标杆房企成本管理模式分析精品PPT课件

PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
PMO会议-----初步设计阶段
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、 《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分 讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成 后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 管 理 组 织
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 责 任
PMO的利弊分析
PMO的优点
（1）简化审批流程； （2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，
整体节奏感强； （3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。
PMO的利弊分析
PMO的不足
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
+ 完善后端
+ 加强终端
+ 强化前端
……
总体思路
绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
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强化前端：
统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
绿城成本管理模式研究内容
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购，
落实成本责任。
NEXT：绿城
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步” ——宋卫平
绿城成本管理模式研究内容
About it
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目录
绿城成本管理模式研究内容
The general idea
总体思路
0
advantages
优点
Shortcomings
缺点
目录 Contents
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总体思路
知名房地产企业成本管理模式研究
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
一、龙湖集团成本管理办法
龙湖集 团成本 管理办 法
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式 运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包括项目 计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制，进度计 划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整： 如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。 调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经 理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
PMO会议-----竣工成本确认
每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并 通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》 ，并通过审批。
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形 式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中 心、集团财务部）。
加强中端：新增强控预警 体系，完善无效成本的管 理流程，规范无效成本的 管理方法。
完善后端：完善成本后 评估管理流程，优化成 本信息库的管理方法。
总体思路
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战略采购。
从材料成本上着手，降低 成本。
绿城成本管理模式研究内容
明确了责任制。成
B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运 营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营 管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实 现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
PMO会议-----项目启动阶段
由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研 发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》， 在项目启动会上，由PMO审批后下达。
PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地 版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。
根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成 员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段 成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。
PMO会议-----工程实施阶段
工程实施阶段：月度和季度成本回顾 季度成本回顾： A）动态成本（除土地成本外）<目标成本（除土地成本外）×（1+2% ） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团 财务部）。
PMO会议-----工程实施阶段
工期延误
弊
抱有等PMO决策 的心态，坚持 己见互不相让
意见难以一致
个人体会
（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本材料的选型，并非 只是管理现场施工，需要考虑的因素更多。
（2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经 过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工 节点再进行选型，必定导致工期延误。