公司集团化管控
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• 母公司对子公司直接对口控制，控制力度大； • 信息对称，母公司能及时全面掌握子公司的经营状况与财务状
况； • 组织结构稳定且规范化程度高，便于母公司统一调配集团内的
各种资源，形成强大的合力。
行政控制型组织管控模式
行政控制型组织管理模式的缺点：
• 母公司的资产风险大； • 由于子公司的经理层权利弱，生产经营的积极性难以调动，且
基于控制程度的分类：
• 绝对控制
• 相对控制：在借助于表决权的控 制和合同控制中，均可能出现相 对控制，如在控制合同中，双方 约定一家公司仅仅控制另一家公 司的部分事务（市场营销、商标 使用等），此种情况为合同控制 中的相对控制。
基于控制手段多少的分类：
• 单一控制
• 复合控制：同时实行了借助于表 决权的控制和合同控制。
A公司
A公司
B公司
C公司
D公司
E公司
B公司
C公司
F公司
D公司 E公司
F公司 G公司
案例：斯威特系
公司集团化的价值
公司集团创造价值的四种模式：
1. 母公司加强对单个子公司的影响； 2. 母公司对下属子公司之间的横向行为施加影响，体现整合价值； 3. 母公司为子公司提供职能领导和高效的服务； 4. 母公司通过改变集团内产业组合的结构来创造价值。
4. 集团化管控：母公司通过表决权、合同或其他方式，直接或间接地
指导子公司的管理和政策的过程。
公司集团的基本特征与结构形态
多法人
• 公司集团不具有法人资格 • 但组成单位均有法人资格
多种联系纽带
• 主要是由控股、参股所产生的资产纽带相联系 • 也可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系纽带
基于持股特征的分类：
• 单项控制 • 双向控制：交叉控股。
基于“控制-受控”关系建立 的基础的分类：
• 法律控制：存在借助于股权的控 制或者合同控制；
• 事实控制：“控制-受控”关系并 不存在借助于股权的控制或者合 同控制，但关系事实成立。
集团化管控的特征
控制是行使权利、施加影响的过程； 控制作用于受控主体的管理和政策，并非对受控主体
公司集团化管控
集团化管控
1. 集团化管控基本概念
① 公司集团、母公司、子公司、集团化管控 ② 公司集团的基本特征与结构形态 ③ 公司集团化的价值 ④ 集团化管控的分类 ⑤ 集团化管控的特征 ⑥ 母子之间的组织管控模式
2. 集团化管控思路研讨
公司集团、母公司、子公司、集团化管控
1. 公司集团：指由公司组成的、成员之间具有某种“控制—受控”
容易导致本位主义； • 纵向指令线路较多，横向协调工作量大，管理成本较高。
对策： 1. 注意对子公司经理层的激励； 2. 母公司的职能部门在制定政策、发出指令时要注意与其他职
能部门的政策相互协调，减少不必要的横向冲突。
平台控制型组织管控模式
举例：母公司全资或以可以控股的资金投入，在销售本集团产品的地区 设立销售子公司，并全面控制这些子公司的人事、财务、市场策划等经 营活动，即子公司只能按母公司的统一安排销售母公司属下的产品事业 部生产的产品。子公司为整个公司集团提供销售平台，各地区的销售子 公司构成一个完整的销售网，是母公司销售产品回收资金实现市场价值 的关键环节。
1. 行政控制型
2. 平台控制型
3. 参与控制性
4. 资本控制型
行政控制型组织管控模式
这种模式的最大特点是高度集权。母公司通过全资投入子公司，或者通 过兼并等方式，获得对子公司的绝对控制权，从而实现对子公司的直接 而全面的控制，作为独立法人的子公司没有独立的决策权。 母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制，包括对子公司的人事任 免、财务、投资及经营活动的各方面进行控制，子公司由总经理总负责。
（注：这种控制与受控关系既可以通过股权联系而形成，也可以由非股权因素而
形成，例如，通过合同，一个公司自愿的将自身置于另一个公司的控制之下，使
自己成为受控公司。）关系的、不具有独立法律人格的公司群。
2. 母公司：在集团中处于控制地位的公司，或称之为控制公司；
3. 子公司：在集团中处于被控制地位的公司，或称之为受控公司。
多层级组织
• 核心层、紧密层、半紧密层、松散层
多样化经营
• 一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营 风险，公司集团往往横跨几个经营领域或行业
多功能
• 生产经营功能 • 科研开发功能 • 贸易流通功能等
公司集团的基本特征与结构形态
直线型
A公司
变异金字塔型
B公司
C公司 基本金字塔型
案例：亚洲锁王——温州强强集团2003
强强集团
五 洲
坚 士
宝 得 利
霸 力
华 光
金 马
金 得 利
康 佳
母子公司间的关系
母公司 子公司
法 律 关 系
平 等 的
母子孙 公公公 司司司
孙公司 单向的出资关系
母 子公司 公
司
业 务 关 系
包 含 的
注：母公司与子公司之间不是行政隶属的管理
子公司享有独立法人财产权 子公司独立行使民事权力 子公司独立承担民事责任
母公司 母公司总经理 母公司人事部 母公司财务部 母公司产品部
子公司甲 子公司总经理 子公司人事部 子公司财务部 子公司产品部
子公司乙 子公司总经理 子公司人事部 子公司财务部 子公司产品部
子公司丙 子公司总经理 子公司人事部 子公司财务部 子公司产品部
行政控制型组织管控模式
行政控制型组织管理模式的优点：
销售子公 司甲
销售子公 司甲
的任何行为都全面地进行控制； 控制可以直接作用于受控主体，也可以间接作用于受
控主体，如母公司通过子公司对孙公司的控制为间接 控制； 控制的法律依据在于表决权、合同或其他因素。
母子公司之间的组织管控模式
没有组织的安排或者说脱离组织的保障，公司集团化管控不 过是空谈；集团化管控需要有与产权结构相适应的组织管控 模式匹配才能落地。母子公司之间有四种组织管控模式较为 典型：
母公司不是子公司的行政管理机构 母公司一般不直接干预子公司日常经营
集团活动必须坚持平等竞争效率原则 集团活动必须依据法律章程和合同进行
集团化管控的分类
Biblioteka Baidu
基于实现控制手段的分类：
• 借助于表决权的控制 • 合同控制 • 其他控制
基于持股比例的分类：
• 直接控制
• 间接控制（注：间接控制中的中 间公司，因不具有最终的控制权， 俗称“稻草人”公司。）
况； • 组织结构稳定且规范化程度高，便于母公司统一调配集团内的
各种资源，形成强大的合力。
行政控制型组织管控模式
行政控制型组织管理模式的缺点：
• 母公司的资产风险大； • 由于子公司的经理层权利弱，生产经营的积极性难以调动，且
基于控制程度的分类：
• 绝对控制
• 相对控制：在借助于表决权的控 制和合同控制中，均可能出现相 对控制，如在控制合同中，双方 约定一家公司仅仅控制另一家公 司的部分事务（市场营销、商标 使用等），此种情况为合同控制 中的相对控制。
基于控制手段多少的分类：
• 单一控制
• 复合控制：同时实行了借助于表 决权的控制和合同控制。
A公司
A公司
B公司
C公司
D公司
E公司
B公司
C公司
F公司
D公司 E公司
F公司 G公司
案例：斯威特系
公司集团化的价值
公司集团创造价值的四种模式：
1. 母公司加强对单个子公司的影响； 2. 母公司对下属子公司之间的横向行为施加影响，体现整合价值； 3. 母公司为子公司提供职能领导和高效的服务； 4. 母公司通过改变集团内产业组合的结构来创造价值。
4. 集团化管控：母公司通过表决权、合同或其他方式，直接或间接地
指导子公司的管理和政策的过程。
公司集团的基本特征与结构形态
多法人
• 公司集团不具有法人资格 • 但组成单位均有法人资格
多种联系纽带
• 主要是由控股、参股所产生的资产纽带相联系 • 也可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系纽带
基于持股特征的分类：
• 单项控制 • 双向控制：交叉控股。
基于“控制-受控”关系建立 的基础的分类：
• 法律控制：存在借助于股权的控 制或者合同控制；
• 事实控制：“控制-受控”关系并 不存在借助于股权的控制或者合 同控制，但关系事实成立。
集团化管控的特征
控制是行使权利、施加影响的过程； 控制作用于受控主体的管理和政策，并非对受控主体
公司集团化管控
集团化管控
1. 集团化管控基本概念
① 公司集团、母公司、子公司、集团化管控 ② 公司集团的基本特征与结构形态 ③ 公司集团化的价值 ④ 集团化管控的分类 ⑤ 集团化管控的特征 ⑥ 母子之间的组织管控模式
2. 集团化管控思路研讨
公司集团、母公司、子公司、集团化管控
1. 公司集团：指由公司组成的、成员之间具有某种“控制—受控”
容易导致本位主义； • 纵向指令线路较多，横向协调工作量大，管理成本较高。
对策： 1. 注意对子公司经理层的激励； 2. 母公司的职能部门在制定政策、发出指令时要注意与其他职
能部门的政策相互协调，减少不必要的横向冲突。
平台控制型组织管控模式
举例：母公司全资或以可以控股的资金投入，在销售本集团产品的地区 设立销售子公司，并全面控制这些子公司的人事、财务、市场策划等经 营活动，即子公司只能按母公司的统一安排销售母公司属下的产品事业 部生产的产品。子公司为整个公司集团提供销售平台，各地区的销售子 公司构成一个完整的销售网，是母公司销售产品回收资金实现市场价值 的关键环节。
1. 行政控制型
2. 平台控制型
3. 参与控制性
4. 资本控制型
行政控制型组织管控模式
这种模式的最大特点是高度集权。母公司通过全资投入子公司，或者通 过兼并等方式，获得对子公司的绝对控制权，从而实现对子公司的直接 而全面的控制，作为独立法人的子公司没有独立的决策权。 母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制，包括对子公司的人事任 免、财务、投资及经营活动的各方面进行控制，子公司由总经理总负责。
（注：这种控制与受控关系既可以通过股权联系而形成，也可以由非股权因素而
形成，例如，通过合同，一个公司自愿的将自身置于另一个公司的控制之下，使
自己成为受控公司。）关系的、不具有独立法律人格的公司群。
2. 母公司：在集团中处于控制地位的公司，或称之为控制公司；
3. 子公司：在集团中处于被控制地位的公司，或称之为受控公司。
多层级组织
• 核心层、紧密层、半紧密层、松散层
多样化经营
• 一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营 风险，公司集团往往横跨几个经营领域或行业
多功能
• 生产经营功能 • 科研开发功能 • 贸易流通功能等
公司集团的基本特征与结构形态
直线型
A公司
变异金字塔型
B公司
C公司 基本金字塔型
案例：亚洲锁王——温州强强集团2003
强强集团
五 洲
坚 士
宝 得 利
霸 力
华 光
金 马
金 得 利
康 佳
母子公司间的关系
母公司 子公司
法 律 关 系
平 等 的
母子孙 公公公 司司司
孙公司 单向的出资关系
母 子公司 公
司
业 务 关 系
包 含 的
注：母公司与子公司之间不是行政隶属的管理
子公司享有独立法人财产权 子公司独立行使民事权力 子公司独立承担民事责任
母公司 母公司总经理 母公司人事部 母公司财务部 母公司产品部
子公司甲 子公司总经理 子公司人事部 子公司财务部 子公司产品部
子公司乙 子公司总经理 子公司人事部 子公司财务部 子公司产品部
子公司丙 子公司总经理 子公司人事部 子公司财务部 子公司产品部
行政控制型组织管控模式
行政控制型组织管理模式的优点：
销售子公 司甲
销售子公 司甲
的任何行为都全面地进行控制； 控制可以直接作用于受控主体，也可以间接作用于受
控主体，如母公司通过子公司对孙公司的控制为间接 控制； 控制的法律依据在于表决权、合同或其他因素。
母子公司之间的组织管控模式
没有组织的安排或者说脱离组织的保障，公司集团化管控不 过是空谈；集团化管控需要有与产权结构相适应的组织管控 模式匹配才能落地。母子公司之间有四种组织管控模式较为 典型：
母公司不是子公司的行政管理机构 母公司一般不直接干预子公司日常经营
集团活动必须坚持平等竞争效率原则 集团活动必须依据法律章程和合同进行
集团化管控的分类
Biblioteka Baidu
基于实现控制手段的分类：
• 借助于表决权的控制 • 合同控制 • 其他控制
基于持股比例的分类：
• 直接控制
• 间接控制（注：间接控制中的中 间公司，因不具有最终的控制权， 俗称“稻草人”公司。）