管理好与上司之间的关系是你能力的重要体现

管理好与上司之间的关系是你能力的重要体现

斯黛茜在一家顶级科技公司工作。她一直很享受这份工作——直到上司跳槽。新上司叫彼得，对于自己接手的这个团队，不管个人或整体表现如何，他似乎谁也看不顺眼。彼得为人傲慢，控制欲强，只要不是自己提出的方案就轻易否决。上任一年，他已经换掉了团队中的不少人。

起初，斯黛茜为赢得新上司的信任和尊重，请他给予反馈和指点。但彼得没有回应。虽然尽了努力，斯黛茜仍无法和彼得建立融洽关系。几个月后，她终于决定向HR反映情况，但得到的只是同情。公司并不打算对彼得采取措施，因为他领导的部门业绩并未显著下降，而且在斯黛茜之外也未收到其他人投诉。

因为无法改善与彼得的关系，也无法摆脱他，斯黛茜感到压力大、抑郁，并且越来越难以做好工作。她担心，惟一的解决办法就是离开这家她热爱的公司。

斯黛茜的情况并不少见。根据最近的盖洛普《全球职场环境调查报告》（State of the GlobalWorkplace），一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一比例与美国的情况相近，甚至更高。

这份调查与盖洛普此前的调查均显示，员工敬业度（即员工实现组织目标的意愿和努力程度）与他和上司的关系存在明显相关性。在认为自己敬业的员工中，77%使用积极的语言描述与上司的关系（如“领导关注我的优势”），而“不敬业”和“主动回避工作”的员工中，这一比例分别仅为23%和4%。这种情况让人忧虑，因为研究显示，敬业员工是企业成功的关键推动力，而根据盖洛普的报告，全球仅有13%的员工算得上敬业。

“坏”老板都有哪些行径？员工经常提出的意见包括：控制欲强、欺凌、回避冲突、回避决断、抢占功劳、推卸责任、信息、不善倾听、不以身作则、懈怠偷懒，以及不培养下属。这些不良行为足以让任何人不满，而且难以做好工作。但是，不管上司有多大错，管理好你们之间的关系，是你工作的重要组成部分。把这件事做好，是你能力的重要体现。

运用同理心

首先要做的，是考虑你的上司面临的外部压力。记住，大多数坏老板本身并不是坏人；他们可能是好人，只是在领导责任和业绩目标的压力下，弱点被放大了。所以不仅要关注他们如何行动，也要思考他们为何如此行动。

各项研究反复证实，在有问题的上司下属关系中，同理心能打开局面——包括下属对上司的同理心。斯蒂芬·科维（Stephen Covey）、丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）等专家都强调过，作为情商的一个重要方面，同理心对于处理好与上司的关系非常重要。神经科学研究也证实了同理心的作用：大脑中的镜像神经元让人们倾向于模仿彼此的行为。因此，如果你以同理心对待上司，他可能也会以同理心对待你，从而让所有人受益。

如果管理者不能给你想要的，或者让你反感，那么似乎很难做到为他着想。但戈尔曼多年前的研究已证明，同理心是可以学习的。近来其他学者（包括Menninger Clinic的专家）的研究也显示，如果有意识地运用同理心，你能更准确地感知他人的情感。

我记得乔治的经历。他是一家美国大公司的销售经理，想尽办法取悦上司艾比，却毫无效果。因为艾比对他缺乏关注和支持，乔治极为苦恼。直到一位同事告诉他，要设身处地为老板着想。乔治知道艾比本人的上司相当严苛，以喜欢布置难以完成的任务而出名。想到这一层，乔治就意识到艾比不是有意忽略他：由于同时在忙几个重要的新项目，她没有时间关心下属。

运用同理心是有意识的行为，不过最好在非正式场合加以表现。不要正式约上司谈话，而要找到对方需要你关心的时机。在和艾比出差到新加坡拜访重要客户时，乔治找到了机会。第一天晚餐时，他问艾比中国大陆的新项目进行得怎么样，借此让艾比倾诉一下工作压力。

果然，艾比早就想聊聊她的压力和烦恼。以这次交流为转折点，乔治和艾比最终建立了很好的工作关系。乔治不再那么在意艾比对他的关注度，而艾比也更愿意倾听他的问题。

审视自身

接下来，你要仔细审视自身。从我的经验看，与上司关系不好的员工，基本上自身也有问题：是他们的某些行为让他们难以获得认可和赏识。这可能不是你想听的；但如果承认自己也可能有错，找出问题所在并做出相应调整，你就可能拯救和上司的关系。

先从自省开始。尽可能客观地考虑老板曾提出的任何批评意见。你在哪些方面须进步？你的哪些言行可能惹恼老板？

再问问自己，哪些情况可能引发你的内在冲突。很多时候，只须和前来咨询的客户简短交流，我就会发现他们的上司成了移情（transference）对象：他们会把与过往生命中权威人物有关的问题，投射到老板身上。这种移情对行为有重要影响，在分析任何有问题的上司下属关系时都应认真考虑。

一位客户曾告诉我，上司让她想起一位曾经欺负过她的小学老师，她从来无法让那位老师满意。她的上司和那位老师外形很像，而且沟通方式都很专横。

一旦意识到移情的问题，人们一般都能逐渐自我纠正。完成咨询后，上面这位客户说她现在能退后一步，把过往的问题和现在的情绪区分开，以积极心态看待上司的意见。

下一步，观察与上司关系良好的同事是怎么做的，并向他们寻求建议。尝试了解上司的偏好、怪癖和敏感点，看看能否调整自己的某些做法。不过，在向同事咨询时，一定要仔细选择语言。例如，不要直接问同事“为什么老板总打断我的话”，而要问：“你是怎样把握说话时机的？如何判断老板是否想听你的意见？如何表达不同意见？”

此外，还可以利用集体培训的机会，向平级同事寻求建议。我记得汤姆的例子。在一次领导力培训中，他和小组中其他人一样，要讲一个困扰自己的问题。他坦白说需要改善与上司的关系；无论他怎么做，结果似乎都不理想。同事们的回应非常坦诚，他们认为汤姆在会议上汇报本部门目标时经常显得思路混乱，而且对下属赋权不够。在大家看来，这是老板对汤姆表现不满意的原因。

同事们建议汤姆在正式报告前多花时间演练，尤其在介绍目标时要减少泛泛而论，多提出具体指标。他们还建议汤姆与下属一起做报告，也让下属独立报告。汤姆又追问了几个问题，然后兴致勃勃准备实践。在下一年度的计划会上，汤姆的上司称赞他的团队报告质量很高，随后又写邮件，表扬他的部门开始显示出合作精神。

如果同事的反馈还不能帮助你认识到自己行为的问题，下一步就是试着直接找上司聊聊。同样，要注意表达，以积极的方式提出问题：“我应该如何更好地帮助你实现目标”，而非“我哪里做得不好”。把自己放在寻求建议甚至辅导的位置上。为此可以约上司单独谈话，并让他感觉到，你想讨论的是你的工作表现，以及如何提升管理技能。

幸运的话，上司会欣赏你主动沟通的意愿，并指出需要改进的方面，为拉近双方关系打下基础。但如果上司采取回避或拒斥的态度，这可能显示出问题不在于你，你可能就要想想能否做点什么来改变局面。

提供改变的机会

只有当你确定错不在己，才应该向上司挑明：你们的沟通似乎有点问题，并且你有意改善关系。

有很多方法开启这种对话。如果有机会，你可以在和上司坦诚交流后趁热打铁。让娜是我曾教过的一位法国高管，她的老板理查是英国人。让娜告诉我，一次她与理查去拜访客户，对方态度极其恶劣，这促使两人开始讨论问题出在哪。让娜这时有机会表达自己对理查行为的意见，两人就此开始尝试改善关系。

如果没有出现这种机会，你就得自己开启对话。大多数冲突管理方面的专家都建议，最好私下进行对话，这样你不会轻易被打断，而且双方都不容易离开。为让谈话有建设性，参与者需要有安全感。例如，可以选一家不太会遇到同事的餐厅，约上司吃午饭。告诉上司，你想在办公室之外的地方讨论一些私人问题。如果由于你们之间的摩擦，出现了某些业务问题，比如重要项目未能赶上截止期，你可以说想聊聊这件事，以及对其他项目的影响。这就类似于让娜和理查对问题的检讨。让上司准备迎接困难谈话，告诉他这躲不掉。如果你只说想聊聊人际关系问题，上司可能借口有更重要的事推掉。

开始谈话时你可能发现，上司并未意识到你有多不满。例如，让娜的一个不满是，理查从来不问她的意见，只重视主动表达观点的同事（大部分为英国男性）。聊到这里时，理查解释说他不想在会上让她尴尬，并没有不让她说话的意思。

策动“起义”