第五讲 项目范围管理与项目时间管理

1.1项目范围管理概述（续）
– 项目范围管理的五个过程： – 启动 – 范围计划编制 – 范围定义 – 范围验证 – 范围变更控制
范围计划编制 范围计划编制
范围定义 范围定义 范围 基准计划 范围验证 范围验证 客户
范围变更控制 范围变更控制
项目范围管理过程示意图
3.2 项目的启动
启动阶段时正式认可一个新项目存在的过程，在 国内也被称为立项管理。 编制项目章程
认可项目范围外围边界 范围定义 将项目范围细化 项目组按照范围定义管理和实施项目
3.5 范围验证
范围验证是项目干系人正式承认和接受项目 范围的过程，输出的结果如下：
– 项目活动和项目的可交付成果应该达到的要求 – 遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果 – 判断是否达到要求的准则
范围验证不同于质量控制活动
– 当管理层确定了要做什么项目之后，就必须以一种明 确书面的形式将决策公布出来，这就是项目章程，它 是启动过程的一个重要输出结果。 – 项目章程的主要内容包括以下一些内容：
项目名称 制定或委派的项目经理 项目的起止时间 项目目标的简明阐述 项目干系人列表 项目的制约因素 项目的假设因素
某企业的新产品立项过程
2.5 制定进度计划
制定进度计划的工具和方法：
– 1、干特图—横道图
是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时 间的项目图示方法
– 2、关键路径分析（CPM）
是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术
– 3、项目计划评审技术（PERT）
1、干特图
这种图形表示方法最早由亨利.干特所发 明，所以被称作干特图 现在大多数项目管理软件度可以自动生成 干特图 在干特图中的一些特殊符号：
– 当许多专家基于相同的假设，并独立地作出了相同的估 计，该估计多半是正确的 – 必须确保专家基于相同的假设进行工作 – 通过协商和沟通，使得参与者逐步达成一致
德尔菲法的工作步骤：
– 1、由项目的协调人召集估计会议 – 2、协调人首先介绍项目的背景，讲解工作分 解结构，并组织专家讨论与估计相关的因素 – 3、各个专家开始第一轮估计，匿名填写估计 的迭代表格 – 4、协调人收集迭代表格，计算出估计的平均 值和估计的偏差度 – 5、如果偏差较大，说明估计结果并不趋于一 致，个个专家开始讲解自己估算的理由 – 6、各个专家复查估计，重新匿名填写迭代表 – 7、重复4-6步，直到估计的结果呈现一个较低 的偏差水平
– 范围验证是统一项目干系人在工作结果上如何验 收的问题 – 质量控制是再生产过程中判断工作结果是否正确 性的问题 – 两者的目标不一致
3.6 范围变更控制
范围变更的原因：
– 项目的外部商业环境发生了变化 – 项目范围的初始工作存在错误或者遗漏 – 项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化，需 要对项目范围进行变动 – 项目的实施技术手段有了更好的选择，需要对项目范 围相应作出修改
范围变更的影响：
– 已经完成的部分工作成果会被抛弃，直接导致了资源 和工作量的浪费 – 需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订 – 将变动的结果通知到所有受到影响的项目工作小组， 并且需要保证每个小组真正地理解了变更内容
第二节 项目的时间管理
2.1 项目时间管理概述
– 时间的特殊性
所有人都拥有“相同的”“时间资源” 你无法停止“时间资源”的消耗，也无法储存 项目中的某些因素可能是时间的函数
第五讲： 项目范围管理 与项目时间管理
本讲主要内容
第一节 项目的范围管理
– – – – – 项目启动 范围计划编制 范围定义 范围验证 范围变更控制
第二节 项目的时间管理
–项目时间管理概述 –活动定义 –活动排序 –活动历时估算 –制定进度计划 –进度控制
第一节 项目的范围管理
1.1项目范围管理概述
设计
实现
测试
维护
需求调研 需求规格 需求评审
概要设计 详细设计 设计评审
编码 代码审查 单元测试
产品集成 系统测试 产品发布
缺陷报告 缺陷修复 产品升级
气泡图WBS表示法
列表图WBS表示法
1.0 软件研发项目
– 1.1 需求
1.1.1 需求调研 1.1.2 需求规格 1.1.3 需求评审
– 1.2 设计
活动之间的关系示意图
活动A 活动开始 活动结束 SS FS 活动B
FF SF
四种活动关系类型
关系类型
结束后才开始 （finish-start） 开始后才开始 （start-start） 结束后才结束 （finish-finish） 开始后才结束 （start-finish）
表示符号
FS
说明
活动A结束后，活 动B才能开始 活动A开始后，活 动B才能开始 活动A结束后，活 动B才能结束 活动A开始后，活 动B才能结束
逆推法
– 从最后一个活动开始向前追溯到第一个活动，计算出每个 活动的最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF）
历时
ES 代号 LS
EF LF
正推法和逆推法的活动参数
举例：用正推法推算关键路径
40
ES LS
20
B
EF LF
15
ES LS
A
EF LF
10 20
ES LS EF LF ES LS EF LF
– 项目的工作分解结构（WBS）
含义：WBS是将项目进行分解的一种方法。它使得 项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在 的工作内容 三个目的：
– 加深对项目的认识和理解 – 项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除了 项目的神秘感 – 作为后续管理活动计划和控制的基础
WBS的表述方法
项目网络图的绘制方法
– 箭线图法（ADM） – 前导图法（PDM）
A B D C
E F
箭线图
B A C 前导图 D
2.4 活动历时估算
目的：对分解结构出来的项目活动完成实 际工作所需要消耗的时间进行估计 估计的方法：
– 结构化的方法 – 专家判断法—德尔菲法（Delphi Technique）
目前最流行的项目估计技术 它基于一些前提和假设：
– 它是项目最小的可管理单元 – 项目所有工作包的集合就是整个项目
WBS的创建方法
WBS一般有三种创建方法：
– 类比法 – 自上而下法 – 自下而上法
WBS创建的原则 相类似的工作分解结构
– 产品分解结构（PBS） – 组织分解结构（OBS）
范围计划编制与范围定义的关系示意图
项目干系人
范围说明书界 定项目范围的 外围边界
– 项目范围：为了交付具有所指特征和功能的产品 必须要做的工作。PMBoK把项目范围划分为：
产品范围 工作范围
– 项目范围管理的概念
是用以保证项目包含且包含所有需要完成的工作，以 顺利完成项目所需要的所有过程。
– 项目范围的重要作用
将作为项目后续管理活动的基础 可以作为项目控制活动的基础 可以将任务的分派足够细化，提高管理的有效性
是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通 常存在某种实际的约束条件。
– 自由依赖关系
是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在 某种一定的约束，但可能由于人为的原因设定了某 种依赖关系：
– 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，，随意指 定一种执行顺序 – 某些情况下，存在一个某种“最佳实践”的活动顺序 – 前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动 – 后续活动是在前导活动之后必须出现的活动
1天
9月1日
任务
里程碑
A.4
2天
9月1日
依赖关系
2、关键路径分析
关键路径
– 是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络 图上，存在着若干条从项目启动到项目结束之 间的路径，但是对其中一条路径来说：
其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时 路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长 如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动 的历时
– 关键路径实际上是项目网络图中历时最长的路 径 – 关键路径上的每个活动都只有最少的浮动时间 或时差
浮动时间：是指一项活动在不耽误后续活动或项目 完成日期的条件下可以拖延的时间长度。
关键路径示意图
关键路径 项目 路径
确定关键路径的运算法则
正推法
– 就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的 先后关系，计算出每个活动的最早开始时间（ES）和最 早结束时间（EF）
E
EF LF
ES LS
C
D
举例：用逆推法推算关键路径
40
ES LS
20
B
EF LF
15
ES LS
A
EF LF
10 20
ES LS EF LF ES LS EF LF
E
EF LF
ES LS
C
D
3、项目计划评审技术
期望进度： 方差： 期望工期之和
Te =
i
t0 + 4tm + t p 6 ⎞ ⎟ ⎟ ⎠
树形图表示法
– 优点：直观、结构清晰 – 缺点：不易修改，对大型项目来说，图形变得很 复杂
气泡图表示法
– 优点：添加修改比较方便 – 缺点：不直观，大项目会变得复杂
列表法
– 最常用的方法，主要原因是项目管理软件的普 及，这类软件大都是利用列表法来创建WBS。
树形图WBS结构示意图
软件产品研发项目
需求
– 任务（task） – 里程碑（milestone） – 依赖关系（dependency） – 概要任务（summary task）
干特图示意
任务名称 A 工期 5天 开始时间 2005年9月1日 9月1日 9月2日 9月3日 9月4日 9月5日
A.1
3天
9月1日
概要任务
A.2
2天
9月1日
A.3
1.2.1 概要设计 1.2.2 详细设计 1.2.3 设计评审
– 1.3 实现
编码 代码审查 单元测试
– 1.4 测试
产品集成 系统测试 产品发布
– 1.5 维护
缺陷报告 缺陷修复 产品升级
工作包
WBS是一个典型的分层结构，最上面一层代 表整个项目，通常称为0层，向下逐级分 解，最底层成为工作包（work package）。 含义：工作包是指处在工作分解结构最底层 的可交付成果或产品
2
σ
2 i
⎛ t p − t0 = ⎜ ⎜ 6 ⎝
Tc =
∑
i
T ei
tm：最可能完成的历时估计 tp：最悲观的历时估计 to：最乐观的历时估计
期望工期和标准差
发生概率密度
1σ
1σ
2σ 3σ Te
2σ 3σ 期望工期
举例：PERT计算
某个项目关键路径历时 2-4-6 5-11-15 13-18-40 8-12-17
计算结果列表
Baidu Nhomakorabea
活动 1 2 3 4
最悲观历时 2 5 13 8
最可能历时 最乐观历时 6 15 40 17 4 11 25 12
期望工期 4 11 25 12
– 不连续活动
有明确的开始时间和结束时间的活动，项目中的大 多数活动都属于不连续活动。
– 投入活动
是指那些需要周期性反复执行的活动，包括定期的 管理性活动，如项目的周期例会等
活动定义示意图
工作包n
工作包m
活动n.1
活动n.2
活动n.3
活动n.4
2.3 活动排序
1、活动之间的关系
– 强制性依赖关系
市场 数据 选择和分析 目标市场 目标市场 细分 评估自 身能力 选择目 标细分 市场 识别 机会
建立主 题团队
可行性 研究
可行性 评审
优先级 排列
项目投 资计划
立项评审
项目 启动
3.3 项目范围计划编制
范围计划编制过程主要是为了创建描述项目 的书面文档，也称为范围说明书 目的：使得项目干系人对项目达成一致理解 项目范围说明书一般包含以下一些内容：
– 项目时间管理的基本过程
活动定义 活动排序 活动历时估算 制订进度计划 进度控制
项目时间管理过程示意图
工作 分解 结构 活动定义
活动排序 项目 进度 计划
活动历时估算 制定进度计划
项目实施
进度控制
2.2 活动定义
活动被称为项目过程中最基本的工作单元 工作分解结构的最底层—工作包，被进一 步分解成完成项目工作包的基本活动。 所谓活动定义就是把范围定义中所产生的 工作分解结构（WBS）再细化一层。
A
图例
B A B A B A B
SS
FF
SF
2、项目网络图
队活动进行排序后，就可以产生项目网络 图，项目网络图以图形的方式表示出项目 活动之间的逻辑关系。其作用：
– 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 – 表明项目任务将以何种顺序继续 – 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 – 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何 变化
– 项目论证 – 项目产品简述 – 项目可交付成果总述
所谓可交付成果就是指为了完成项目所必须完成的可 测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。
– 项目目标
范围说明书约定项目范围边界示意图
项目干系人
认可
范围说明书界 定项目范围的 外围边界
3.4 范围定义
主要目的：详细而准确地界定项目的范围 构成 最主要的工作成果：