班组长角色认知
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原则： 布置后一定要有检查，否则虎头蛇尾 有重点检查点 变事后管理为事前管理
驾驭人的能力： 用建议代替命令 攻心为上 不同的人用不同的方式
员工冲突的管理：
协商： 先“冷处理”后再协商，否则可能激化 第三方或领导仲裁 行政、规章制度干预：处罚 较高层次引导
如何对待非正式小团体：
用人之道：
量才使用，扬长避短 允许员工有缺点。“有容乃大”，“眼里能揉沙” 敢于用比自己强的人。有助于提高自己
如何协调：
影响员工情绪的要素：
人际关系、领导、社会、身体、工作环境、家庭
个性和群体心理
群体心理的特点：
直接性：有变化，成员马上有反应 混沌性：意见不一，仁者见仁，智者见智 感染性：成员间互相影响
一爆发就不可收拾
执行式班组长：
较好的执行上级的指示 无任何创新意识 无自我观点 不会犯大错，也不会创造奇迹 后果：员工碌碌无为，觉着跟着班组长没
意思，毫无斗志和积极性可言
无为而治型：
班组长做了很久，经验丰富 短期内无晋升机会，无任何工作动力 对工作没有激情和挑战性 靠经验和直觉被动应付各种问题 后果：员工纪律涣散，无凝聚力，可能会
班组长的职责：Biblioteka 生产管理：制定计划。实施过程中的应 变能力
劳务管理：人员、事务的管理。合格的“ 大管家”
辅助上级：上级最好的助手。将上级意 图贯彻到最完美
思考： 如何将“我去做”转变成“我的班组去做”
二
公司现状
、
公司班组长现状
公司现状：
发展呈爆炸式 人员素质提升远远跟不上岗位的提升 人员流动太大，变动过于频繁
班组管理原则：管理无小事
班组长的权力：
奖励权 惩罚权 法定权 非权力因素：专长；个人影响力
如何提高自己的影响力：
力服。靠权力；解决问题快 才服。个人才能 德服。靠人格
德服为上，才服为中，力服为下
六、权变管理理论：
权力不是一成不变的；员工 不是一成不变的；管理不是 一成不变的；而是有很强的 可操作性
群体心理的功能：
整合：
积极向上，1+1>2，效率更高
显示器：
直接反映出员工的心态
警示器：
积累到一定程度，产生负面效应时，应及时发现、控制
根据群体心理建立相关机制：
反馈机制。加强沟通，防止流言 调整机制。对政策、制度及时微调 让员工有宣泄渠道 诱导机制。掌握员工心理、情绪产生的原因
怎样提高沟通技巧：
（
不是员工代表）
面对经营者，反映员工的呼声
面对直接领导，是部下与上司的中间者 （沟通的渠道，联系的纽带）
班组长的使命：
提高生产效率
生产是企业之本，保证生产和提高作业效率是No.1
防止工伤和事故
有了事故，一切皆为乌有
提高产品质量 降低产品成本
班组长的作用：
决策实施的好坏 及时的联系员工与领导，中间环节 生产的组织者和直接参与者，业务能手
班组长角色认知
2020/8/29
一、班组长在企业管理中的作用：
班组长的地位 站在不同阶层时的立场 班组长的使命 班组长的作用 班组长的职责
班组长的地位：
最基层的管理者 （首先是个管理者，不同于普通员工） 班组员工的领导者 班组事务的决策者
班组长的立场：
面对部下时，代表经营方
公司班组长现状：
缺乏基本的管理知识，“人治化”明显 当上班组长之前还没有充分做好准备 经验不足，缺乏判断力 “无知者无畏”，冒险决策 思路不清晰，缺乏大局观，危机感
公司目前班组长类型：
家长式 执行式 无为而治 老好人 埋头苦干
家长式班组长：
能代表员工的利益 个人凌驾于员工之上 情绪化，对员工吆来喝去 后果：员工内心积怨，可能永不会爆发，
明确责任，分清主要、次要责任，不可 一团糊涂帐
0空白：任何地方都有责任人 做好原始记录
如何执行规章制度：
严格 奖罚分明 应遵循原则 先严后宽
对事不对人
如何决断：
决断的特点：瞬间发生；立即做出判断 ；来不及推理论证
决断凭什么：逻辑思考 思路清晰 经验的积累 直觉
组员的请示：
是否在自己权限 回答前先问下级的主意 作用：调动积极性；了解下属
三、班组长如何做好计划：
弄清问题的实质 查找影响问题的主要原因 确定目标 计划设定 制定计划
计划的实施中的改变：
计划的改变：执行中有不适合的，及时 、积极改正，只宜微调
改动计划要慎重，轻易改动计划，员工 产生迷惑
四、如何组织生产：
多个岗位产生的问题和交接班问题，产 生推诿，借口
产生原因：共同背景、爱好、利益方向 、地位
特点：互相影响，有一个思想领袖 解决方法： 鼓励：成立小组，把小团体利益和集体利
益绑在一起 行政手段：拆散；各个击破
五：权力和管理原则：
管理的五项工作：
计划：年、月、周、日 组织 协调 控制：目标 监督：过程
管理的五项内容：
人 财 物 信息 时间
班组长的角色认知： （我应该是干什么的？）
在工作中应扮演的角色
不能“反串”
如：应该是我指挥员工做事，而不是员工指挥我做事
思考:
我为什么要做班组长？ 多拿钱？ 面子？ 向更高处发展？ 实现自我的价值？
班组长素质要求：
我国传统思想对管理者的要求：
德：好品德，以德服人 法：制定制度，执行制度 术：制度的执行能力，应变能力
领导对下级的四种管理方式：
命令式 说服式 参与式。征求、采纳下级的建议 授权式
出大问题
老好人班组长：
班组长为人善良，品德好 能够为员工着想，以此得到拥护 原则性不强，某些政策难以贯彻 对员工的错误有宽容心 后果：过分的原谅等于纵容，换来其他员
工的不满
埋头苦干型：
当上班组长的原因是因为能干 技能过硬，解决实际问题能力强 人迹交往、沟通、说服能力不强 管理上缩手缩脚，“不敢管” 后果：无法树立个人威信，不能培养人才
影响沟通的障碍：
语言。不理解；歧义 知识、经验差距产生的障碍 组织结构的不合理 沟通方式选择不当
加强与员工沟通的窍门：
四解： 了解 理解 两容： 容人；容事
谅解
和解
如何进行表扬和批评：
表扬： 公开、真诚、恰到好处、及时，赏识也是
表扬 批评： 批评的同时要给予肯定，不翻旧帐
监督和检查：
驾驭人的能力： 用建议代替命令 攻心为上 不同的人用不同的方式
员工冲突的管理：
协商： 先“冷处理”后再协商，否则可能激化 第三方或领导仲裁 行政、规章制度干预：处罚 较高层次引导
如何对待非正式小团体：
用人之道：
量才使用，扬长避短 允许员工有缺点。“有容乃大”，“眼里能揉沙” 敢于用比自己强的人。有助于提高自己
如何协调：
影响员工情绪的要素：
人际关系、领导、社会、身体、工作环境、家庭
个性和群体心理
群体心理的特点：
直接性：有变化，成员马上有反应 混沌性：意见不一，仁者见仁，智者见智 感染性：成员间互相影响
一爆发就不可收拾
执行式班组长：
较好的执行上级的指示 无任何创新意识 无自我观点 不会犯大错，也不会创造奇迹 后果：员工碌碌无为，觉着跟着班组长没
意思，毫无斗志和积极性可言
无为而治型：
班组长做了很久，经验丰富 短期内无晋升机会，无任何工作动力 对工作没有激情和挑战性 靠经验和直觉被动应付各种问题 后果：员工纪律涣散，无凝聚力，可能会
班组长的职责：Biblioteka 生产管理：制定计划。实施过程中的应 变能力
劳务管理：人员、事务的管理。合格的“ 大管家”
辅助上级：上级最好的助手。将上级意 图贯彻到最完美
思考： 如何将“我去做”转变成“我的班组去做”
二
公司现状
、
公司班组长现状
公司现状：
发展呈爆炸式 人员素质提升远远跟不上岗位的提升 人员流动太大，变动过于频繁
班组管理原则：管理无小事
班组长的权力：
奖励权 惩罚权 法定权 非权力因素：专长；个人影响力
如何提高自己的影响力：
力服。靠权力；解决问题快 才服。个人才能 德服。靠人格
德服为上，才服为中，力服为下
六、权变管理理论：
权力不是一成不变的；员工 不是一成不变的；管理不是 一成不变的；而是有很强的 可操作性
群体心理的功能：
整合：
积极向上，1+1>2，效率更高
显示器：
直接反映出员工的心态
警示器：
积累到一定程度，产生负面效应时，应及时发现、控制
根据群体心理建立相关机制：
反馈机制。加强沟通，防止流言 调整机制。对政策、制度及时微调 让员工有宣泄渠道 诱导机制。掌握员工心理、情绪产生的原因
怎样提高沟通技巧：
（
不是员工代表）
面对经营者，反映员工的呼声
面对直接领导，是部下与上司的中间者 （沟通的渠道，联系的纽带）
班组长的使命：
提高生产效率
生产是企业之本，保证生产和提高作业效率是No.1
防止工伤和事故
有了事故，一切皆为乌有
提高产品质量 降低产品成本
班组长的作用：
决策实施的好坏 及时的联系员工与领导，中间环节 生产的组织者和直接参与者，业务能手
班组长角色认知
2020/8/29
一、班组长在企业管理中的作用：
班组长的地位 站在不同阶层时的立场 班组长的使命 班组长的作用 班组长的职责
班组长的地位：
最基层的管理者 （首先是个管理者，不同于普通员工） 班组员工的领导者 班组事务的决策者
班组长的立场：
面对部下时，代表经营方
公司班组长现状：
缺乏基本的管理知识，“人治化”明显 当上班组长之前还没有充分做好准备 经验不足，缺乏判断力 “无知者无畏”，冒险决策 思路不清晰，缺乏大局观，危机感
公司目前班组长类型：
家长式 执行式 无为而治 老好人 埋头苦干
家长式班组长：
能代表员工的利益 个人凌驾于员工之上 情绪化，对员工吆来喝去 后果：员工内心积怨，可能永不会爆发，
明确责任，分清主要、次要责任，不可 一团糊涂帐
0空白：任何地方都有责任人 做好原始记录
如何执行规章制度：
严格 奖罚分明 应遵循原则 先严后宽
对事不对人
如何决断：
决断的特点：瞬间发生；立即做出判断 ；来不及推理论证
决断凭什么：逻辑思考 思路清晰 经验的积累 直觉
组员的请示：
是否在自己权限 回答前先问下级的主意 作用：调动积极性；了解下属
三、班组长如何做好计划：
弄清问题的实质 查找影响问题的主要原因 确定目标 计划设定 制定计划
计划的实施中的改变：
计划的改变：执行中有不适合的，及时 、积极改正，只宜微调
改动计划要慎重，轻易改动计划，员工 产生迷惑
四、如何组织生产：
多个岗位产生的问题和交接班问题，产 生推诿，借口
产生原因：共同背景、爱好、利益方向 、地位
特点：互相影响，有一个思想领袖 解决方法： 鼓励：成立小组，把小团体利益和集体利
益绑在一起 行政手段：拆散；各个击破
五：权力和管理原则：
管理的五项工作：
计划：年、月、周、日 组织 协调 控制：目标 监督：过程
管理的五项内容：
人 财 物 信息 时间
班组长的角色认知： （我应该是干什么的？）
在工作中应扮演的角色
不能“反串”
如：应该是我指挥员工做事，而不是员工指挥我做事
思考:
我为什么要做班组长？ 多拿钱？ 面子？ 向更高处发展？ 实现自我的价值？
班组长素质要求：
我国传统思想对管理者的要求：
德：好品德，以德服人 法：制定制度，执行制度 术：制度的执行能力，应变能力
领导对下级的四种管理方式：
命令式 说服式 参与式。征求、采纳下级的建议 授权式
出大问题
老好人班组长：
班组长为人善良，品德好 能够为员工着想，以此得到拥护 原则性不强，某些政策难以贯彻 对员工的错误有宽容心 后果：过分的原谅等于纵容，换来其他员
工的不满
埋头苦干型：
当上班组长的原因是因为能干 技能过硬，解决实际问题能力强 人迹交往、沟通、说服能力不强 管理上缩手缩脚，“不敢管” 后果：无法树立个人威信，不能培养人才
影响沟通的障碍：
语言。不理解；歧义 知识、经验差距产生的障碍 组织结构的不合理 沟通方式选择不当
加强与员工沟通的窍门：
四解： 了解 理解 两容： 容人；容事
谅解
和解
如何进行表扬和批评：
表扬： 公开、真诚、恰到好处、及时，赏识也是
表扬 批评： 批评的同时要给予肯定，不翻旧帐
监督和检查：