彼得圣吉
彼得圣吉
•“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面 镜子，缺少“自我超越”的修炼，人们将陷入“压力-反应”式的结构困境。
组织的学习障碍:
一、局限思考：固守本职，将自身与工作混淆
二、归罪于外：仅仅专注于本职，无法认清存在于 “内” “外” 关系中的许多问题及其解决之道。
三、缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积 极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的 方法与工具深思熟虑，细密量化，考察除了我们最初 极佳的立意之外，还会造成哪些我们极其不易觉察的 后果。
5.系统思考
五项修炼的整合：
•融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的。 •缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的 描述，对各方力量如何整合运用则会缺乏深刻的理解 •“建立共同愿景”则是培养成员对团体的长期承诺。 •“改善心智模式”是专注于以开放的方式，体现我 们认知方面的缺失。 •“团体学习”是发展团体力量，使之超乎个人力量 相加的技术。
彼得圣吉在中国
主要著作：《第五项修炼》
•强调以系统思考代替机械思考和 静止思考，并通过了解动态复杂性 等问题，找出解决问题的高“杠杆 解”。 •《第五项修炼》涉及个人和组织 心智模式的转变，它深入到哲学的 方法论层次，强调以企业全员学习 与创新精神为目标，在共同愿景下 进行长期而终身的团队学习。
•彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成 长，必须建立学习型组织，即将企业变成一 种学习型的组织，并使得组织内的人员全心 投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。 因此，《第五项修炼》这本书，不仅从事管 理工作的人员需要研读，只要是从事传授知 识、创造知识和创造财富的人都应该了解和 深入研读。
扩展：
学习型组织理论认为，企业持续发 展的源泉是提高企业的整体竞争优势， 从而提高企业整体竞争能力。未来真正 出色的企业是使全体员工全心投入并善 于学习，持续学习的组织。通过酿造学 习型组织的工作氛围和企业文化，引领 不断学习，不断进步，不断调整的新观 念，从而使组织更具有长盛不衰的生命 力。
南怀瑾与彼得圣吉读后感
南怀瑾与彼得圣吉读后感《南怀瑾与彼得圣吉读后感》一嘿，朋友！最近我读了一本超有意思的书，叫《南怀瑾与彼得圣吉》。
这书啊，就像一场奇妙的心灵之旅。
刚开始读的时候，我还有点迷糊，觉得这两个人的对话怎么这么深奥。
可越读下去，越觉得像是打开了一个神秘的宝盒。
南怀瑾先生的智慧，那真是让人佩服得五体投地。
他说的那些话，不是那种干巴巴的大道理，而是带着温度，带着生活的气息。
就好像他坐在你面前，拉着你的手，慢慢地跟你讲人生的真谛。
彼得圣吉呢，他就像一个充满好奇的学生，不停地提问，不停地探索。
他的那种求知欲，让我也跟着兴奋起来，想要和他一起去寻找答案。
他们俩的交流，让我明白了好多以前没想过的事儿。
比如说，关于如何让自己的心安静下来，不再那么浮躁。
以前我总觉得忙忙碌碌就是生活，可现在发现，能静下心来，才是真正的享受生活。
还有啊，关于传统文化和现代科学的结合，这可真是个让人脑洞大开的话题。
南怀瑾先生说，传统文化不是老古董，而是能给现代科学提供新的思路和方向。
这让我对咱们老祖宗留下的东西，有了全新的认识。
读完这本书，我感觉自己像是充了电一样，满满的都是能量。
我决定以后要多听听内心的声音，不再盲目地跟着别人跑。
朋友，你要是还没读这本书，真的赶紧去看看，保证让你收获满满！《南怀瑾与彼得圣吉读后感》二亲，跟你聊聊我读完《南怀瑾与彼得圣吉》的感受哈。
哎呀，刚翻开这本书，我就被吸引住啦！南怀瑾先生和彼得圣吉的对话，就像一场高手过招，精彩极了！南怀瑾先生，那简直就是智慧的化身。
他说的每一句话，都能让人深思好久。
比如说他讲的关于人性和修行的那些事儿，我以前可从来没这么想过。
他让我明白，我们不能总是被外在的东西牵着鼻子走，要多往自己的内心深处去看看。
彼得圣吉呢，特别真诚，一直在努力地理解和吸收南怀瑾先生的教导。
他的那种认真劲儿，让我也忍不住想要更用心地去体会书中的道理。
这本书里提到的很多观点，都让我有种恍然大悟的感觉。
像如何面对生活中的挫折和困难，以前我可能会抱怨，会沮丧。
彼得·圣吉：洋管理吸纳的中国道
1995年4月8日，世界著名的管理学大师彼得•圣吉博士，在台湾高雄中山大学杨硕英教授的陪同下，专程借道香港造访南怀瑾。
作为一个被称为世界“学习型组织理论之父”，而且被美国《商业周刊》评为“有史以来世界十大管理大师”之一的彼得•圣吉，为何千里迢迢来到中国拜南怀瑾为师，甘当他的学生？据杨硕英教授回忆，1991年以后，每年大概都会和彼得•圣吉见面两到三次，只要有南怀瑾的书翻译成英文的，一定会送彼得•圣吉一本。
杨硕英不知道彼得•圣吉有没有读，后来才知道他都读了，而且非常渴望再次见到南怀瑾。
于是就有了这一次见面。
当时南师说时间太短不足以谈禅宗，只教彼得•圣吉一种静坐方法。
此后，彼得•圣吉严格要求自己，无论多忙多累，每天早晚一定都依此静坐一小时，数年不辍。
1996年，杨硕英与彼得•圣吉见面时，已经觉得他在静定功夫方面有所进步，但由于那时彼得•圣吉与麻省理工史隆管理学院之间的矛盾日趋恶化，压力还是很大。
于是，杨硕英请西雅图华盛顿大学南怀瑾学院院长侯承业教授先到麻省理工给彼得•圣吉做一些指引，并于两年后的1997年6月，再次安排彼得•圣吉来到香港，短期学习中华文化。
这次与彼得•圣吉同行的五人都是美国管理学术的工作者，另外还有美国国务院的艾德•杨定一医师及夫人王瑞华，葛元宏(Griffin)医师，以及巴黎大学东方学系主任戴思博等。
在侯承业院长的努力下，南怀瑾为彼得•圣吉等人举办了一周的禅七。
同时还有海峡两岸学术界及企业管理阶层二十多人参加。
这次讲学，南师讲到唯识学中“见思惑”问题，以及儒家的“未知生，焉知死”等生死问题。
彼得•圣吉一行在老师多层次涵盖颇广的讲述中，找到了许多契合管理学发展的重点，收获极大。
在个人修养方面，彼得•圣吉说，他多次被老师的话所感动，只有在座位上频频施礼，以表达他内心的感激之情。
2000年9月，彼得•圣吉又从美国波士顿专程前往香港向南怀瑾请益。
在和彼得•圣吉闲聊时，南怀瑾顺口提到美国经济要走下坡了。
彼得-圣吉
彼得.圣吉
学习型组织理论认为，企业持续发展的源 泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体 竞争能 力。未来真正出色的企业是使全 体员工全心投入并善于学习，持续学习的 组织--学习型组织。通过酿造学习型组织 的工作氛围和企业文化，引领不断学习， 不断进 步，不断调整的新观念，从而使 组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项 修炼--学习型组织的艺术与实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统 思维方法。此书一出，反响强烈，使它连 续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛 商业评论》评为过去二十年来五本最有影 响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼 得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
1978年，在斯隆管理学院获博Байду номын сангаас学位。 1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立"组织学习中心"。 1990年，《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》出版。
《第五项修炼》 1992年，《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会(World Business Academy) 最高荣誉开拓者奖(Pathfinder Award);《美国商业周刊》称圣吉为"当代最杰出的新管理大师之 一"。 1994年，出版《第五项修炼--实践篇》，《第五项修炼--寓言篇》。 1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
个 人 履 历
1999年，出版《变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战 略影响最大的24个伟大人物之一。 2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》(Leading in a Time of Change)出版。同年，圣吉 被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。 2017年，彼得·圣吉和丹尼尔·戈尔曼共著《三重专注力:如何提升互联网一代最稀缺的能力》。
彼得圣吉∶学习型组织
彼得·圣吉：学习型组织彼得·圣吉提出的学习型组织思想被誉为“朝向21世纪的管理圣经”、“21世纪的金矿”他被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
他吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，他本人也荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，此后越来越多的管理者接受了组织学习的理念。
【思想概述】圣吉提出的“学习型组织”这一概念一经面世，立即引起企业界的热烈反响并得到普遍推崇，并且他所建立的学习组织的思想对管理学也做出了杰出贡献。
所谓学习型组织思想，指的是学习是企业发展的根本动力。
一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考战略问题。
【背景故事】圣吉，美国麻省理工大学教授。
1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从佛瑞思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体尝试对话与模拟演练游戏融合。
圣吉的代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书面通知对管理学产生了巨大的影响。
至此动土吉的名字在客理学界也清晰起来。
【思想精要】学习型组织的五项修练圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建于学习型组织的公司。
他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的“学习型组织。
那么，什么是“学习型组织“呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。
就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。
它就像具有关生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制将成咒与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展。
形成“习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。
下面具体介绍一下“学习型组织”的五项修练。
彼得圣吉的管理哲学
彼得圣吉的管理哲学摘要: 彼得·圣吉是美国著名的管理学家。
他的管理哲学从管理理论与管理实践、管理主体与管理客体、管理手段与管理目的、管理组织系统与管理环境之间的关系等四个维度全面揭示了管理科学的发展取向,深邃而富有内涵,值得我们研究和探讨。
关键词: 彼得·圣吉;管理;管理哲学彼得·圣吉(Peter M. Senge) 是“当代最杰出的新管理大师之一”[ 1 ] ,他在系统思考和组织学习等方面颇有研究,并形成了一套先进而独特的管理哲学。
他的管理哲学最大特点在于其善于从企业管理的具体实践出发,以企业的管理经验为研究对象,从哲学的高度对管理实践加以概括。
它对丰富和发展现代管理理论具有重要意义。
一、管理理论与管理实践的关系问题管理理论与管理实践的关系问题直指管理哲学的产生、发展及其存在的价值,是管理哲学的首要问题。
彼得·圣吉的管理理论遵循从实践中来、到实践中去的逻辑进路,坚持以实践为中心的管理本质论,实现着管理理论与管理实践的成功结合,对现实的管理实践产生深刻影响。
1. 彼得·圣吉的理论来源于实践。
彼得·圣吉是一位理论家,但他首先是一位实践家。
他在在对企业进行辅导的过程中发现,知识更新愈来愈快的环境变化使得组织管理已不能再像过去那样被动地适应环境的变迁,任何企业都得面向未来主动学习,以便将新的知识应用于不断创新的管理。
“最强有力的学习出自直接经验”[ 2 ] (P25) ,彼得·圣吉以十余年的时间对数千家企业进行了详细研究或联合研究,这些经验直接建构起其以学习型组织理论为主体的理论体系的基础。
2. 彼得·圣吉的理论具有鲜明的实践性。
在理论的定位上,彼得·圣吉先后提出了“学习型组织与行动密切相关”,[3 ]“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的艺术”[ 2 ] (P17)等著名论断;甚至将其力作《第五项修炼》的副标题都取名为“学习型组织的艺术与实务”。
第五项修炼——学习型组织的艺术与实务
林洁蓝 专业经典著作导读
管理决策的新科学
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作者生平 及写作背景
名著内容介绍
影响与评价
实践案例
Part.1
作者生平及写作背景
Part 1 作者生平
• 彼得·圣吉（Peter M. Senge） • 美国著名的管理学家 • 学习型组织之父 • 十大管理大师之一
修炼的涵义
Why：
看过古侠片，都会理解和认识到修炼的意义。修炼成仙，是为了 追求更好的境界；修炼养伤，是为了逃离病痛的折磨。那么，组 织要修炼，也是为了解决组织内的问题，促使组织更好的发展。
What：
修——意味修身，修行，自律，长期感悟； 炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。
How：
一、自己积极的感悟，反复的训练； 二、建立企业内的学习型组织氛围。
第一项修炼： 自我超越
系统思考
第三项修炼： 共同愿景
第二项修炼： 心智模式
第五项修炼： 系统思考
第四项修炼： 团体学习
一、自我超越
“自我超越”的修炼是学习不断理、 清并加深个人的真正愿望，集中精力， 培养耐心，并客观地观察现实。很多人 往往会被环境改变，而失去了进取的动 力。自我超越就是要把员工内心中这种 成功的愿望激发出来。
▪5
各级政府机关、企业理念更新
引入两个问题
1
为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有60？
2
为什么1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹？
两个问题，我的答案
答案
–这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组 织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。
彼得圣吉第五项修炼
彼得·圣吉：《第五项修炼》第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )第四项修炼：团队学习( Team Learning )第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )五项修炼的整合彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。
作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。
这五项修炼是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。
它是学习型组织的精神基础。
精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。
有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。
而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。
壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。
“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。
”故“上下同欲者胜”。
千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。
彼得圣吉——学习型组织
第五项修炼（彼得圣吉）彼得〃圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，1978年获得博士学位后，至今十余年来孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。
美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师。
第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。
它是学习型组织的精神基础。
第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。
心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
南怀瑾与彼得圣吉读后感
南怀瑾与彼得圣吉读后感南怀瑾，那可是咱中国传统文化的宝藏大师啊。
他肚子里装的东西就像一个巨大的文化宝库，什么儒家、道家、佛家的智慧，他都能信手拈来，讲得头头是道。
读着他和彼得·圣吉的交流，就感觉像是一场跨越东西方文化的精彩对话。
彼得·圣吉呢，他在西方的管理学等领域也是响当当的人物。
当他带着西方的理念和对现代社会发展的种种思考，碰上南怀瑾这个东方智慧的“老神仙”，那碰撞出的火花可太耀眼了。
从书里能看出来，南怀瑾大师的每一句话都像是一颗种子，种在读者的心田，慢慢生根发芽。
他谈人生的境界，那可不是干巴巴地讲大道理，而是像一个亲切的长辈在跟你唠家常，用各种有趣的故事、典故，让你一下子就明白了那些深奥的道理。
比如说他讲怎么修心，就像在说怎么照顾自家的小花园，要耐心地除草、浇水，心也是这样，要去除杂念，不断滋养善念。
而彼得·圣吉呢，就像是一个好奇的学生，不断地提问，不断地探寻。
他的那些问题也是我们很多现代人心里想问的。
他问关于领导力、关于组织的智慧，在南怀瑾大师这里都能得到一些独特的东方视角的答案。
这就好像我们习惯了用西医的方式解决身体的问题，突然发现中医的智慧有着别样的魅力。
这两位的对话也让我深深感受到东西方文化的差异和共通之处。
在西方，大家讲究逻辑、效率、规则，就像彼得·圣吉在他的管理学理念里体现的那样。
而东方文化呢，更注重内心的感悟、人际关系的和谐，像南怀瑾大师所说的修身齐家治国平天下，都是从自己的内心开始，然后扩展到家庭、社会。
但这两者又不是完全对立的，就像两条河流，最后都能汇聚到大海里。
有时候读着读着，我就忍不住笑出声来。
南怀瑾大师的幽默就像一阵清风，在那些严肃的思想交流中突然吹过。
他可能会调侃一下现代人的忙碌却又迷茫的生活，让你在笑声中不禁反思自己是不是也陷入了这样的怪圈。
这本书就像是一座桥梁，让我这个普通读者能够在东西方文化之间轻松地走走逛逛。
读完之后，我感觉自己看待世界的眼光都变得不一样了。
彼得圣吉的学习型组织五项修炼
彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。
他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。
” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。
自我超越——实现心灵深处的渴望。
它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。
组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。
组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。
自我超越是学习型组织的精神基础。
二、改善心智模式——用新眼睛看世界。
所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。
这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。
心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。
因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。
对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。
三、建立共同愿景——打造生命共同体。
共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。
它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。
它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。
四、团队学习——激发群体智慧。
圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。
只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。
团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。
但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。
世界最具影响力的十大管理大师之彼得·圣吉
未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
——彼得·圣吉彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。
彼得.圣吉1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年获得博士学位后，彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图 --在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。
他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。
此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
彼得·圣吉五 项修炼
五项修炼著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。
麻省理工学院的彼得•圣吉1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》提出了“五项修炼”：（一）自我超越（Personal Mastery）自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。
自我超越以磨练个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。
自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。
个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。
通过建立个人“愿景”（vi sion）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。
自我超越是五项修炼的基础。
（二）改善心智模式（Improving Mental Models）心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。
它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。
不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。
心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。
另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。
而事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。
改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。
改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。
（三）建立共同愿景（Building Shared Vision）共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。
共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。
第五项修炼简介
《第五项修炼》作者简介彼得•圣吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国（SoL China）的创始主席。
除《第五项修炼》之外，他还与人合著了《第五项修炼实践篇》（1994）、《变革之舞》（1999）、《学习型学校》（Schools that Learn, 2000）、《体悟当下》（Presence, 2004），以及最近出版的《必要的革命》（The Necessary Revolution, 2008）等著作。
圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。
他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士，现家居美国马萨诸塞州。
内容简介彼得•圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。
圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。
15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。
但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。
在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。
新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。
第五项修炼_终极版
建立学习型组织基础
把人
建
组 的 型立
织 成 文深
看 长 化度
成
会
生
谈
命
的
系
反
统
思
建立深度会谈的反思型文化
通过交流的变革
BP公司的执行副总裁维维安·考克斯组织了一系列研习营， 把人聚到一起交流，创造出一系列新的可能性，带来业务 的改进。
反思型开放
让人反思自己的工作和自己的行为鼓励个人的负责态度，
——学习型组织的基石
共 同 愿 景
自 我 超 越
向 上 张 力
系统思考
团 队 学 习
改善
心智
基
模式
础
第五项修炼的法则：
• 1）今天的问题来自于昨天的“解决方法” • 2）你越使劲儿推，系统的反弹力越大 • 3）情况变糟之前会先变好 • 4）选择容易的办法往往无功而返 • 5）疗法可能比疾病更糟糕 • 6）快就是慢
• 7）因和果在时空中并不紧密相连 • 8）微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆
常常最不易被发现 • 9）鱼和熊掌可以兼得——但不是马上
？ • 10）把一张100元人民币撕成两半得到什么
——两张100？ NO！两张废纸！ • 11）不去责怪
系统思考修炼——心灵的转换
A、重新看世界 B、观察因果循环 C、系统思考三要素：正负反馈和延迟
我们一起共同工作的能力，与客户一起工作的能力， 都导致更好的投资决策，进而导致更成功的业绩，，进而 更多的影响到可持续发展。
以身作则的引领变革，开发探寻能力和真正的愿望。
建设适应性组织
现在高度便捷的通信联系，带来了更大的 波动性和非线性效应：变化会突然出现， 而不像过去那样可以预料。
彼得圣吉的思想及影响
彼得圣吉的思想及影响伴随着人类社会有工业经济向知识经济过渡，社会财富源泉逐渐由有形资产向智力资产转移。
企业间竞争制胜的关键已不再是企业先进的设备。
厂房等有形资产，而是知识产权，信誉，员工具有的显性和隐性的知识技能，经验和学习能力等智力资产。
与此同时，作为西方管理理论和管理方法的基础的人性假设也发展到了新的阶段。
在管理思想发展和实践中，不同的人性观念衍生出不同的管理理论。
在管理研究中曾相继出现了“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”、“复杂人”，文化人，学习人等多种关于人性假设的理论。
而学习型组织理论正是在学习人人性假设理论背景下提出的，管理大师彼得圣吉认为在知识经济时代，人最大的本质在于学习，学习对于组织而说，事关其生死存亡。
综上所述，知识经济带来的新要求，使管理科学重新审视传统组织管理形式，寻找新的符合新人性的组织模型。
学习型组织是一个广泛流传的概念，关于它的研究也有很多，不同的学者提出了不同的观点。
彼得圣吉认为：学习型组织就是一个能够通过学习不断熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解（1）学习型组织的着力点和重点——在组织内部建立完善不断的“学习机制”。
组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
（2）学习型组织的基础——团结、和谐的组织人际关系。
管理学普遍认为组织学习存在“学习智障”，因为个体自我保护心理，因此必然造成团体成员间相互猜忌和斗争，这种“办公室文化”普遍的特征就是高智商个体，但组织群体反而效率低下。
从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。
（3）组织学习的基础——团队学习。
团队是现代组织中学习的基本单位。
许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。
深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
论彼得·圣吉系统思考在管理学中的地位和影响
系统思考鼓励组织不断学习和创新，培养员工的系统思 维和创新能力，推动企业持续发展。
人力资源管理
01 02
员工培训
彼得·圣吉的系统思考为人力资源培训提供了新的方法，从传统的技能 培训转向思维方式和心智模式的培训，提高员工的综合素质和创新能 力。
绩效管理
系统思考将绩效管理视为一个整体，综合考虑员工的工作态度、行为 和结果，提高绩效管理的科学性和有效性。
03
彼得·圣吉系统思考在管 理学中的应用
战略规划
战略视角
彼得·圣吉的系统思考为战略规 划提供了全新的视角，从静态 、短期的分析转向动态、长期 的分析，使企业能够更好地把
握未来趋势和变化。
全面分析
系统思考鼓励从整体角度看待 企业，分析各个部门、流程和 员工之间的互动关系，从而制 定更具全面性和协调性的战略
。
适应环境
系统思考强调企业与外部环境 的互动关系，使战略规划更加 灵活，能够适应不断变化的市
场环境。
组织设计
组织结构
彼得·圣吉的系统思考为组织设计提供了新的思路，从传 统的等级制组织结构转向网络化、扁平化的组织结构， 提高企业的灵活性和适应性。
内部互动
系统思考强调组织内部各个部门、员工之间的互动关系 ，促进跨部门合作和信息共享，提高组织的整体效能。
论彼得·圣吉系统思考在管 理学中的地位和影响
2023-11-07
目录
• 引言 • 彼得·圣吉系统思考概述 • 彼得·圣吉系统思考在管理学中的应用 • 彼得·圣吉系统思考对管理学的影响 • 结论与展望
01
引言
背景介绍
彼得·圣吉是一位著名的管理学大师，他的著作《第五项修炼 》提出了系统思考的概念，对管理学产生了深远的影响。
彼得.圣吉管理思想简介
彼得.圣吉管理思想简介彼得.圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一彼得.圣吉简介彼得.圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。
彼得.圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。
1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。
彼得.圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。
1978年，在斯隆管理学院获博士学位。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。
1990年，《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》出版。
1992年，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
1994年，出版《第五项修炼：实践篇》，《第五项修炼：寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。
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价值观取向反思活动
心灵反思 ——走进学生的心 一次疏漏改变了学生一生命运 一次私心造成了学生终身遗憾。
优质反思的特质
是对话而不是争辩 是探询而不是追究 是坦诚而不是固执 是责任而不是应付 是互动而不是单向 是集思而不是指令 是引导而不是替代 是长效而不是一时
疟疾为什么越治越猖狂？
反思价值观
对自己，对别人诚实 尊重别人与别人的观点 对自己的行为负责
•日日自问
换位反思 ——和谐的医患关系 市民健康的守护神 “爱心献病人、方便让病人、实
惠送病人、温馨留病人。” “走在铃声呼叫之前，想在病人
需要前，做在病人开口之前。”
《QBQ》反思活动
反思交流会流程 一、开场 —— QBQ情景剧 二、对话 —— QBQ的争论 三、结语 —— QBQ在身边
（获得书本知识是学习基础） Questioning：善于提出问题
（提出有鉴别力的问题是学习的灵魂) (问得愈多，愈会问，学习的速度就越快。）
Ｌ＝Ｐ＋Ｑ＋Ａ＋Ｒ
Action：实践行动（对话、想法、感觉） （实践行动是学习重要课堂）
Reflection：反思 （反思是学习的重要工具）
反思式开放
不断挑战自己的“思考结论”的思考 不断审视自己行动背后的心智模式
在外部世界发生快速变化的时候，如果我们 把思想禁锢了的话，我们就没有办法做出适 当的回应。超越这种限制的唯一的办法就是 反思，尤其需要的是集体的反思，不同的人 会从不同的角度看事情，集体的反思就会形 成新的智慧。
L≥c
Learning：学习速度 Change: 变化速度
Ｌ＝Ｐ＋Ｑ＋Ａ＋Ｒ
Learning：学习（学习力） Programmed knowledge：程序化知识
BP公司对自己的定义
新能源的转换者
挖石油的公司
新能源的转换者
BP公司是过去十年中在太阳能这个领域投资 最多的公司。投资这个领域它没有赚钱，但 它知道必须在这个领域投入，它脱离了狭隘 的短期行为。
创造能为员工所接受并为之奋斗的企业价值 是激情，它比任何技术、资金、资源都重要， 因此也是企业长寿的基本要素。
心智模式是我们生活的一部分，我们都是用 自己主观的方式来观察这世界 ，我们往往主 观地认为我们看到了现实，但其实我们只看 到了一些历史的习惯而已。
改变心智模式，就是要学会不断的反思，借 助开放的讨论，让固有（僵化）的心智模式 浮出台面，得到检视。
怎么样在一个组织中，构建一个环境、氛围 与文化，来促进大家的反思是组织学习的一 个核心问题。
把事物里不同层面的相关性找出来
很多经理发现一个问题就赶去解决，但是 往往一圈回来后发现问题更严重了，原因 是他们缺乏系统思维，一个问题解决了， 但问题产生的副作用却没有看见。
看到一个问题以后没有深入调查研究就去 盲目解决，往往治标不治本，管理者必须 了解影响决策的所有因素。
领导的涵义是什么？
世界卫生组织宣布要在非洲彻底消灭疟 疾，结果8年以后，非洲的疟疾发病率提 高了5倍。
世界卫生组织制定出目标后，开始花费 大量资金采购来自欧洲的药品，结果当 地药物厂商开始倒闭，当地一种可以治 疗疟疾的植物从此无人种植，预防疟疾 的天然药物由此消失。
非洲当地种棉花的农民为什么被挤垮？
世界卫生组织还觉得这些村落需要比较好的 蚊帐，于是他们就从欧洲购买，结果非洲当 地种棉花的农民被挤垮了。
英文的原意就是“先行一步” 拉丁文的意思是“跨出门槛” 领导就是要身先士卒、与时俱进。
彼得·圣吉谈
组织学习与可持续发展
上海第11届SNAI经济论坛
2005年11月13日
保持组织学习力旺盛的三要素
激情（志向） ——个人愿景和共同愿景 反思性讨论 ——改善心智模式与对话 支撑起团队的核心学习能力 学习型组织的基本架构 公司长寿的“基因”
福特经理人看到的是假工厂吗？
美国的工厂到处是一大堆一大堆的库存，但 是日本的仓库里面干干净净的，没有东西， 显然不是真的工厂。
“零库存”是丰田汽车的最大创新之一，但 福特经理人却视而不见，甚至认为丰田在欺 骗。这一切都源自那些人的僵化思维，即无 法逃脱对原有模式的依赖。
组织学习的一个核心问题