解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力

解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力
如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。

置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。

”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对应的另一大关键因素，就是正确的战略。

“持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。

”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理论和框架，就系统地解决了这些问题。

杨三角理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。

1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施振荣邀请，创办宏标杆学院，2000年底，在宏集团业务遇到重大挫折时，临危受命为集团首席人力资源官，2004 年加入中欧。

杨三角理论，就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中，被一次又一次地验证、丰富和完善的。

组织能力取决于战略
“组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。

“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。

”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些
问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力（见表一：组织能力规划模版）。

说到这里，杨国安像突然想起什么似的，顿了顿，加重语气说，“中国企业以前是低成本制造，代表的是工业经济。

但是，现在，在全球化竞争升级、消费者需求占主导地位的环境中，他们要向微笑曲线的两端爬升，要实现自主技术、树立自己的品牌，而这样的战略转型，就需要与以往不同的组织能力去匹配，比如敏捷应对变化的能力、持续创新能力。

”
曾经有企业家一直在烦恼，他根据自己的战略，梳理出了6、7 个组织能力，而且其中有些看上去是矛盾的，比如低成本和高质量等。

对于这样的现象，杨国安认为问题出在战略不专注、不聚焦上。

“我一直强调要专注，组织能力不能太多，不能超过两三个。

如果超过的话，组织能力就很难被打造过硬，因为所用的工具和资源都很难聚焦。

而且，企业和员工的时间、精力也是有限的。

”对于那些看上去矛盾的组织能力，杨国安认为也不是不可以同时并存，关键是企业高管团队要想清楚，看似矛盾的能力哪个是主要驱动力。

比如针对低成本和高质量，如果把低成本作为主要驱动力，那么就像格兰仕那样，在保证质量一定的前提下，不断降低成本，但如果要把提升质量作为主要驱动力，那么，就要像丰田那样通过提升质量的措施来降低成本，通过不断的质量管理改善方案，来降低消耗的材料、降低次品率、减少不必要的浪费。

当然，对于高度非相关的多元化集团来说，针对他们涉足的诸多领域，如果强调聚焦于两三个组织能力是不现实的。

因此，杨国安认为，对于这些多元化企业，集团层面要强调一些共通的、共享的东西，包括公司的核心价值观、高管团队的利益共享、知识管理等，而下面的事业部，则要求必须高度聚焦，每个事业部要因此而具备独特的组织能力。

打造组织能力要靠三根一样强的支柱
组织能力被明确后，接下来就是如何打造的问题了。

杨国安认为，打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理方式，它们和所打造的组织能力一起，构成了杨三角框架（见图一，组织能力的三角框架）。

杨三角中的三根支柱是有顺序之别的，第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。

比如，组织能力被定为创新，那么，就需要员工具有活跃的创意思路、挑战权威的自信、对市场需求的本能敏感度、持续学习的能力等，而对于追求低成本能力的组织来说，则要求员工具有很强的执行力、能吃苦耐劳等。

显然，要让具备后一种能力的员工去成就创新组织力，即使给与再多的培训，也勉为其难。

在找到具备所要求的能力的员工后，就需要第二根支柱─员工思维模式发挥作用了。

员工有成就组织力的能力不代表会自觉自愿地去做，因此，需要用核心价值观、文化之类的形而上的东西以及由此诞生的一些管理手段去引导员工，让
大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情，与公司所需的能力匹配。

比如强调创新能力的迈瑞公司，就用“赢得全球客户的尊重和信赖”的价值观以及“迈瑞产品要面向全球，与全球一流对手抗衡”的标准来激励员工，同时，还对创新进行了细节的绩效考核，让大家明确了创新的方向以及创新的成果，并享受到创新给个人发展带来的好处。

员工有能力并且也愿意做了之后，接下来就是搭平台让员工充分施展的事，因此，轮到第三根支柱─员工治理方式出场了。

在这个环节，企业必须考虑如何设计支持战略的组织架构、如何平衡集权和分权以充分整合资源、如何建立管理这个平台的流程、如何建立支持这个流程的系统。

杨国安认为，要成功地打造组织能力，杨三角中的这三个支柱缺一不可，而且，组织能力要坚实，3 根支柱的打造必须符合两个原则，一，平衡，就是3 根支柱一样长，没有短板；二，匹配，这三根支柱都必须与所需的组织能力协调一致。

杨三角的三根支柱强调的主体都是员工，为此，有人认为把员工能力打造得再好，如果中高层管理者的领导力不行，对于组织能力的打造也无济于事。

对于这样的疑问，杨国安回应道：“我讲的员工不是指基层的员工，而是指所有在公司拿薪水的人。

其中，中高层管理者应该成为主要成分，他们的能力、思维以及对他们的治理方式，将在组织能力的形成中起到举足轻重的作用。

”。