听从红牛总部的命令,当地销售人员与其关系无论多亲密,也不能擅自从仓库取货。
因此在红牛看来,为了保证企业资产的安全和维持良好的经营秩序,第三方物流的引入是必须的,为此付出一定的成本也值得。
当然使用第三方物流也会节省一些成本,但是目前国内物流的操作普遍比较原始,效率比较低下,成本上的节约并不明显,相对企业的经营安全更加不值一提。
在使用和管理第三方物流时,作为先行者,红牛的物流人员认为重点在“控制”二字上。
虽然将物流交给其他公司了,但自己要对第三方物流的各项情况很了解,要对配送、发运等物流环节做到心中有数。
如何做到心中有数?首先在选择第三方物流时,要寻求与自己的企业基本上相匹配的,有一定规模和管理能力的物流商。
受限于目前国内的物流软硬件不够先进。
第三方物流整体而言效率不够高,使得这种选择只能是相对的。
即只能找相对比较规范有能力的物流公司。
红牛在全国总共只找了两家有规模的第三方物流商。
平时,主要的工作即是掌握第三方物流商的动态,随时考察他们胜任工作的能力和责任心。