企业沟通管理案例

企业沟通管理案例

【篇一：企业沟通管理案例】

管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流案例简介：2006 年12 月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司

最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去

工作。

这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积

极性。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重

的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要

表现有：第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给

总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息

的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的

工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带

到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭

到破坏。

如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着

下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就

会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对

方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的

工作中汲取教训，更努力的工作。

第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，

企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采

取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企

业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。

三：改进计划沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双

方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下

几个方面作出改进。

我应作出的改进：（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包

括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟

通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分

析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事先及时与总经理对

投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。（3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的

换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的

位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以

往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总

经理工作。

总经理应作出的改进：（1）培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，

使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。（2）加强对下属

宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能

在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。（3）同理心倾听技巧的培养。

作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状

态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的

建议，以便更好的改进工作和机制。（4）加强解决问题和决策能力

的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和

方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面

健康发展。

四、结束语从这个案例我们看出，一个错误交流给人们心灵和组织

带来的是巨大伤害和损失，而有效的交流沟通可以实现信息的准确

传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解

决问题的目的。因此，组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技

巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新生。

案例分析：一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新

员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性

受挫的案例。张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从

而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。

二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系

的前提下进行确切的、.cn 实的沟通。它具有三个特征：（1）实现

信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了

他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通

是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、