彼得圣吉
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（获得书本知识是学习基础） Questioning：善于提出问题
（提出有鉴别力的问题是学习的灵魂) (问得愈多，愈会问，学习的速度就越快。）
Ｌ＝Ｐ＋Ｑ＋Ａ＋Ｒ
Action：实践行动（对话、想法、感觉） （实践行动是学习重要课堂）
Reflection：反思 （反思是学习的重要工具）
反思式开放
不断挑战自己的“思考结论”的思考 不断审视自己行动背后的心智模式
反思价值观
对自己，对别人诚实 尊重别人与别人的观点 对自己的行为负责
•日日自问
换位反思 ——和谐的医患关系 市民健康的守护神 “爱心献病人、方便让病人、实
惠送病人、温馨留病人。” “走在铃声呼叫之前，想在病人
需要前，做在病人开口之前。”
《QBQ》反思活动
反思交流会流程 一、开场 —— QBQ情景剧 二、对话 —— QBQ的争论 三、结语 —— QBQ在身边
彼得·圣吉谈
组织学习与可持续发展
上海第11届SNAI经济论坛
2005年11月13日
保持组织学习力旺盛的三要素
激情（志向） ——个人愿景和共同愿景 反思性讨论 ——改善心智模式与对话 理解复杂性 ——系统思考
相互依赖，互相关联，缺一不可 支撑起团队的核心学习能力 学习型组织的基本架构 公司长寿的“基因”
英文的原意就是“先行一步” 拉丁文的意思是“跨出门槛” 领导就是要身先士卒、与时俱进。
BP公司对自己的定义
新能源的转换者
挖石油的公司
新能源的转换者
BP公司是过去十年中在太阳能这个领域投资 最多的公司。投资这个领域它没有赚钱，但 它知道必须在这个领域投入，它脱离了狭隘 的短期行为。
创造能为员工所接受并为之奋斗的企业价值 是激情，它比任何技术、资金、资源都重要， 因此也是企业长寿的基本要素。
在外部世界发生快速变化的时候，如果我们 把思想禁锢了的话，我们就没有办法做出适 当的回应。超越这种限制的唯一的办法就是 反思，尤其需要的是集体的反思，不同的人 会从不同的角度看事情，集体的反思就会形 成新的智慧。
L≥c
Learning：学习速度 Change: 变化速度
Ｌ＝Ｐ＋Ｑ＋Ａ＋Ｒ
Learning：学习（学习力） Programmed knowledge：程序化知识
心智模式是我们生活的一部分，我们都是用 自己主观的方式来观察这世界 ，我们往往主 观地认为我们看到了现实，但其实我们只看 到了一些历史的习惯而已。
改变心智模式，就是要学会不断的反思，借 助开放的讨论，让固有（僵化）的心智模式 浮出台面，得到检视。
怎么样在一个组织中，构建一个环境、氛围 与文化，来促进大家的反思是组织学习的一 个核心问题。
价值观取向反思活动
心灵反思 ——走进学生的心 一次疏漏改变了学生一生命运 一次私心造成了学生终身遗憾。
优质反思的特质
是对话而不是争辩 是探询而不是追究 是坦诚而不是固执 是责任而不是应付 是互动而不是单向 是集思而不是指令 是引导而不是替代 是长效而不是一时
疟疾为什么越治越猖狂？
世界卫生组织宣来自百度文库要在非洲彻底消灭疟 疾，结果8年以后，非洲的疟疾发病率提 高了5倍。
世界卫生组织制定出目标后，开始花费 大量资金采购来自欧洲的药品，结果当 地药物厂商开始倒闭，当地一种可以治 疗疟疾的植物从此无人种植，预防疟疾 的天然药物由此消失。
非洲当地种棉花的农民为什么被挤垮？
世界卫生组织还觉得这些村落需要比较好的 蚊帐，于是他们就从欧洲购买，结果非洲当 地种棉花的农民被挤垮了。
福特经理人看到的是假工厂吗？
美国的工厂到处是一大堆一大堆的库存，但 是日本的仓库里面干干净净的，没有东西， 显然不是真的工厂。
“零库存”是丰田汽车的最大创新之一，但 福特经理人却视而不见，甚至认为丰田在欺 骗。这一切都源自那些人的僵化思维，即无 法逃脱对原有模式的依赖。
组织学习的一个核心问题
把事物里不同层面的相关性找出来
很多经理发现一个问题就赶去解决，但是 往往一圈回来后发现问题更严重了，原因 是他们缺乏系统思维，一个问题解决了， 但问题产生的副作用却没有看见。
看到一个问题以后没有深入调查研究就去 盲目解决，往往治标不治本，管理者必须 了解影响决策的所有因素。
领导的涵义是什么？
（提出有鉴别力的问题是学习的灵魂) (问得愈多，愈会问，学习的速度就越快。）
Ｌ＝Ｐ＋Ｑ＋Ａ＋Ｒ
Action：实践行动（对话、想法、感觉） （实践行动是学习重要课堂）
Reflection：反思 （反思是学习的重要工具）
反思式开放
不断挑战自己的“思考结论”的思考 不断审视自己行动背后的心智模式
反思价值观
对自己，对别人诚实 尊重别人与别人的观点 对自己的行为负责
•日日自问
换位反思 ——和谐的医患关系 市民健康的守护神 “爱心献病人、方便让病人、实
惠送病人、温馨留病人。” “走在铃声呼叫之前，想在病人
需要前，做在病人开口之前。”
《QBQ》反思活动
反思交流会流程 一、开场 —— QBQ情景剧 二、对话 —— QBQ的争论 三、结语 —— QBQ在身边
彼得·圣吉谈
组织学习与可持续发展
上海第11届SNAI经济论坛
2005年11月13日
保持组织学习力旺盛的三要素
激情（志向） ——个人愿景和共同愿景 反思性讨论 ——改善心智模式与对话 理解复杂性 ——系统思考
相互依赖，互相关联，缺一不可 支撑起团队的核心学习能力 学习型组织的基本架构 公司长寿的“基因”
英文的原意就是“先行一步” 拉丁文的意思是“跨出门槛” 领导就是要身先士卒、与时俱进。
BP公司对自己的定义
新能源的转换者
挖石油的公司
新能源的转换者
BP公司是过去十年中在太阳能这个领域投资 最多的公司。投资这个领域它没有赚钱，但 它知道必须在这个领域投入，它脱离了狭隘 的短期行为。
创造能为员工所接受并为之奋斗的企业价值 是激情，它比任何技术、资金、资源都重要， 因此也是企业长寿的基本要素。
在外部世界发生快速变化的时候，如果我们 把思想禁锢了的话，我们就没有办法做出适 当的回应。超越这种限制的唯一的办法就是 反思，尤其需要的是集体的反思，不同的人 会从不同的角度看事情，集体的反思就会形 成新的智慧。
L≥c
Learning：学习速度 Change: 变化速度
Ｌ＝Ｐ＋Ｑ＋Ａ＋Ｒ
Learning：学习（学习力） Programmed knowledge：程序化知识
心智模式是我们生活的一部分，我们都是用 自己主观的方式来观察这世界 ，我们往往主 观地认为我们看到了现实，但其实我们只看 到了一些历史的习惯而已。
改变心智模式，就是要学会不断的反思，借 助开放的讨论，让固有（僵化）的心智模式 浮出台面，得到检视。
怎么样在一个组织中，构建一个环境、氛围 与文化，来促进大家的反思是组织学习的一 个核心问题。
价值观取向反思活动
心灵反思 ——走进学生的心 一次疏漏改变了学生一生命运 一次私心造成了学生终身遗憾。
优质反思的特质
是对话而不是争辩 是探询而不是追究 是坦诚而不是固执 是责任而不是应付 是互动而不是单向 是集思而不是指令 是引导而不是替代 是长效而不是一时
疟疾为什么越治越猖狂？
世界卫生组织宣来自百度文库要在非洲彻底消灭疟 疾，结果8年以后，非洲的疟疾发病率提 高了5倍。
世界卫生组织制定出目标后，开始花费 大量资金采购来自欧洲的药品，结果当 地药物厂商开始倒闭，当地一种可以治 疗疟疾的植物从此无人种植，预防疟疾 的天然药物由此消失。
非洲当地种棉花的农民为什么被挤垮？
世界卫生组织还觉得这些村落需要比较好的 蚊帐，于是他们就从欧洲购买，结果非洲当 地种棉花的农民被挤垮了。
福特经理人看到的是假工厂吗？
美国的工厂到处是一大堆一大堆的库存，但 是日本的仓库里面干干净净的，没有东西， 显然不是真的工厂。
“零库存”是丰田汽车的最大创新之一，但 福特经理人却视而不见，甚至认为丰田在欺 骗。这一切都源自那些人的僵化思维，即无 法逃脱对原有模式的依赖。
组织学习的一个核心问题
把事物里不同层面的相关性找出来
很多经理发现一个问题就赶去解决，但是 往往一圈回来后发现问题更严重了，原因 是他们缺乏系统思维，一个问题解决了， 但问题产生的副作用却没有看见。
看到一个问题以后没有深入调查研究就去 盲目解决，往往治标不治本，管理者必须 了解影响决策的所有因素。
领导的涵义是什么？