品管圈基础知识解析

三、散布图(Scatter Diagram,相关 图)
• 通过观察相关图主要是看点的分布状态， 概略地估计两因素之间有无相关关系，从 而得到两个变量的基本关系，为质量控制 服务
三、散布图的分类
• 1.强正相关（如容量和附料重量） 2.强 负相关（油的粘度与温度） 3.弱正相 关（身高和体重） 4.弱负相关（温度 与步伐） 5.不相关（气压与气温） 6.曲线相关
素）。 • C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • D、分析选取重要因素。 • E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
二、鱼骨图制作
• 二、鱼骨图做图过程一般由以下几步组成： 1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个
工作组，该组成员必须对问题有一定深度的了解。 2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白
• 直方图又称质量分布 图，是一种几何形图 表，它是根据从生产 过程中收集来的质量 数据分布情况，画成 以组距为底边、以频 数为高度的一系列连 接起来的直方型矩形 图，如图所示。
返回
二、品管圈的基本思考方向
• 我们不知道真正的问题有哪些，甚 至不知道主要的问题在哪里。
• 因此，我们要教如何分析以找出主 要的问题。
• 鱼骨图又名特性因素图是由日 本管理大师石川专馨先生所发 展出来的，故又名石川图。鱼 骨图是一种发现问题“根本原 因”的方法，它也可以称之为 “因果图”。鱼骨图原本用于 质量管理。
二、鱼骨图( Effect/Fishbone Diagram)
• 问题的特性总是受到一些因素的影响，我 们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们 与特性值一起，按相互关联性整理而成的 层次分明、条理清楚，并标出重要因素的 图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨， 所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是 一种透过现象看本质的分析方法，又叫因 果分析图。 同时，鱼骨图也用在生产中， 来形象地表示生产车间的流程。
• 图形(e)表明X和Y之间不相关， X变化对Y没有什么影响。
• (f)表明X和Y之间存在相关关系， 但这种关系比较复杂，是曲线 相关，而不是线性相关。
四、排列图(Pareto Diagram,帕累 托图、柏拉图)
• 排列图法，又称主次因素分析法、帕累托（Pareto）图 法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的 图表方法。
己的工作更感到自豪。 • 改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些
品管圈的经验也可以应用到家庭生活上
三、品管圈的由来
• 美国的始祖 • 起始于1950年Deming（戴明）教
授的统计方法课程，以及1954年 Juran（朱兰）教授的质量管理课程。
三、品管圈的由来
• 日本品管圈的沿革 • 品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创，
七、直方图(Histogram)，又称柱状 图、质量分布图
• 在质量管理中，如何预测并监控产品 质量状况?如何对质量波动进行分析? 直方图就是一目了然地把这些问题图 表化处理的工具。它通过对收集到的 貌似无序的数据进行处理，来反映产 品质量的分布情况，判断和预测产品 质量及不合格率。
七、直方图(Histogram)，又称柱状 图、质量分布图
国内多称之为质量管理小组。日本人不只是训练 工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高 生产力。
• 品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程 师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本， 广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减 庞大的品管部门以及专门的工程师。
三、品管圈的由来
• 日本施行的结果 • 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，
• 而且，我们要教如何列出主要问题 可能的清单，在由中找出真正的问 题。然后要帮忙找出解决的方法。
• 最后，一定要教如何在掌握的现况 中，保持成果。
二、品管圈的基本思考方向
所有参加者都可以获得以下的好处： • 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。 • 彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快
的气氛。 • 更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自
8、对策实施及检讨
9、效果确认
10、标准化
11、成果资料整理
12、活动总结及下一步打算
13、成果发表
一、品管圈（QCC）的含义
品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就 是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动 自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组， 一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按 照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7 手法），来解决工作现场、管理、文化等方面 所发生的问题及课题。
四、实施品管圈需要注意以下问题
• 2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工 积极参与搞QCC活动。QC源于基层，产生于班 组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的 员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而 组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所 有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而 这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足 够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质 量管理，QCC活动才会如虎添翼。
• 图形(a)和(b)表明X和Y之间有 强的相关关系，且图形(a)表明 是强正相关，即X大时，Y也显 著增大；图形(b)表明是强负相 关 ，即X增大时，Y却显著减小。
• 图形(c)和(d)表明X和Y之间存 在一定的相关性。图形(c)为弱 正相关，即X增大时，Y也大体 增大；图形(d)为弱负相关，即 X增大，Y反会大致减小。
一、检查表(Check Sheets，统计 分析表)
• 检查表又称调查表，统计分析表等。以简 单的数据，用容易理解的方式，制成图形 或表格，必要时记上检查记号，并加以统 计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
• 检查表是QC七大手法中最简单也是使用得 最多的手法。
检查项目
检查表模板
检查方式
得分
二、鱼骨图( Effect/Fishbone Diagram)
四、实施品管圈需要注意以下问题
• 1.确立企业精神，培养企业文化。企业方针目标也就是所 谓的“企业精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才 能使员工有了明确的目标，才能改变员工的思想意识，才 能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这 样认为：企业成败已经不完全取决于严格的管理制度，还 取决于企业精神的形成和发挥，因此企业精神构成了企业 生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导人 的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身 体力行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的作用。 企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体 系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本， 以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管 理有方，措施得力，在企业中建立了具有鲜明个性和独特 风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体员工 上下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理一定会成 功，经济效益一定会提高。
明的QCC品管圈时使用了排列图法，从而成为品管七大手
法。
四、排列图的制作步骤
• 1、收集数据。 • 2、把分类好的数据进
行汇总，由多到少进 行排序，并计算累计 百分比
三、
• 3、绘制横轴与纵轴刻 度。
• 4、绘制柱状图。 • 5、绘制累计曲线。 • 6、记入必要事项 • 7、分析排列图。
柏拉图（排列图）格式
品管圈是一种比较活泼的品管形式。品管圈的
特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三
结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有
的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管
理方面扩展。
下
一
页
品管七大手法
• 是常用的统计管理方法，又称为初级统计 管理方法。
• 它主要包括检查表（统计分析表）、鱼骨 图（因果图）、散布图（相关图）、排列 图（帕累托图）、控制图（管制图） 、数 据分层法、直方图等所谓的QC七工具。
B、原因型鱼骨图（鱼头 在右，特性值通常以 “为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头 在左，特性值通常以 “如何提高/改善……”来 写）
二、鱼骨图制作
• 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨 图。
一、分析问题原因/结构 • A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。 • B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因
目录
一、品管圈的含义
QC七大手法
二、品管圈的基本思考方向
三、品管圈的由来
1、美国的始祖
2、日本品管圈的沿革
四、实施品管圈需要注意的问题
3、日本实施的结果
五、QCC辅导流程模式及主要输出内容
1、组圈
2、活动主题选定，制定活动计划
3、目标设定
4、现状调查，数据收集
5、数据收集整理
6、原因分析
7、对策制定及审批
•
柏拉图
五、控制图(Control Chart)
• 休哈特控制图是由美国的贝尔电话实验所的休哈 特博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图 就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质 量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是 一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的 原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存 在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。 控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的 控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性 值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再 一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过 程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
三、散布图(Scatter Diagram,相关 图)
• 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数 资料用点画在坐标图上，用成对的资料之间是否 有相关性。这种成对的资料或许是特性一原因， 特性一特性一原因的关系。通过对其观察分析， 来判断两个变数之间的相关关系。这种生产中也 是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之 间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度 的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确 的公式或函示，在这种情况下用相关图来分析就 是很方便的。
•
1897年意大利经济学家柏拉图（1848---1923）分析
社会经济结构，发现80%的财富掌握在20%的人手里，后
被称“柏拉图法则”。
•
1907年美国经济学家劳伦兹使用累积分配曲线描绘了
柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”。
•
1930年美国品管泰斗朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品
质管理上。
•
20世纪60年代，日本品管大师石川专馨在推行自己发
且每圈都展现以下的特质： • 每圈平均节省美币 3,000 元 • 日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益 • 经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，
依旧处理跨部门与高层的营运计划 • 分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发 • 工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚
的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和 管制图。
纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一 条水平直线，该线称为鱼脊。 3．工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直 线，在其上标出引起问题的主要原因，这些成 45°角的直线称大骨。 4．对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小 骨……，尽可能列出所有原因 5．对鱼骨图进行优化整理。 6．根据鱼骨图进行讨论。
• 数据分层法是指性质相同的，在同一条件下收集 的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在 实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把 这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据 分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按 不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种 类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分 进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按 不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常 与统计分析表结合使用。
• 头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一 种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种 不同角度找出问题所有原因或构成要素的 会议方法。
• BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多 多益善、搭便车。
二、鱼骨图( Effect/Fishbone
Diagram)
• 三种类型：
A、整理问题型鱼骨图 （各要素与特性值间不 存在原因关系，而是结 构构成关系,对问题进行 结构化整理）
五、控制图(rol Chart)
• 控制图画在平面直角 坐标系中，横坐标表 示检测时间，纵坐标 表示测得的目标特征 值。按控制对象（目 标特征值）的变化情 况，控制图又分为两 种：一种是稳值控制 图，一种是变值控制 图。
六、数据分层法(Stratification)，又 称分类法、分组法、层别法