管理者角色认知PPT课件
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管理角色认知ppt课件
要点
• 管理的第一步从招对人开始 • 管理的核心是团队信任 • 了解员工的需求是激励的基础 • 团队的发展要经过四个阶段：组建、磨合、规范、执行 • 沟通的目的是行动，良好的人际关系是前提 • 你微笑，世界也微笑 • 你检查什么，员工做什么 • 主管是孤独的，管理好自己的情绪
一切在“我”
有什么样的LEADER就有什么样的团队
• 选— 内部选拔 合适的人放在合适的位置
• 育— 培养而非培训 • 留— 什么能留住你？
什么能留住他？ • 用— 设定高标准
培育=培训机会+以身作则+以战养人 小善乃大恶，大恶乃大善
➢ 拿结果—做好业务（关注事）
首先是：做正确的事 其次是：正确的做事
做正确的事：
1. 客户第一 VS 老板第一 2. 思辨的执行力
1、招聘&解雇 2、建团队 3、拿结果
AMSP M1-M2
•从做事到做人 •单一模块 •任务的落地和执行
1、懂战略 2、搭班子 3、做导演
AMDP M3-M4
•资源协调整合（人和事） •多模块组合 •从战略到执行的转化
1、定战略 2、造土壤 3、断事用人
ALDP M5及以上
•建立与完善体系 •滋养组织能力 •定方向做决断（人、财、模 式）
领导
以身作则 （己所不欲，勿施于人） （身教重于言传） 愿景驱动 （别人没法给你愿景） （理想主义看问题，现实主义做事情） 挑战现状 （正确的做事 VS 做正确的事） （拥抱变化，引领变化） 使众人行 （用人 VS 培养人） （团队值多少，业绩就有多少） 激励人心
Leader修炼之路-九板斧
标杆可以学习，主管是否提供了辅导和支 主管在review中有清楚的反馈到我在团队中的排名
《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
管理者的角色认知(PPT50页)
培养员工对于变化的接受能力。
检查和督导员工的绩效情况；
保证员工服从标准、程序和规则的要求；
确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。
PPT文档演模板
管理者的角色认知(PPT50页)
•一、管理概念的基本认知
•6、现代管理学的五项职能
•—— 五项管理职能的内在联系
•控制
•1、计划
•选择和确定组织 •总体或每个分单位 •的未来行动过程
•5、控制
•比较实际绩效与 •计划的绩效，如果 •必要采取矫正措施 •来保证目标得以实现
•计划 •2、组织
•确定达到目标的行为， •在工作团队间分配人力 •资源，给每个团队委任 •一名负责执行这些行为 •的管理者
•领导
•4、领导
•指导、引导和督导
•下属完成他们的任
•务和职责
•人事管理
•3、人事管理
•招聘、选拔、培训 •和发展，提拔、付 •酬和奖励，暂时解 •雇和解聘员工
PPT文档演模板
管理者的角色认知(PPT50页)
•二、管理者角色的三个维度
•3、作为同事的管理者（平级）
•内部客户的原则要点
•——其他经理与我之间是客户关系，他是客户
，
• 我是供应商
•——同事是我的衣食父母
•——将同事当作外部客户
•——克服“客户陷阱”
•
——从以职责为中心，向内部客户的需求
为中心转变
•指
•决策层
•挥
•链
•管理层
•执行层
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•高级 •管理层
•报
•中级
•告
•管理层
•链
•基础 •管理层
管理者的角色认知(PPT50页)
初级管理者角色认知ppt课件全文
管理才能训练-角色认知与技能提升
计划
控制
执行
这三种关系相互作用，相互影响，总体 来说它提升的是中层经理的执行力。员 工管理提升的是中层经理的领导力。
管理的三大职能单元
工作管理是执行力，它强调严格管理， 要求设定具体、可操作的绩效标准，并 严格按照标准不折不扣地执行。它提升 的是中层经理的执行力。员工管理提升 的是中层经理的领导力。
管理才能训练-角色认知与技能提升
管理者的管理技能结构
彼得原理：“在各种组织中， 由于习惯于对在某个等级上 称职的人员进行晋升提拔， 因而雇员总是趋向于晋升到 其不称职的地位。”
自我管理：角色定位， 影响力
心智修炼，情绪管理。
工作管理：目标管理， 执行力
有效授权，有效沟通。
员工管理：员工激励， 领 导 力 员工培育，团队建设。
经
理
使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
的
两
种 病
急于表现：将自己定位于骨干员工，为
症
了把工作完成好，埋头忙于各项事务，
忘记了管理的职责是计划、安排、督导；
在管理工作中虽然敢于管理，但过于急
躁，方法简单粗暴。
管理才能训练-角色认知与技能提升
“治疗”建议
敢于面对挫折和痛苦， 找出失败的原因，总结 经验。面对团队工作， 要敢于管理，并且做到 严格管理，学习管理相 关技巧，让工作更加高 效率地完成。
当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独 立完成。当下属进一步请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确 的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。
MANAGEMENT TRAINING PROGRAM
管理角色认知培训课件(共 39张PPT)
做对中层-承上
（二）保证完成任务
1、一流中层必有一流执行 2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的 层次来执行任务 3、少向单位要条件，多向自己要智慧
4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳
5、改条件导向为目标导向
成功的人只修改自己的手段，不修改自己
做对中层-启下
样
板 ： 如 何 管 理 下级 （ 三 大 境 界 ） ①最低层次：眼中只有 下 级 的 缺 点 ②稍高层次：善用下级 长 处 ③最高层次：将下级短 处 也 当 作 长 处 用
结果、产出或酬劳。几乎在所有的
二八法则
营销二八原则 管理二八原则
分配二八原则
20%
80%精力
20%
绩优人力
80%
20%精力
30%
标准人力
50%
虚拟人力
4D法则
时间管理四象限 (4D原则）
重 要 2级优先 DO it later 1级优先 DO it now
不 重 要
4级优先 Don’t do it
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
二八法则
20/8 0原则
早在1897 年，由意大利经济学家 帕累托提出。
二八法则的主张：一个较小的诱因、
投入或努力，往往可以产生较大的
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
管理者角色认知ppt课件
15
ABC人才分类法
Competence
Fully Effective Status
never?
Time
1.5 months
4 months
6 months
16
如何用人——岗位配置
合适的时间，合适的岗位，使用合适的人……？
1
放在合适位置
60分
用人是一个过程
2
3
能力与意愿匹配
60-80分
R3 R2
能力
R4 R1
意愿
？
100分
17
如何留人——四点提示
►留能人 ►留关系 ►留原因 ►留证据
18
单元三 教练（Coach）
► GROW辅导模式 ► GROW辅导者的四项技能 ► 成为绩效教练 ► 角色扮演：客服代表小王
19
GROW辅导模式
GROW代表一个辅导程序
► 第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾 里。
涉及到了谁？
析 内外部都发生了什么？
什么阻碍了你的进步？
在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？
22
Options—提升方式选择
你有哪些解决方案？
你还能做点别的什么？
解
决
还有没有进一步的方案？
方
如果这样……，你怎么办？
案
你想听听别人的建议吗？
所有方案的优缺点各是什么
23
What Who When Will—提升意愿 巩固
25
成为绩效教练
看
自己看 帮他看
自己说
说
鼓励说
自己做
做
支持做
26
角色扮演：成功的辅导
小王作为一名客户服务代表，在一些场 合或在电话中常对客户大发脾气。因此， 你跟他做了一次长谈。此后，他继续与 客户发生摩擦。可是当他在前台服务处 接班后，在帮助一个老客户解决付款帐 单问题时，你观察到他的行为却有了很 大的改观：他这次对待客户既耐心又体 谅对方。这件事表明他已经形成了正确27
ABC人才分类法
Competence
Fully Effective Status
never?
Time
1.5 months
4 months
6 months
16
如何用人——岗位配置
合适的时间，合适的岗位，使用合适的人……？
1
放在合适位置
60分
用人是一个过程
2
3
能力与意愿匹配
60-80分
R3 R2
能力
R4 R1
意愿
？
100分
17
如何留人——四点提示
►留能人 ►留关系 ►留原因 ►留证据
18
单元三 教练（Coach）
► GROW辅导模式 ► GROW辅导者的四项技能 ► 成为绩效教练 ► 角色扮演：客服代表小王
19
GROW辅导模式
GROW代表一个辅导程序
► 第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾 里。
涉及到了谁？
析 内外部都发生了什么？
什么阻碍了你的进步？
在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？
22
Options—提升方式选择
你有哪些解决方案？
你还能做点别的什么？
解
决
还有没有进一步的方案？
方
如果这样……，你怎么办？
案
你想听听别人的建议吗？
所有方案的优缺点各是什么
23
What Who When Will—提升意愿 巩固
25
成为绩效教练
看
自己看 帮他看
自己说
说
鼓励说
自己做
做
支持做
26
角色扮演：成功的辅导
小王作为一名客户服务代表，在一些场 合或在电话中常对客户大发脾气。因此， 你跟他做了一次长谈。此后，他继续与 客户发生摩擦。可是当他在前台服务处 接班后，在帮助一个老客户解决付款帐 单问题时，你观察到他的行为却有了很 大的改观：他这次对待客户既耐心又体 谅对方。这件事表明他已经形成了正确27
《管理者必修教材》课件
管理实践中的挑战：应对变革 管理实践中的挑战：提高创新能力
管理实践中的挑战：处理危机 管理实践中的挑战：优化资源配置
05 管理者的自我发展
个人成长规划
总结词：制定个人成长目标，持续学习和提升
01
02
详细描述
设定长期和短期目标，明确个人职业发展 方向。
03
04
定期回顾和调整个人成长计划，确保与组 织目标保持一致。
管理者的角色与职责
01
02
03
04
决策者
制定和实施组织的战略、计划 和决策，以实现组织目标。
领导者
指导和激励员工，促进团队合 作和组织发展。
沟通协调者
协调不同部门和团队之间的沟 通，确保信息畅通和合作顺畅
。
资源分配者
负责分配组织的人力、物力和 财力等资源，以支持组织的运
营和发展。
管理者的能力要求
持续学习新知识，提升专业技能和管理能 力。
05
06
寻求反馈和指导，不断改进个人工作表现 。
时间管理与工作效率
总结词：合理安排时间，提高
工作效率
01
详细描述
02
制定优先级清单，合理分配时
间和资源。
03
避免拖延和浪费时间，提高工
作效率。
04
学会拒绝和委派任务，减轻工
作压力。
05
定期评估工作流程，优化时间
制定目标与计划
明确组织的目标，制定实现目 标的计划和步骤，确保资源的 合理分配。
优先级排序
根据组织的资源和时间限制， 对任务和项目进行优先级排序 。
总结词
计划与决策是管理者的基本技 能，需要掌握制定计划和做出 明智决策的方法。
决策分析
管理实践中的挑战：处理危机 管理实践中的挑战：优化资源配置
05 管理者的自我发展
个人成长规划
总结词：制定个人成长目标，持续学习和提升
01
02
详细描述
设定长期和短期目标，明确个人职业发展 方向。
03
04
定期回顾和调整个人成长计划，确保与组 织目标保持一致。
管理者的角色与职责
01
02
03
04
决策者
制定和实施组织的战略、计划 和决策，以实现组织目标。
领导者
指导和激励员工，促进团队合 作和组织发展。
沟通协调者
协调不同部门和团队之间的沟 通，确保信息畅通和合作顺畅
。
资源分配者
负责分配组织的人力、物力和 财力等资源，以支持组织的运
营和发展。
管理者的能力要求
持续学习新知识，提升专业技能和管理能 力。
05
06
寻求反馈和指导，不断改进个人工作表现 。
时间管理与工作效率
总结词：合理安排时间，提高
工作效率
01
详细描述
02
制定优先级清单，合理分配时
间和资源。
03
避免拖延和浪费时间，提高工
作效率。
04
学会拒绝和委派任务，减轻工
作压力。
05
定期评估工作流程，优化时间
制定目标与计划
明确组织的目标，制定实现目 标的计划和步骤，确保资源的 合理分配。
优先级排序
根据组织的资源和时间限制， 对任务和项目进行优先级排序 。
总结词
计划与决策是管理者的基本技 能，需要掌握制定计划和做出 明智决策的方法。
决策分析
管理者的角色认知精品PPT课件
作为上司的中层干部
上司的四个角色
角色一 部门人力资源经理
角色二 部门领导
上司角色
角色三 部门教练
角色四 部门经理
作为上司的中层干部
常见误区— 角色错位1：业务员
1.以业务为主 2.不懂管理 3.对下属的业务或技术要求过严
角色错位二：“教父” 1.忽略自己角色的多维性 2.将自己看成下属的“保护人” 3.过分看重自己对下属的作用
案例三：
研发中心经理拿着那张收据去报销， 财务部柴经理说：“根据公司规定，一律 凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属 于很特殊的情况，这样吧，你放在这里， 我回头请示一下老总，好不好？你们不要 来回跑了……”
为什么不能把对方看成客户呢？
原因一：中层干部们都清楚，外部客户是我们 的“衣食父母”，得罪不起。内部同事之间却 不这么认为。
原因二：人们一般来说对于“管”和“被管” 的角色较为认同
原因三：中层干部们最关心的是自己的职责， 对其他同事的职责履行和完成不予关注。
原因四：对职责理解的偏差
同事就是我的内部客户
要点一：其他中层干部与我之间是客户关 系，他是客户，我是供应商
要点二：同事是我的衣食父母
要点三：将同事当作外部客户
误区三：“只代表个人意见”
对上司发表个人意见是没有问题的。 对于同级或下属说“只代表个人意见”
是不对的 对客户和供应商，更没有什么“个人意
见”，只有“职务意见”
要学会“管理上司”
1、没有上司的支持，下属 的工作寸步难行
2、上司掌握的“资源”不 可能对每个下属平均分配
3、上司也是人，是人就有 喜怒哀乐
《管理者的角色认知》
中 层 干 部 综 合 能 力 的 构 成
管理者角色认知.ppt
? 例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练 没有他跑的快，但是为什么教练还能 教世界冠军呢？因为教练把自己放到 了一个恰当的正确位置，在这个位置 能清晰地看到他的队员有怎样的表现， 应如何扬长避短。在企业里也是同一 个道理，一名普通员工，例如前台接 待或是销售人员，往往会认为一位好 的部门经理比一家好公司更重要。
4.领导
下属眼中好上司的标准
? 让下属感觉到自己是领导的得力助手。 ? 让下属心甘情愿地做好工作。
作为企业的各层领导会有很多工作，包括怎么做所在 部门的计划；怎么分工，让合适的人去做合适的事； 怎么发展手下的人员等等。领导和管理有所不同，领 导更多的是把精力放在掌握企业整体的发展战略、决 策等大的方面；管理，主要是把事情做对。领导和管 理是可以结合在一起的，主管首先要做到“跑的对”， 然后才能逐步做到“跑得快”。
凝聚人心 审时度势，相时而动 勇于尝试，敢为人先（变革者） 建立精英团队 自信镇定、化解危境 精明能干、精益求精（教练、培
细微管理，提高效益 以身作则，树立威信。
八、主管的十大职能
1、 计划 2、 制定规范 3、 培训 4、 指导 5、 监督 6、 检查 7、 处理 8、 沟通 9、 协调 10、激励
上下级管理者之间的关系包含三个方面：
? 下属管理者与上层管理者的关系。 ? 各个管理者与企业关系。 ? 上层与下层的关系。 ? 这三种关系的每一种实质上都是一种责任，
是一种义务而不是一种权利。 ? 第一：对上级的需求要有所奉献。 ? 第二：对企业的责任。 ? 第三：对下级的责任了解需求设定目标并协
管理者角色认知
角色的认知
一、角色的定义：扮演的人物Fra bibliotek? 对同一个角色，不同时代，不同社会所
管理者的角色认知(ppt 113页)
培训研究部
洪梅
反馈意见
步骤六：目标完成日期
1、1999年9月10日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。
2、1999年9月25日前完成教材、胶片的设计。
3、1999年10月10日完成全部的备课工作及相关准备。
设定目标常碰到的问题
各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力
时候做？如何做？
制定计划的步骤
• Situation Analysis--形势分析 • Strengths and Weaknesses--优势和弱点 • Opportunities and Threats--机会和威胁 • Key Issues-- 主要的关键点 • Objective--目标 • Key Strategies--主要的策略 • Key Programs and Activities--主要活动
•现有公司间的竞争 •新公司进入的威胁 •替代产品或服务的可能性 •供应商的交易能力 •客户的交易能力
内部环境
销售概况 资源回顾 公司的目标和策略 公司的其他变化
内 部 环 境 -- 销 售 概 况
销售业绩和指标回顾 --- 销 售 业 绩 --- 产 品 结 构 --- 趋 势 分 析
内 部 环 境 -- 资 源
什么是计划
计划就是决定目标以及如何达成目标的 一 个过程/程序
前瞻性思考 决策 目标导向
计划中的常见问题
不制定计划，或没有时间来好好做计划，认 为花时间做计划不值得。 喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约 束。 各阶层互不了解各种计划，造成冲突。 计划没有灵活性 不具备计划的技巧与能力使计划不合格， 造成计划没有变化快。
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何利用组织资源去完成目标的活动” 定义管：理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
.
13
3、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
人力资源
（人）
管 整合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
.
19
1、管理者的角色种种
内部客户
领导者 决策者
信息 沟通者 变革 推动者
替身 代言人
授权者 控制者
角色 种种
责任人 执行者
监督者
工作 协调人
报告人
培训师
事务 联络者
学生
.
20
2、管理者角色认知误区
1、民意代表
一些中层，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼 声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是 一种错误的角色定位。
15M
4
中高层管理者素质模型
20M
5
优秀管理者的领导艺术
15M
.
3
角色认知
现状
• 多数管理者都是从基层一线服务员、帮厨做起
来的，绝大部分业务能力出色，而对于管理，
仅有是零散的经验和感觉，未真正形成技能。
当被提拔到新的岗位上，感到力不从心，甚至 茫然不知所措。
当从被管理者对象成为管理者时，不知道如何 更好地切入工作。
行者，又是成功的领导者？
.
5
先管后理？ 先理后管？
管理
管什么？ 理什么?
理是疏导：理人、理财、理结构，要理顺关系。 管是控制：管事、管物、管标准，要管出效益。
.
6
管理者应有的基本态度与意识
1、建立工作的理念——使命感
工作价值感 一份有意义的感觉 为什么愿意担任主管职务？
2、责任意识---责任、权限、工作
.
11
1、管理层次的演进过程(三)
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
.
12
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker（彼得·德鲁克）说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定 如
··· ···。（高层管理）
.
8
一、管理概念的基本认知
.
9
1、管理层次的演进过程(一)
从没有管理到简单管理 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
.
10
1、管理层次的演进过程(二)
普通经验型管理的特征 ——人治、集权 ——市场导向 ——灵活有余，规范不足 ——领导者主观色彩较重 ——管理的随意性 ——结论：规范管理是企业发展的必然
管理者角色认知
.
1
培训须知
1.请关闭手机或调整到振动 2.请勿任意走动、交谈、接听电话 3.培训过程中请做好笔记 4.培训结束后，将有培训考核，考
核不通过将会补考 5.在培训过程中请积极发言、提问 感谢大家的配合
.
2
目录
1
管理概念的基本认知
30M
2
管理者的角色与功能
20M
3
中高层管理者定位与特点
组织
人事 管理
1.保证团队成员了解自己的角色和职责；
2.确定最适合特定任务的人选；
3.给团队成员分配工作；
4.协调成员的行动。
1.面试和选拔员工； 2. 进行必要的培训来提高员工的技能；
3.通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
领导 控制
1.向员工传达相关信息；
2.教练、鼓励、支持员工；
15
5、管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理职能
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
领导
用影响力去 激励.员工
工作绩效 •实现目标 •产品 •服务 •效率 •效益
16
6、现代管理学的五项职能
主要职能
例
子
1.确定所需要的资源； 2.制定每天、每周、每月的绩效标准； 计划 3.制定工作日程表； 4.预期将要出现的问题，并做好准备。
忙，很“忙”！可真正在“忙”什么？“忙” 字是否等于“心”+“亡”
累，身体累！精神累！
.
4
每一位中层管理者都在思考：
1、管理究竟要管什么？ 2、在下属与上司之间面对双重压力该怎样协调解
决？ 3、怎样提高所管辖部门或公司的战斗力，创造出更
好的业绩？ 4、如何明确自己和他人的角色定位，既是成功的执
1、计划
选择和确定组织 总体或每个分单位 的未来行动过程
计划 2、组织
确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者
领导
4、领导
指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责
人事管理
.
3、人事管理
培训和发展，提拔、 奖励，暂时解 雇和解聘员工
组织
18
二、管理者的角色与功能
3.对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
4.培养员工对于变化的接受能力。
1.检查和督导员工的绩效情况；
2.保证员工服从标准、程序和规则的要求；
3.确认并解决出现的危机和问题；
4.坚持下去，保证决策的实施。
.
17
6、现代管理学的五项职能
—— 五项管理职能的内在联系
控制
5、控制
比较实际绩效与 计划的绩效，如果 必要采取矫正措施 来保证目标得以实现
责任：职务上所要完成的工作 / 分配于该职位的工作 / 职务内容 。 权限：责任事项在组织内可以公开执行的权力，或以此为依据的权力 。
3、达成的意愿
是想要还是一定要？成功的关键在于：决心
4、突破现状
随时有改变的想法 ?建立忧患意识（消极 积极 ）。
5、效率意识
某一系统中有效的或有用的产出与 总投入的比率。
现金、资 本和债. 权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报） 14
4、管理的层次划分
高级
职
管理层 （总裁、CEO、
责
权
总经理）
任
中级管理层 （主管、副理、店长、总监）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ督导管理层
一线管理层 （师傅、学员领班、代理领班、领班）
操作员工 （前厅员工、后厨员工、清洁员和其他普通员工）
.
6、科学方法
掌握原理原则：计划的原则 、培育下属的原则、 沟通的原则。
.
7
管理者的三项技能
管理者为了成功实现目标需具备的3种基本管理技能
1、技术技能：销售技巧、产品知识··· 。（基层管理）
2、人际技能：能够与人共事、理解他人和激励他
人的能力··· ···。（中层管理）
3、概念技能：分析与诊断，做决策前，能够看准 问题，找出改正问题的各种备选方案，对这些 备选方案进行评估，最后选定一项最佳答案
.
13
3、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
人力资源
（人）
管 整合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
.
19
1、管理者的角色种种
内部客户
领导者 决策者
信息 沟通者 变革 推动者
替身 代言人
授权者 控制者
角色 种种
责任人 执行者
监督者
工作 协调人
报告人
培训师
事务 联络者
学生
.
20
2、管理者角色认知误区
1、民意代表
一些中层，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼 声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是 一种错误的角色定位。
15M
4
中高层管理者素质模型
20M
5
优秀管理者的领导艺术
15M
.
3
角色认知
现状
• 多数管理者都是从基层一线服务员、帮厨做起
来的，绝大部分业务能力出色，而对于管理，
仅有是零散的经验和感觉，未真正形成技能。
当被提拔到新的岗位上，感到力不从心，甚至 茫然不知所措。
当从被管理者对象成为管理者时，不知道如何 更好地切入工作。
行者，又是成功的领导者？
.
5
先管后理？ 先理后管？
管理
管什么？ 理什么?
理是疏导：理人、理财、理结构，要理顺关系。 管是控制：管事、管物、管标准，要管出效益。
.
6
管理者应有的基本态度与意识
1、建立工作的理念——使命感
工作价值感 一份有意义的感觉 为什么愿意担任主管职务？
2、责任意识---责任、权限、工作
.
11
1、管理层次的演进过程(三)
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
.
12
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker（彼得·德鲁克）说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定 如
··· ···。（高层管理）
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一、管理概念的基本认知
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1、管理层次的演进过程(一)
从没有管理到简单管理 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
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1、管理层次的演进过程(二)
普通经验型管理的特征 ——人治、集权 ——市场导向 ——灵活有余，规范不足 ——领导者主观色彩较重 ——管理的随意性 ——结论：规范管理是企业发展的必然
管理者角色认知
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1
培训须知
1.请关闭手机或调整到振动 2.请勿任意走动、交谈、接听电话 3.培训过程中请做好笔记 4.培训结束后，将有培训考核，考
核不通过将会补考 5.在培训过程中请积极发言、提问 感谢大家的配合
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目录
1
管理概念的基本认知
30M
2
管理者的角色与功能
20M
3
中高层管理者定位与特点
组织
人事 管理
1.保证团队成员了解自己的角色和职责；
2.确定最适合特定任务的人选；
3.给团队成员分配工作；
4.协调成员的行动。
1.面试和选拔员工； 2. 进行必要的培训来提高员工的技能；
3.通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
领导 控制
1.向员工传达相关信息；
2.教练、鼓励、支持员工；
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5、管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理职能
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
领导
用影响力去 激励.员工
工作绩效 •实现目标 •产品 •服务 •效率 •效益
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6、现代管理学的五项职能
主要职能
例
子
1.确定所需要的资源； 2.制定每天、每周、每月的绩效标准； 计划 3.制定工作日程表； 4.预期将要出现的问题，并做好准备。
忙，很“忙”！可真正在“忙”什么？“忙” 字是否等于“心”+“亡”
累，身体累！精神累！
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每一位中层管理者都在思考：
1、管理究竟要管什么？ 2、在下属与上司之间面对双重压力该怎样协调解
决？ 3、怎样提高所管辖部门或公司的战斗力，创造出更
好的业绩？ 4、如何明确自己和他人的角色定位，既是成功的执
1、计划
选择和确定组织 总体或每个分单位 的未来行动过程
计划 2、组织
确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者
领导
4、领导
指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责
人事管理
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3、人事管理
培训和发展，提拔、 奖励，暂时解 雇和解聘员工
组织
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二、管理者的角色与功能
3.对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
4.培养员工对于变化的接受能力。
1.检查和督导员工的绩效情况；
2.保证员工服从标准、程序和规则的要求；
3.确认并解决出现的危机和问题；
4.坚持下去，保证决策的实施。
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6、现代管理学的五项职能
—— 五项管理职能的内在联系
控制
5、控制
比较实际绩效与 计划的绩效，如果 必要采取矫正措施 来保证目标得以实现
责任：职务上所要完成的工作 / 分配于该职位的工作 / 职务内容 。 权限：责任事项在组织内可以公开执行的权力，或以此为依据的权力 。
3、达成的意愿
是想要还是一定要？成功的关键在于：决心
4、突破现状
随时有改变的想法 ?建立忧患意识（消极 积极 ）。
5、效率意识
某一系统中有效的或有用的产出与 总投入的比率。
现金、资 本和债. 权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报） 14
4、管理的层次划分
高级
职
管理层 （总裁、CEO、
责
权
总经理）
任
中级管理层 （主管、副理、店长、总监）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ督导管理层
一线管理层 （师傅、学员领班、代理领班、领班）
操作员工 （前厅员工、后厨员工、清洁员和其他普通员工）
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6、科学方法
掌握原理原则：计划的原则 、培育下属的原则、 沟通的原则。
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管理者的三项技能
管理者为了成功实现目标需具备的3种基本管理技能
1、技术技能：销售技巧、产品知识··· 。（基层管理）
2、人际技能：能够与人共事、理解他人和激励他
人的能力··· ···。（中层管理）
3、概念技能：分析与诊断，做决策前，能够看准 问题，找出改正问题的各种备选方案，对这些 备选方案进行评估，最后选定一项最佳答案