格兰仕集团经营战略分析
(完整版)格兰仕成本领先战略分析
格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日一、公司概况格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
二、成本领先战略分析纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。
格兰仕经营战略分析
格兰仕经营战略分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外,从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略，竞争战略和职能战略。
总体战略(又称公司级战略或总公司级战略）是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境，资源状况，市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略（又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略，竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内，如何参与竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用,如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。
包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一．公司战略格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。
针对不同阶段的, 特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理， 到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断, 创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略, 且多采用的是合资的方式。
另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
，为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期, 格兰仕采用的是抽资转向战略, 面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。
同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
格兰仕的战略分析
• 劣势（weekness）分析 劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依 赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者 、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产 、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品 少，通过与其他产品资源进行协同作战的能 力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家 庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 水平，向管理要效益 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 全球范围内寻找最有效的资源配置 在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大 型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发 射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球 家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只 是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前 中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服 务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生 打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而， 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺 席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌， 提供健康家电。灾难救助方面
格兰仕成本领先战略
格兰仕成本领先战略格兰仕公司从一个以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并且在逐鹿国际市场的过程中取得骄人成绩。
可以说得益于其有效的市场战略，但更重要的是他们的成本领先战略，以及精准的市场捕捉能力！通过分析格兰仕公司的成长历程，我们从以下几个纬度对格兰仕公司做一个外科手术式的分析、解剖。
一、背景分析格兰仕公司创业团队对切入项目的分析和把握能力很强，顺利的积累了第一桶金。
此时市场环境发生变化，格兰仕创始人通过国际、国内市场环境的分析、调研，最终决定切入微波炉市场。
二、公司总体战略格兰仕公司没有采取当时业界普遍的多元化经营战略，而是在认定微波炉产业以后，毅然决然的放弃了传统的产业，并将所有的积累投入到微波炉的项目。
由于中国市场的低劳动成本，格兰仕利用OEM来的设备，通过大批量生产，采购方垄断等方式，在很长的时间内获得了成本优势，确定了其成本领先战略的雏形。
并且格兰仕采取橄榄模式，专心做产品、制造，而把前面的设计、后面的营销全部外包出去。
正是因为前期的专心制造，才使得格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
三、丛林法则（市场竞争）格兰仕的成本优势确立以后，就不断的扩大产能，通过产能的扩大降低平均成本。
每提高一个等次，格兰仕就通过降价的策略不断的干掉比自己低一个等级的厂家，进而蚕食其市场份额。
通过此种优胜劣汰，弱肉强食的丛林法则，格兰仕不断的开疆拓土，最终全球范围内只剩下LG可以与之抗衡。
在成本上给对手以致命一击以后，格兰仕的确立了其营销策略。
其实归纳为一个字就是：狠！格兰仕的老总说过：我们工厂生产出的产品，你们销售部门就是当废品也要将他们处理掉！这和华为任正非的你们销售部门就是要把垃圾卖成钻石的价格殊途同归，最终都造就了一个狼性的销售团队，和公司的生产部门形成极致的配合、互动，从而为公司创造出最大限度的价值！四、国际化进程在公司的成本策略和竞争策略确立并取得一定的成功之后，格兰仕为了长远的发展考虑，聘请了专业的财务咨询公司为其顾问，这种超前、专业的、国际化的做法加速了其成功的步伐。
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2.企业使命——振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3.企业愿景——百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4.企业战略目标——为人类创造财富4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2.全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
运营管理案例：格兰仕的运作战略
好的服务才能赢得更多忠实的顾客。
■随着时间的变化，这些目标的重要性 有哪些改变
过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、价格不稳定造成消费者为图心里安稳去买其他价格
稳定的品牌； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成
己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM) 7.自主开发核心部件, 及新产品(ODM)
如果你是格兰仕的营运总监，梁昭贤， 你将如何带领格兰仕公司取得更大的 成功？
格兰仕是否应该继续实行成本领 先的战略？是否应该同时采用OEM, OBM and ODM？
■如何带领格兰仕公司取得更大的成
功：
(一）、从企业内部： 1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模式，改为分层
3、规模与利润的关系应当果断适时调整，不要过分倚 重价格战。
4、 要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战 略。
■格兰仕是否应该继续实行成本领先的 战略？
是，实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的， 由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品 在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高 于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞 争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈 利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在 盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益，所以成 本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭， 所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
3.交货(Delivery):
格兰仕企业发展战略分析
2000年9月，格兰仕携20亿进军空调 制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规 模支撑到800万台，创建微波炉之后的第
二个世界级生产制造中心。格兰仕空调 定位于“全球最大空调专业化制造中 心”，高起点快速切入市场。
（二）公司经营理念（使命）
格兰仕宗旨： 努力，让顾客感动！ 格兰仕经营理念：我们没有能力使您富
使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨 迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证 及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证
后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋 等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉 日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南 美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%， 全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛 提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强 之一；2000年达到1.5亿美金；2001年突破2亿美金。
优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。
缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
四、战略选择
方案二：在原有小家电行业上发展，做 透小家电，在小家电上进行多样化经营， 保持已有的垄断地位。空调不作为主导 产品。
优点：适合企业实际情况。 缺点：缺乏进取精神。 本战略小组建议：选择方案一。
的经验
二、SWOT分析
（二）、劣势: （Weakness）
融资渠道的局限—— 主要自己积累、实物 融资。
缺乏大家电经营的经 验。
格兰仕战略分析
格兰仕战略分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March一了解战略管理的相关定义和要素1、战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
2、战略管理的六大原则(一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
(二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
(四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
(五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
(六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划，战略变化频繁;盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标;企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。
格兰仕战略分析终稿
课程论文格兰仕战略分析学生姓名：余君铭学号：04351105课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2007年1月2日目录一、公司概况 (3)二、关键战略要素分析 (5)三、外部环境分析 (6)四、内部环境分析 (11)五、综合分析 (12)六、战略指导文件 (16)七、公司战略 (18)八、业务战略 (20)九、职能战略 (21)一、公司概况广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。
格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。
目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。
2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。
格兰仕战略分析
格兰仕战略分析篇一《格兰仕的“价格战”魔力》咱今儿就来聊聊格兰仕那让人又爱又有些琢磨不透的战略哈。
说起格兰仕，很多人第一个反应可能就是微波炉，确实，以前咱家里要买微波炉，十有八九都会考虑格兰仕。
为啥呢？这就得说说它那神乎其神的“价格战”战略啦。
我还记得那时候哈，我家正打算买台微波炉热个菜啥的方便方便。
跑到商场一看，好家伙，各种牌子的微波炉摆得那叫一个眼花缭乱。
但我和老妈转了一圈下来，最后还是把目光锁定在了格兰仕上。
为啥呢？价格呀！别的牌子同类型的微波炉可能得要个一千来块钱，而格兰仕的价格居然能低个两三百。
这让我老妈眼睛都亮了，拉着我就说：“选这个，咱能省不少钱呢，用着应该也差不多。
”格兰仕就是靠这种价格优势，迅速在微波炉市场占领了一席之地。
可能有人会想，价格这么低，它能赚钱吗？嘿，还真能！它通过大规模生产，降低成本，然后以较低的价格吸引大量的消费者，薄利多销嘛。
大家都去买它的产品，它的销量就上去了，成本也进一步降低，就形成了一个良性循环。
就好比我家买的那台格兰仕微波炉，用了好几年都没出啥毛病。
质量还行，价格又实惠，邻居们看我家买得好，也纷纷跟风去买了格兰仕。
你想啊，这口碑一传十、十传百的，格兰仕的市场份额能不越来越大吗？所以说，这价格战战略还真不是一般厂家能玩得转的，格兰仕可算是把它用到了极致。
篇二《格兰仕的多元化冒险之旅》格兰仕啊，可不甘心只在微波炉这一个领域混。
它那多元化的战略，就像是一个勇敢的冒险家，四处探索新的天地。
就拿我家换电器那会来说吧。
之前家里的电器用了好些年，都有点老旧了，就打算趁着打折季换一批新的。
去电器城逛的时候，发现格兰仕除了有微波炉，还有空调、冰箱啥的。
我当时就有点惊讶，这格兰仕怎么啥都做啊？后来了解了一下才知道，格兰仕这是在多元化发展呢。
它凭借着在微波炉领域打下的好基础，积累的那些生产技术和管理经验，开始涉足其他家电领域。
比如说它的空调，在宣传的时候主打性价比高、质量好。
格兰仕的企业经营与发展战略分析
格兰仕的企业经营与发展战略分析格兰仕是中国家电行业的领军企业之一，以研发、生产和销售家用电器为主营业务的跨国集团公司。
本文将对该公司的企业经营和发展战略进行分析。
首先，格兰仕的企业经营战略是以市场为导向，注重创新和品质。
格兰仕在产品设计上注重简约、实用和时尚的特点，注重用户体验。
公司整合了全球的研发资源，推出了一系列高质量、高科技的产品，如智能空调、冰箱、烤箱等。
同时，公司还注重产品创新，不断推出新产品，满足不同消费者的需求。
其次，格兰仕的发展战略是多元化发展和国际化拓展。
格兰仕通过自主研发和收购并购等方式，实现产品线的多元化发展。
例如，公司在家用电器领域外，还涉足了厨卫电器、电视机等领域。
此外，格兰仕积极开拓国际市场，扩大海外业务。
公司在全球范围内设有众多销售机构和生产基地，产品出口到100多个国家和地区。
再次，格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕作为中国知名品牌，注重自身品牌的塑造和宣传。
公司以“以诚为本、技术领先、创造卓越”的企业理念，追求品质和服务的卓越。
格兰仕通过广告宣传、赞助活动、线上线下的营销推广等方式，提高了品牌的知名度和美誉度，增强了消费者的认同感和购买意愿。
最后，格兰仕的企业发展战略还包括绿色可持续发展。
格兰仕以环保、节能和低碳为产品研发的核心理念，推出了一系列环保节能的产品。
公司还致力于绿色供应链建设，推动供应商和合作伙伴实施环境友好措施，共同推动整个产业链的绿色转型。
综上所述，格兰仕的企业经营和发展战略包括以市场为导向，注重创新和品质；多元化发展和国际化拓展；品牌建设和营销推广；绿色可持续发展。
这些战略的有效执行使得格兰仕在竞争激烈的市场中取得了成功，并不断稳固和扩大其市场份额。
未来，格兰仕应继续积极创新和调整战略，不断满足消费者需求，提高市场竞争力，推动企业的可持续发展。
格兰仕战略分析范文
格兰仕战略分析范文首先，格兰仕的市场定位战略非常明确。
在中国，格兰仕主要针对中低端市场，通过提供价格实惠的产品来满足下层消费者的需求。
与此同时，格兰仕也在高端市场上积极拓展业务，通过加强品牌形象和提高产品质量，吸引更多中高端消费者。
在国际市场方面，格兰仕也采取了不同的策略，根据当地需求和竞争情况来定位自己的产品。
其次，格兰仕注重产品创新和技术研发。
格兰仕不仅在中国拥有多个研发中心，还在国际上建立了独立的研究机构。
格兰仕不断推出有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。
同时，格兰仕也与国内外的高校和科研机构合作，共同开展技术研发工作，提高企业的创新能力。
第三，格兰仕通过建立强大的供应链系统和渠道网络，确保产品的市场供应和销售。
格兰仕与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了供应链的运作效率。
格兰仕的产品通过多渠道销售，包括自有零售店、第三方经销商和电子商务平台。
通过多样化的销售渠道，格兰仕能够更好地覆盖市场，提高产品的销售量和市场份额。
第四，格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕在近年来加大了品牌宣传的力度，并积极参与各类体育和文化活动，提高品牌知名度和美誉度。
同时，格兰仕在广告、促销和宣传方面进行了大量的投资，积极开展线上线下的营销活动，吸引消费者的关注和购买欲望。
最后，格兰仕还注重人才队伍建设和企业文化塑造。
格兰仕鼓励员工创新和学习，提供广阔的发展空间和培训机会。
格兰仕还注重企业文化建设，秉承“诚实、团队、协作、敬业”的价值观，树立了一支忠诚、专业和高效的团队。
总结来说，格兰仕通过市场定位、产品创新、供应链建设、品牌营销和人才培养等方面的战略举措，成功地在电器市场取得了竞争优势。
格兰仕未来的发展仍将面临一些挑战，如市场竞争加剧和消费者需求的变化等，但格兰仕凭借着其强大的实力、创新的能力和持续发展的战略，有望在未来取得更大的成功。
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格兰仕集团经营战略分析
格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略，竞争战略和职能战略。
总体战略(又称公司级战略或总公司级战略）是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境，资源状况，市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略（又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略，竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内，如何参与竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用, 如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。
包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一．公司战略
格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。
针对不同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断, 创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略, 且多采用的是合资的方式。
另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
，为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期, 格兰仕采用的是抽资转向战略, 面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。
二、竞争战略
格兰仕集团的经营战略应是成本领先战略。
但格兰仕集团的成本领先战略在转型阶段和新阶段中有所不同。
在转型阶段, 格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本
领先; 具体体现在：①在转型阶段格兰仕采取集中一点战略，通过设置进入壁垒来保持市场竞争力；②格兰仕推行稳定型战略，立足于国内市场单一生产微波炉。
③在成熟阶段，格兰仕采用实行规模经营，有效降低了单位产品的直接生产成本、分销成本、技术成本和原材料采购成本。
③消除竞争对手的优势，实施多元化、国际化经营。
格兰仕集团的多元化经济主要表现在：后期格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。
产品的品种更丰富，实现了多元化经营。
与此同时格兰仕还引进世界各国的生产设备和技术，聘用外国专家和管理人才实现了市场国际化、研发和人才的国际化，形成了独特的竞争优势。
三．职能战略
格兰仕集团在微波炉上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。
第二，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。
第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，主要通过降价和促销占领市场而在电饭煲市场。
通过多年的赠送活动来占领市场。
第四，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。
还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。