第五讲 项目范围管理与项目时间管理

1天
9月1日
任务
里程碑
A.4
2天
9月1日
依赖关系
2、关键路径分析
关键路径
– 是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络 图上，存在着若干条从项目启动到项目结束之 间的路径，但是对其中一条路径来说：
其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时 路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长 如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动 的历时
2.5 制定进度计划
制定进度计划的工具和方法：
– 1、干特图—横道图
是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时 间的项目图示方法
– 2、关键路径分析（CPM）
是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术
– 3、项目计划评审技术（PERT）
1、干特图
这种图形表示方法最早由亨利.干特所发 明，所以被称作干特图 现在大多数项目管理软件度可以自动生成 干特图 在干特图中的一些特殊符号：
– 它是项目最小的可管理单元 – 项目所有工作包的集合就是整个项目
WBS的创建方法
WBS一般有三种创建方法：
– 类比法 – 自上而下法 – 自下而上法
WBS创建的原则 相类似的工作分解结构
– 产品分解结构（PBS） – 组织分解结构（OBS）
范围计划编制与范围定义的关系示意图
项目干系人
范围说明书界 定项目范围的 外围边界
– 项目的工作分解结构（WBS）
含义：WBS是将项目进行分解的一种方法。它使得 项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在 的工作内容 三个目的：
– 加深对项目的认识和理解 – 项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除了 项目的神秘感 – 作为后续管理活动计划和控制的基础
WBS的表述方法
1.2.1 概要设计 1.2.2 详细设计 1.2.3 设计评审
– 1.3 实现
编码 代码审查 单元测试
– 1.4 测试
产品集成 系统测试 产品发布
– 1.5 维护
缺陷报告 缺陷修复 产品升级
工作包
WBS是一个典型的分层结构，最上面一层代 表整个项目，通常称为0层，向下逐级分 解，最底层成为工作包（work package）。 含义：工作包是指处在工作分解结构最底层 的可交付成果或产品
项目网络图的绘制方法
– 箭线图法（ADM） – 前导图法（PDM）
A B D C
E F
箭线图
B A C 前导图 D
2.4 活动历时估算
目的：对分解结构出来的项目活动完成实 际工作所需要消耗的时间进行估计 估计的方法：
– 结构化的方法 – 专家判断法—德尔菲法（Delphi Technique）
目前最流行的项目估计技术 它基于一些前提和假设：
A
图例
B A B A B A B
SS
FF
SF
2、项目网络图
队活动进行排序后，就可以产生项目网络 图，项目网络图以图形的方式表示出项目 活动之间的逻辑关系。其作用：
– 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 – 表明项目任务将以何种顺序继续 – 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 – 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何 变化
第五讲： 项目范围管理 与项目时间管理
本讲主要内容
第一节 项目的范围管理
– – – – – 项目启动 范围计划编制 范围定义 范围验证 范围变更控制
第二节 项目的时间管理
–项目时间管理概述 –活动定义 –活动排序 –活动历时估算 –制定进度计划 –进度控制
第一节 项目的范围管理
1.1项目范围管理概述
是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通 常存在某种实际的约束条件。
– 自由依赖关系
是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在 某种一定的约束，但可能由于人为的原因设定了某 种依赖关系：
– 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，，随意指 定一种执行顺序 – 某些情况下，存在一个某种“最佳实践”的活动顺序 – 前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动 – 后续活动是在前导活动之后必须出现的活动
– 关键路径实际上是项目网络图中历时最长的路 径 – 关键路径上的每个活动都只有最少的浮动时间 或时差
浮动时间：是指一项活动在不耽误后续活动或项目 完成日期的条件下可以拖延的时间长度。
关键路径示意图
关键路径 项目 路径
确定关键路径的运算法则
正推法
– 就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的 先后关系，计算出每个活动的最早开始时间（ES）和最 早结束时间（EF）
认可项目范围外围边界 范围定义 将项目范围细化 项目组按照范围定义管理和实施项目
3.5 范围验证
范围验证是项目干系人正式承认和接受项目 范围的过程，输出的结果如下：
– 项目活动和项目的可交付成果应该达到的要求 – 遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果 – 判断是否达到要求的准则
范围验证不同于质量控制活动
活动之间的关系示意图
活动A 活动开始 活动结束 SS FS 活动B
FF SF
四种活动关系类型
关系类型
结束后才开始 （finish-start） 开始后才开始 （start-start） 结束后才结束 （finish-finish） 开始后才结束 （start-finish）
表示符号
FS
说明
活动A结束后，活 动B才能开始 活动A开始后，活 动B才能开始 活动A结束后，活 动B才能结束 活动A开始后，活 动B才能结束
树形图表示法
– 优点：直观、结构清晰 – 缺点：不易修改，对大型项目来说，图形变得很 复杂
气泡图表示法
– 优点：添加修改比较方便 – 缺点：不直观，大项目会变得复杂
列表法
– 最常用的方法，主要原因是项目管理软件的普 及，这类软件大都是利用列表法来创建WBS。
树形图WBS结构示意图
软件产品研发项目
需求
– 项目论证 – 项目产品简述 – 项目可交付成果总述
所谓可交付成果就是指为了完成项目所必须完成的可 测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。
– 项目目标
范围说明书约定项目范围边界示意图
项目干系人
认可
范围说明书界 定项目范围的 外围边界
3.4 范围定义
主要目的：详细而准确地界定项目的范围 构成 最主要的工作成果：
设计
实现
测试
维护
需求调研 需求规格 需求评审
概要设计 详细设计 设计评审
编码 代码审查 单元测试
产品集成 系统测试 产品发布
缺陷报告 缺陷修复 产品升级
气泡图WBS表示法
列表图WBS表示法
1.0 软件研发项目
– 1.1 需求
1.1.1 需求调研 1.1.2 需求规格 1.1.3 需求评审
– 1.2 设计
1.1项目范围管理概述（续）
– 项目范围管理的五个过程： – 启动 – 范围计划编制 – 范围定义 – 范围验证 – 范围变更控制
范围计划编制 范围计划编制
范围定义 范围定义 范围 基准计划 范围验证 范围验证 客户
范围变更控制 范围变更控制
项目范围管理过程示意图
3.2 项目的启动
启动阶段时正式认可一个新项目存在的过程，在 国内也被称为立项管理。 编制项目章程
逆推法
– 从最后一个活动开始向前追溯到第一个活动，计算出每个 活动的最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF）
历时
ES 代号 LS
EF LF
正推法和逆推法的活动参数
举例：用正推法推算关键路径
40
ES LS
20
B
EF LF
15
ES LS
A
EF LF
10 20
ES LS EF LF ES LS EF LF
– 项目范围：为了交付具有所指特征和功能的产品 必须要做的工作。PMBoK把项目范围划分为：
产品范围 工作范围
– 项目范围管理的概念
是用以保证项目包含且包含所有需要完成的工作，以 顺利完成项目所需要的所有过程。
– 项目范围的重要作用
将作为项目后续管理活动的基础 可以作为项目控制活动的基础 可以将任务的分派足够细化，提高管理的有效性
2
σ
2 i
⎛ t p − t0 = ⎜ ⎜ 6 ⎝
Tc =
∑
i
T ei
tm：最可能完成的历时估计 tp：最悲观的历时估计 to：最乐观的历时估计
期望工期和标准差
发生概率密度
1σ
1σ
2σ 3σ Te
2σ 3σ 期望工期
举例：PERT计算
某个项目关键路径历时 2-4-6 5-11-15 13-18-40 8-12-17
范围变更的影响：
– 已经完成的部分工作成果会被抛弃，直接导致了资源 和工作量的浪费 – 需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订 – 将变动的结果通知到所有受到影响的项目工作小组， 并且需要保证每个小组真正地理解了变更内容
第二节 项目的时间管理
2.1 项目时间管理概述
– 时间的特殊性
所有人都拥有“相同的”“时间资源” 你无法停止“时间资源”的消耗，也无法储存 项目中的某些因素可能是时间的函数
– 当许多专家基于相同的假设，并独立地作出了相同的估 计，该估计多半是正确的 – 必须确保专家基于相同的假设进行工作 – 通过协商和沟通，使得参与者逐步达成一致
德尔菲法的工作步骤：
– 1、由项目的协调人召集估计会议 – 2、协调人首先介绍项目的背景，讲解工作分 解结构，并组织专家讨论与估计相关的因素 – 3、各个专家开始第一轮估计，匿名填写估计 的迭代表格 – 4、协调人收集迭代表格，计算出估计的平均 值和估计的偏差度 – 5、如果偏差较大，说明估计结果并不趋于一 致，个个专家开始讲解自己估算的理由 – 6、各个专家复查估计，重新匿名填写迭代表 – 7、重复4-6步，直到估计的结果呈现一个较低 的偏差水平