第4章内部环境分析电子教案
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它给用户的利益是更低的价格。 稀少的能力 ✓ 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
P128 表4-6
2020/10/13
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难于模仿的能力（历史的、模糊性因素、社会复杂性） ✓ 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新 一代功能更强大的芯片。 ✓ 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是 其竞争优势的首要来源。
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果
◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员
人力资源管理
工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性
2020/10/13
◇一般员工积极性和工作满意度
• 它是以产品或SBU(战略经营单位) 为单位来衡量。
• 如果一个企业只有一种产品或一 个SBU，则这种竞争能力也是企业 的核心竞争力。
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资源
能力
第四层次——核心竞争力
竞争力
• 是竞争能力的最高层次。 • 核心竞争力是企业竞争力的进一
步整合；
核心竞争力 Core competencies
•
它是跨全部SBU(事业战略)边界的 能力，是全部SBU共享的技能和知 识，是组织中的集体学习，是不
技能和有机整合多种技术流的学识。
（普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔 Gary Hamel，1991 ）
• 广义核心竞争力可以依对公司价值的高低以及运作的困难 程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞 争力。
(Mansour Javidan,1998)
阅读课本P127 图4-4
• 无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的 资产。
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4.2 企业资源与能力
• 2.企业能力 • 能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐 (Grant, 1991; Hitt等, 2001)，是资产、人员与组织 投入产出过程的复杂结合； • 能力表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动 的有效性和效率。
阅读P128 佳能公司的核心竞争力分布
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4.4.3 核心竞争力构建流程
• 由上向下法（Top-down approach） • 由下向上法（Bottom-up approach）
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4.5 内部环境分析的IFE矩阵分析法
• 定义 • 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation m atrix，简称IFE矩阵)是对内部环境分析的一种总结 方式。
第二层次——企业能力
• 企业的能力主要是指企业的职能型 能力，如R&D能力、制造能力与营销 能力等；
• 它是由企业拥有的资源整合而成， 这些职能型的能力又是竞争力形成 的基础。
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资源 能力 竞争力 competencies
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第三层次——企业竞争力
• 企业的竞争力是企业职能能力的 有机协调和整合(Integration)， 是覆盖多个职能型能力的界面能 力(Interface)；
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价值链的微观面与宏观面分析
微观面分析是指战略分析人员将价值链的 价值活动作进一步的细化分析。
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宏观面分析是指战略分析人员将企业价值链扩展成产业价值链系统来分析， 即价值活动的创造并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、
垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。
供应商 价值链
企
上游活动
下游活动
M.E.Porter,《 Competitive Advantage》,陈小悦译，北京：华夏出版社，1997
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4.4 企业核心竞争力
• 1、核心竞争力（core competence）定义 • 是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产
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技术开发 采购
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◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
• 1.定义 • 企业所有不同且相互关联的生产经营活动，便构成了 创造价值的动态过程。
企业基础设施
辅
人力资源管理
助
活
技术开发
动
采购
内部后 生产作 外部后 市场和 服务
勤
业
勤
销售
基本活动
价2值02活0/1动0/1是3 企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。 12
基本活动与辅助活动 • 基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和 售后服务的各种活动。 • 辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人 力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
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• 经济学中的组织概念是由英国著名经济学家马歇尔首 先提出的。
• 马歇尔在其1890年出版的《经济学原理》一书中，把 组织列为一种能够强化知识作用的新的生产要素，其 内容包括企业内部组织、同一产业中各种企业间的组 织、不同产业间的组织形态以及政府组织等。
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不可替代的能力 ✓ 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基 础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的 能力。
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4.4.2 核心竞争力对企业的价值
• 核心竞争力带来的价值
• 提供企业不易被模仿的竞争优势 • 提供组织进入新市场的潜力 • 提供企业更好的规划模式 • 提供企业更好的功效
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• 3.资源与能力的联系与区别 资源
能力
外显、静态、 有形（无形）、
潜在、动态、
被动
无形、能动
① 资源不等于能力。 ② 优势资源的拥有能够
给企业带来较强的市 场竞争优势（能力）。
在投入使用前 比较容易衡量 其价值
使用前往往不 容易事先估量 其价值
需要通过能力 去实现增值
通过使用资源 为顾客提供了 价值才得以体 现
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• Lenovo： • 柳传志和杨元庆都认同：目前联想的核心竞争力在 于管理。
• Haier: • 获取客户和用户资源的超常能力。
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4.4.1 核心竞争力的形成标准
有价值的能力 ✓ 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 ✓ 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，
“我是一只小小小小鸟，想要飞却怎么样也飞不高。”
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4.1 内部环境分析的目的和重要性
• 1.内部环境分析的目的
• 弄清企业现状 包括资源、能力、已有业绩、存在问题等，
这些因素都是企业可自行控制的。
• 了解企业现已确定的措施并预测其成效
措施指将在战略规划期内实施的改革、 改组、改造和加强管理的措施等。
的 效 果 ◇ 工 厂 、 车 间 设 计 和 工 作 流 动 设 计 的 效 率 ◇ 产 成 品 交 货 和 服 务 的 及 时 性 和 效 率 ◇ 产 成 品 入 库 工 作 的 效 率
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◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究 的效果
◇在销售促进和广告方面的创新 ◇对可供选择的分销渠道的评价 市场营销和销售 ◇销售队伍的能力及其激励 ◇关于质量形象和名誉的发展 ◇顾客对品牌的忠诚度 ◇在细分市场或整个市场中的优势程度 ◇促使顾客对产品改进进行投入的方法 ◇对顾客意见反应的及时性 顾客服务 ◇企业担保和保证政策的合理性 ◇对顾客进行教育和培训的质量 ◇企业提供零部件和维修服务的能力
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• 发现企业的核心竞争力
• 知己知彼，百战不殆 • “给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球 ！”
• “认识你自己！”
• 我是谁？ • 我想要什么？ • 我能做什么？ • 我该做什么？
• 反思：我是什么人？
“当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将
成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。 但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索”——毕加索
• 明确自身同竞争对手相比的优势和劣势
企业外部环境分析主要回答“企业可以做什么”， 而内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
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• 2.内部环境分析的重要性
行业结 构模式
外部环境分析
内部资源与能力
资源结构 模式
• 资源基础理论（RBT）——以资源作为企业战略决策 的出发点和中心。
两个基本假设：
a. 企业资源的“异质性”（heterogeneity） b. 资源在企业之间的非完全流动性
独特能力（distinctive competence）
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内部环境分析至少在以下两方面显得尤为重要： • 运用企业独特资源与特异能力，以提升企业竞争优势
和获取超额利润。 • 外部环境变化难以把握，企业战略要随之及时改变更
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资源 resources
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4.4 企业核心竞争力
第一层次——企业资源
• 企业的基础是资源，资源是能力的 载体，要强化企业的能力，首先必 须获得优质资源。
• 资源数量不足或质量不合要求，将 直接影响高一层次的能力形成。
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资源
能力 capabilities
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• 4.企业能力的分类
个人能力 企 业 能 力
组织能力
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专业技能
管理能力
人际网络
业务运作能力 技术创新与 商品化能力 组织文化 组织记忆 与学习
哇哈哈宗庆后 阿里巴巴创始 人马云 新东方俞敏洪
案例
丰田的JIT系统 佳能的产品研发 海尔的组织文化
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4.3 企业价值链
同SBU竞争能力的整合与协调。
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核心竞争力举例
• Google： • Google的核心竞争力除了搜索算法之外，还在于其 超一流的海量数据整合和管理能力。它在美国有很 多数据中心，把成千上万的PC和廉价服务器拼在一 起，每天处理百亿次的搜索请求。
• 3M： • 以创新能力为主
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第4 章
内部环境分析
——资源、能力与核心竞争力
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
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本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够: • 了解内部环境分析的目的及重要性 • 定义并区分资源、能力的概念 • 了解有形资源与无形资源内涵 • 领会企业核心竞争力的内涵和标准 • 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法
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◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力
◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量
◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合
的能力
企业基础设施
◇获得成本相对低廉的资本的能力 ◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平
◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时
性和准确性
是难上加难。
因此，惟有企业以其独特能力形成竞争优势，才能在激 烈的竞争中立足。
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4.2 企业资源与能力
• 1.企业资源 • 企业资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各 种各样的有形和无形输入。
阅读课本P118 表4-1 资源的分类
• 有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由 流通的金融性资产。
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阅读 P135 IFE矩阵分析法举例
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建立步骤
• 列出通过内部分析确定的关键因素。
• 选择10～20个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素， 后列劣势因素。尽可能具体。
• 给出每个因素的权数。
• 权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某—产业取得成功 的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
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内 部 后 勤 生 产 作 业 外 部 后 勤
◇ 物 资 和 库 存 控 制 系 统 健 全 性 ◇ 原 材 料 入 库 工 作 的 效 率 ◇ 与 主 要 竞 争 对 手 相 比 ， 设 备 的 生 产 率 ◇ 生 产 过 程 的 适 当 自 动 化 程 度 ◇ 用 以 提 高 质 量 和 降 低 成 本 的 生 产 控 制 系 统
P128 表4-6
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难于模仿的能力（历史的、模糊性因素、社会复杂性） ✓ 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新 一代功能更强大的芯片。 ✓ 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是 其竞争优势的首要来源。
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果
◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员
人力资源管理
工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性
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◇一般员工积极性和工作满意度
• 它是以产品或SBU(战略经营单位) 为单位来衡量。
• 如果一个企业只有一种产品或一 个SBU，则这种竞争能力也是企业 的核心竞争力。
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资源
能力
第四层次——核心竞争力
竞争力
• 是竞争能力的最高层次。 • 核心竞争力是企业竞争力的进一
步整合；
核心竞争力 Core competencies
•
它是跨全部SBU(事业战略)边界的 能力，是全部SBU共享的技能和知 识，是组织中的集体学习，是不
技能和有机整合多种技术流的学识。
（普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔 Gary Hamel，1991 ）
• 广义核心竞争力可以依对公司价值的高低以及运作的困难 程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞 争力。
(Mansour Javidan,1998)
阅读课本P127 图4-4
• 无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的 资产。
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4.2 企业资源与能力
• 2.企业能力 • 能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐 (Grant, 1991; Hitt等, 2001)，是资产、人员与组织 投入产出过程的复杂结合； • 能力表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动 的有效性和效率。
阅读P128 佳能公司的核心竞争力分布
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4.4.3 核心竞争力构建流程
• 由上向下法（Top-down approach） • 由下向上法（Bottom-up approach）
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4.5 内部环境分析的IFE矩阵分析法
• 定义 • 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation m atrix，简称IFE矩阵)是对内部环境分析的一种总结 方式。
第二层次——企业能力
• 企业的能力主要是指企业的职能型 能力，如R&D能力、制造能力与营销 能力等；
• 它是由企业拥有的资源整合而成， 这些职能型的能力又是竞争力形成 的基础。
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资源 能力 竞争力 competencies
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第三层次——企业竞争力
• 企业的竞争力是企业职能能力的 有机协调和整合(Integration)， 是覆盖多个职能型能力的界面能 力(Interface)；
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价值链的微观面与宏观面分析
微观面分析是指战略分析人员将价值链的 价值活动作进一步的细化分析。
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宏观面分析是指战略分析人员将企业价值链扩展成产业价值链系统来分析， 即价值活动的创造并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、
垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。
供应商 价值链
企
上游活动
下游活动
M.E.Porter,《 Competitive Advantage》,陈小悦译，北京：华夏出版社，1997
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4.4 企业核心竞争力
• 1、核心竞争力（core competence）定义 • 是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产
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技术开发 采购
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◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
• 1.定义 • 企业所有不同且相互关联的生产经营活动，便构成了 创造价值的动态过程。
企业基础设施
辅
人力资源管理
助
活
技术开发
动
采购
内部后 生产作 外部后 市场和 服务
勤
业
勤
销售
基本活动
价2值02活0/1动0/1是3 企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。 12
基本活动与辅助活动 • 基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和 售后服务的各种活动。 • 辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人 力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
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• 经济学中的组织概念是由英国著名经济学家马歇尔首 先提出的。
• 马歇尔在其1890年出版的《经济学原理》一书中，把 组织列为一种能够强化知识作用的新的生产要素，其 内容包括企业内部组织、同一产业中各种企业间的组 织、不同产业间的组织形态以及政府组织等。
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不可替代的能力 ✓ 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基 础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的 能力。
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4.4.2 核心竞争力对企业的价值
• 核心竞争力带来的价值
• 提供企业不易被模仿的竞争优势 • 提供组织进入新市场的潜力 • 提供企业更好的规划模式 • 提供企业更好的功效
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• 3.资源与能力的联系与区别 资源
能力
外显、静态、 有形（无形）、
潜在、动态、
被动
无形、能动
① 资源不等于能力。 ② 优势资源的拥有能够
给企业带来较强的市 场竞争优势（能力）。
在投入使用前 比较容易衡量 其价值
使用前往往不 容易事先估量 其价值
需要通过能力 去实现增值
通过使用资源 为顾客提供了 价值才得以体 现
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• Lenovo： • 柳传志和杨元庆都认同：目前联想的核心竞争力在 于管理。
• Haier: • 获取客户和用户资源的超常能力。
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4.4.1 核心竞争力的形成标准
有价值的能力 ✓ 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 ✓ 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，
“我是一只小小小小鸟，想要飞却怎么样也飞不高。”
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4.1 内部环境分析的目的和重要性
• 1.内部环境分析的目的
• 弄清企业现状 包括资源、能力、已有业绩、存在问题等，
这些因素都是企业可自行控制的。
• 了解企业现已确定的措施并预测其成效
措施指将在战略规划期内实施的改革、 改组、改造和加强管理的措施等。
的 效 果 ◇ 工 厂 、 车 间 设 计 和 工 作 流 动 设 计 的 效 率 ◇ 产 成 品 交 货 和 服 务 的 及 时 性 和 效 率 ◇ 产 成 品 入 库 工 作 的 效 率
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◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究 的效果
◇在销售促进和广告方面的创新 ◇对可供选择的分销渠道的评价 市场营销和销售 ◇销售队伍的能力及其激励 ◇关于质量形象和名誉的发展 ◇顾客对品牌的忠诚度 ◇在细分市场或整个市场中的优势程度 ◇促使顾客对产品改进进行投入的方法 ◇对顾客意见反应的及时性 顾客服务 ◇企业担保和保证政策的合理性 ◇对顾客进行教育和培训的质量 ◇企业提供零部件和维修服务的能力
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• 发现企业的核心竞争力
• 知己知彼，百战不殆 • “给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球 ！”
• “认识你自己！”
• 我是谁？ • 我想要什么？ • 我能做什么？ • 我该做什么？
• 反思：我是什么人？
“当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将
成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。 但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索”——毕加索
• 明确自身同竞争对手相比的优势和劣势
企业外部环境分析主要回答“企业可以做什么”， 而内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
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• 2.内部环境分析的重要性
行业结 构模式
外部环境分析
内部资源与能力
资源结构 模式
• 资源基础理论（RBT）——以资源作为企业战略决策 的出发点和中心。
两个基本假设：
a. 企业资源的“异质性”（heterogeneity） b. 资源在企业之间的非完全流动性
独特能力（distinctive competence）
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内部环境分析至少在以下两方面显得尤为重要： • 运用企业独特资源与特异能力，以提升企业竞争优势
和获取超额利润。 • 外部环境变化难以把握，企业战略要随之及时改变更
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资源 resources
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4.4 企业核心竞争力
第一层次——企业资源
• 企业的基础是资源，资源是能力的 载体，要强化企业的能力，首先必 须获得优质资源。
• 资源数量不足或质量不合要求，将 直接影响高一层次的能力形成。
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资源
能力 capabilities
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• 4.企业能力的分类
个人能力 企 业 能 力
组织能力
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专业技能
管理能力
人际网络
业务运作能力 技术创新与 商品化能力 组织文化 组织记忆 与学习
哇哈哈宗庆后 阿里巴巴创始 人马云 新东方俞敏洪
案例
丰田的JIT系统 佳能的产品研发 海尔的组织文化
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4.3 企业价值链
同SBU竞争能力的整合与协调。
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核心竞争力举例
• Google： • Google的核心竞争力除了搜索算法之外，还在于其 超一流的海量数据整合和管理能力。它在美国有很 多数据中心，把成千上万的PC和廉价服务器拼在一 起，每天处理百亿次的搜索请求。
• 3M： • 以创新能力为主
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第4 章
内部环境分析
——资源、能力与核心竞争力
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
1
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够: • 了解内部环境分析的目的及重要性 • 定义并区分资源、能力的概念 • 了解有形资源与无形资源内涵 • 领会企业核心竞争力的内涵和标准 • 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法
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◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力
◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量
◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合
的能力
企业基础设施
◇获得成本相对低廉的资本的能力 ◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平
◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时
性和准确性
是难上加难。
因此，惟有企业以其独特能力形成竞争优势，才能在激 烈的竞争中立足。
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4.2 企业资源与能力
• 1.企业资源 • 企业资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各 种各样的有形和无形输入。
阅读课本P118 表4-1 资源的分类
• 有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由 流通的金融性资产。
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阅读 P135 IFE矩阵分析法举例
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建立步骤
• 列出通过内部分析确定的关键因素。
• 选择10～20个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素， 后列劣势因素。尽可能具体。
• 给出每个因素的权数。
• 权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某—产业取得成功 的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
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内 部 后 勤 生 产 作 业 外 部 后 勤
◇ 物 资 和 库 存 控 制 系 统 健 全 性 ◇ 原 材 料 入 库 工 作 的 效 率 ◇ 与 主 要 竞 争 对 手 相 比 ， 设 备 的 生 产 率 ◇ 生 产 过 程 的 适 当 自 动 化 程 度 ◇ 用 以 提 高 质 量 和 降 低 成 本 的 生 产 控 制 系 统