浅谈集团公司管理模式
浅谈集团企业的全面预算管理模式
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三 、 团企 业 全 面 预 算 管 理 模 式 分 析 集
理 过 程 中起 主导 作 用 的集 合 体 ， 是模 式 运 行 的 主 体 。 在 集 团 也
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二 、 团企 业全 面 预 算 的 内容 集
责行 负 一 业 由 于集 团企 业 经 营 的 多样 性 ， 将 其 全 面预 算 分 为经 营预 可 组 且亍 都 毫 责 、 只杉 毫 执 殳 ｆ
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批在 查 面
全 面 预 算 管 理 的 最 后 一 步 是 对 预 算 管 理 的 执 行 效 果 进 行
参考文献 ：
【］ １娄明娟， 张靖云． 业集 团全 面预算管理 思考［． 企 Ｊ 财会 通讯（ ］ 理
财 版 ２ ０ ； ２ ． ０ ８ ０
［】 继 武 ． 企 业 集 团 推 行 全 面 预 算 管 理 的 若 干 思 考 ［．商 业 会 ２朱 对 Ｊ ］
企 业 里 ， 公 司设 立 预 算 管 理 委 员 会 ， 责 审 查 批 准 整 个 集 团 母 负 企 业 的 预算 方 案 ， 调 预 算 的 编制 、 整 、 行 、 析 和 考核 。 协 调 执 分 全 资 子 公 司 、 股 子 公 司 和参 股 公 司设 立 独 立 的 预 算 部 ， 收 各 控 吸
计 ， ０ ９０ ２ ０ ；４
（ 任编辑 ： 秀秀） 责 何
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【 关键词】 集团企 业 全面预算 管理
浅谈现代企业的管理模式
浅谈现代企业的管理模式在当今竞争激烈的商业环境中，企业的管理模式对于其生存和发展至关重要。
随着时代的变迁和科技的进步，现代企业面临着前所未有的挑战和机遇，传统的管理模式已经难以满足企业的需求，因此，不断探索和创新管理模式成为了企业管理者的重要任务。
一、现代企业管理模式的特点1、以人为本现代企业越来越重视员工的作用，将员工视为企业最宝贵的资源。
以人为本的管理理念强调尊重员工、关心员工的发展和需求，通过提供良好的工作环境、培训机会和激励机制，激发员工的积极性和创造力，从而提高企业的绩效。
2、信息化管理信息技术的飞速发展为企业管理带来了巨大的变革。
现代企业广泛应用信息化管理系统，如企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等，实现了企业内部信息的快速传递和共享，提高了管理效率和决策的科学性。
3、创新驱动创新是现代企业发展的核心动力。
企业需要不断进行技术创新、产品创新、管理创新和商业模式创新，以适应市场的变化和竞争的需要。
创新驱动的管理模式鼓励员工勇于尝试、敢于冒险，营造了良好的创新氛围。
4、全球化视野随着经济全球化的加速，现代企业的市场不再局限于本地或国内，而是面向全球。
企业需要具备全球化的视野，了解不同国家和地区的市场需求、法律法规和文化差异，制定相应的战略和策略，以在全球范围内获取资源和竞争优势。
二、现代企业管理模式的类型1、扁平化管理模式扁平化管理模式减少了管理层级，扩大了管理幅度，使企业的组织结构更加简洁高效。
这种模式能够加快信息传递速度，增强决策的灵活性和及时性，提高企业对市场变化的反应能力。
2、精益管理模式精益管理模式起源于日本丰田汽车公司，其核心思想是以最小的资源投入创造最大的价值。
通过消除浪费、优化流程、持续改进等手段，实现企业生产经营的高效率和高质量。
3、项目管理模式项目管理模式适用于具有明确目标、有限时间和资源的一次性任务。
通过组建项目团队，制定详细的项目计划，进行有效的沟通和协调，确保项目按时、按质、按量完成。
浅谈企业集团财务管理的模式
浅谈企业集团财务管理的模式本文以时代为背景、现实为依据、理论作基础,在广泛收集和查阅有关理论、文献的基础上,深入浅出地论述了企业集团财务管理模式相关问题,同时参考国外企业集团财务管理模式的先进经验,结合我国的经济环境和现实状况,提出适合我国企业集团现状的财务管理模式——星型集中化模式,并针对该模式进行了一些有益的探讨。
标签：企业集团财务管理星型集中化模式一、研究目的与研究意义1.研究目的。
在市场经济条件下,企业要成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立的商品生产者和经营者,就必须将财务管理放在核心地位。
2.研究意义。
(1)有利于丰富企业集团财务管理模式的理论,完善现代企业集团财务管理目标,改善企业集团管理现状,提高现代企业集团财务管理水平。
(2)有利于适应经济体制改革,推动企业集团财务改革工作的顺利进行,逐步建立和完善社会主义市场经济体制,与国际接轨,促进企业集团财务管理的国际化。
二、企业集团的特征1.主体呈多元性。
企业集团是多个法人企业通过一定的方式组成的经济联合企业群体,企业集团的规模在一定程度上取决于企业集团成员企业的规模和法人企业数量。
2.组织结构呈多层次性。
企业集团往往是围绕一个核心企业或数个核心企业,通过股权关系组织起来的,由于成员企业与核心企业在联系纽带方面存在着差异,因此形成了多层次性的组织结构。
其中,关联企业是指被其他公司持股但没有达到控股地位的公司,包括集团公司参股的关联公司、企业集团内部成员企业之间相互参股而构成的关联公司、集团内部企业与外部企业相互参股而构成的关联公司;协作企业是指企业集团通过合同、协议等契约建立起来主要在生产经营上相互协作的企业,相互之间只是在协作协议范围内的简单联合关系,不存在股权和投资关系,也不存在控制关系。
3.规模大型化。
企业集团规模的大型化,既指企业集团整体的规模,也指企业集团母公司(核心企业)的规模。
企业集团是以母公司为核心,通过相互持股或单方参股控股方式,运用资本纽带,把若干企业联合在一起,并形成多层次的内部组织结构。
浅谈集团公司的资金池管理模式
浅谈集团公司的资金池管理模式发布时间：2023-02-02T05:16:59.793Z 来源：《城镇建设》2022年8月16期作者：朱丰蕊[导读] 在竞争愈发激烈的现代市场经济下朱丰蕊阳江市鼎兴达企业管理有限公司 529500摘要：在竞争愈发激烈的现代市场经济下，现金流不仅反映了企业的经营状况，而且关系到企业的兴衰存亡，尤其对于进行多元化经营战略的集团公司，在业务、流通、生产等等方面联系紧密，高效构建以及管理资金池显得尤为重要。
因此，对集团公司而言，资金池管理的重要性作用日益凸显。
本文将对A集团公司资金池管理的模式、成效以及需要进一步改善的方面进行探讨。
关键词：集团公司；资金管理；资金池；资金计划资金池管理模式能有效地提升资金的统筹管理能力，提升资金的使用效率，但资金池是依托金融机构的资金池产品建立起来的，并非量身定做，会与企业实际经营管理存在一些脱节现象，因此需要企业在加强内部管控的同时做到扬长避短。
一、什么是资金池也称现金总库，最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。
现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。
以公司总部的名义设立集团现金池账户，通过子公司向总部委托贷款的方式，每日定时将子公司资金上划现金池账户。
日间，若子公司对外付款时账户余额不足，银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付;日终，以总部向子公司归还委托贷款的方式，系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。
根据事先约定，在固定期间内结算委托贷款利息，并通过银行进行利息划拨。
二、实施目的A公司是一家集施工、设计、监理、新能源和综合服务业务为一体的集团公司，近年来，为了加强公司的资金整体管控，提高资金使用效率，防范资金管理风险，结合A公司发展目标和管理基础特点，建立“资金池”的集中管理模式。
浅谈企业集团资金集中管理
浅谈企业集团资金集中管理
企业集团资金集中管理是指企业集团在财务上对其各个子公司进行资金的统一调配和
管理。
该管理模式的目的是通过有效的资金集中，提高资金的使用效率，降低资金成本，
优化资源配置，实现企业整体的利益最大化。
企业集团资金集中管理可以实现资金的统一调配。
企业集团下属的子公司可能分布在
不同的地区、不同的行业，各个子公司的经营情况也各不相同。
通过资金的集中管理，可
以将各个子公司的资金进行统一调配，使得整个企业集团的资金得以合理分配，满足各个
子公司的经营需求。
这样可以避免资金过多或过少的情况发生，提高了资金的使用效率。
企业集团资金集中管理可以降低资金成本。
在企业集团中，可能存在一些子公司的资
金利用率较低，资金闲置的情况。
通过资金集中管理，可以将闲置资金进行合理利用，降
低了资金的机会成本。
通过集中管理，可以更好地统筹利用集团内部的资金，减少借款需求，降低融资成本。
企业集团资金集中管理可以实现企业整体利益的最大化。
通过资金的集中管理，可以
实现子公司之间的协同效应，提高整个企业集团的竞争力。
资金集中管理可以通过统一财
务体系、制定统一的资金使用规范和风险控制措施，提升资金管理的水平，减少财务风险，增强企业整体的稳定性和抗风险能力。
资金集中管理也可以避免子公司之间因资金问题所
引发的内耗和资源竞争，提高企业内部的合作意识和整体协作效果，实现企业整体利益的
最大化。
浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式
浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式制度是企业管理的基石，是员工行动的指南。
我们深知制度建设的重要性和迫切性，制度建设工作最主要的环节加强制度的执行力的建设，但同时也知晓执行力的提高，不是一朝一夕的事情，也不是单单的制度执行问题，需要建立一套完善的制度体系，建立符合企业发展需要的管理体制，提高制度建设的质量，提高员工自觉执行制度的思想意识、责任意识，从而提高整体的制度执行能力。
一、适应公司规范运作与内控体系要求，不断引入创新机制，让制度建设工作从上到下任何企业都有其发展与成长的动态轨迹，让制度建设更好地为企业服务，就要主动适应、把握、引领经济发展新常态，不断完善制度建设工作。
1. 上至规范董监高的行为及选聘任免，履行信息披露义务，积极承担社会责任，完善董事会、监事会、经理层、党委等议事规则和权力制衡机制，建立更加规范的公司治理结构和健全的内部控制制度。
2. 中间层次对运行的经营管理制度要以上市公司的视角进行审视和修改完善，以不断适应新形势下经营管理的需要。
3.下到涉及职工切身利益的制度做到了下发前经过总经理办公会讨论通过，及职工代表的签字认可，确保制度在运行过程中行之有效，达到止于至善的目的。
二、融入信息化管理，让制度建设工作从静到动随着信息技术飞速发展，企业所处的不再是以往物资经济环境，而是以网络为媒介、客户为中心，将企业组织结构、技术研发、生产制造、市场营销、售后服务等紧密相连在一起的信息经济环境，提高效率、减少浪费，实现效益最大化。
1.借用信息化的手段，让制度“活”起来。
从视频监控系统到OA办公协同管理系统，从金算盘财务管理系统到MES制造执行管理系统，从正在搭建“主数据管理”平台，到ERP高度整合的全过程管理信息化，企业制度建设均融入其中、参与其里、渗透其间，不仅为管理信息化建设提供有效支撑和保障，也提高了制度的执行效果。
2.让员工参与其中，让制度“动”起来。
浅谈煤业集团公司“三个调度”管理模式
调度项 目处于受控状态。 ２突 出变化 调度 管理 ２ ． １变化 调度 项 目内容 １ ） 采掘 工 作面漏 冒顶 、 辅 助 运输 ， 回采 工 作面 顶 板 初次来 压 ， 回采工 作 面收尾 ， 采 掘工 作 面过 空巷 ， 有计 划 修巷 、 巷 道加 固与 改造 ， 工作 面安 装与 回撤 等生产变化 。 ２ ） 无 计划 揭 露 大 中型 地 质 构 造 、 有 计 划揭 露 地 质 构造、 采 掘 工作 面涌 水 显 著 增 加 、 采 掘 工 作 面探 放 水 、 矿井透水 、 地面地质灾害（ 包括山洪 ） 等地质变化。 ３ ） 井 下 大 面 积 停 电、 大 型 机 电设 备 事 故 （ 主 副 提 升、 主通 风 机 、 主运输 、 主排 水 ） 、 井 下 有计 划 停 电 、 大 型 机 电设备有计划检修 、 安装与回收等机电变化 。 ４ ） 瓦斯 煤尘 事故 、 主扇 停 风 、 采 区 以上 巷 道贯 通 及 通 风 系统调 限 、 局扇停风 、 主扇有计划切换 、 主扇（ 局扇 ） 单风机运行等 通 风 变化 。 ５ ） 井上 供 电无计 划 大 面 积停 电 、 各 主 要 变 电所 各 类 突发灾 害 事 故 （ 火灾、 雷 电） 、 有 计 划 大 面 积 停 电检 修、 供 电系统单 回路运行 、 供 电线路有计划切换等供 电 变化。 ６ ） 监 测监 控 联 网信 息 大 面 积 断 传 、 矿 井 监 测 监 控 系统故障导致系统所有监 控信息异常、 监控数据上传 错误 、 断 电试 验 、 探 头故 障等 监测 监控 变 化 。 ７ ） 通 信 系统 大 面 积 中断 、 监测 监控 传 输 线 路故 障 造 成监 控系 统 中断 、 通 信 线 路 或 设 备 故 障造 成 调 度 专 线 通讯 中断 、 移 动通讯 故 障等通 讯变 化 。 ８ ） 其他 突发性 重 大灾 害事 故 、 重 大 安 全隐 患 ， 以及 可 能造 成重 大 灾 害 事 故 、 对 安 全 生 产 存 在 较 大 威 胁 等 其 他变 化 。 ９ ） 其他综合性变化。 ２ ． ２逐 日变化 调度 管理 要 求 １ ） 延 伸变 化 调 度 分 级 运 行 管 理 机 制 ， 实 现 变 化 调 度管理向科室和队组延伸。即各煤矿 、 项 目单位生产 队组 要对 本 队组 当 日生 产 变 化情 况 和 次 日生 产 变 化 预
浅谈物业集团化管理及其管控模式
浅谈物业集团化管理及其管控模式
物业集团化管理是指把一系列物业服务企业整合到一个集团结构中，以实现统一的管理、服务和发展的一种管理方式。
物业集团化管理的实施，将有助于提高企业的经营效率，以及提升物业服务质量。
物业集团化管理的管控模式，主要包括以下几个方面：
一是统一的管理模式。
统一的管理模式可以确保物业服务企业之间的协调配合，有效的实施物业管理，提高物业服务质量。
二是统一的服务标准。
物业集团化管理的实施，可以确保物业服务企业之间的服务标准一致，以实现服务的高效性和统一性。
三是统一的经营模式。
物业集团化管理的实施，可以实现企业间的资源共享，从而提高企业的经营效率，降低企业的经营成本。
四是统一的投资管理。
物业集团化管理的实施，可以实现对物业服务企业的投资进行统一的管理，以便有效的控制资金的流动。
五是统一的安全管理。
物业集团化管理的实施，可以实现对物业服务企业的安全管理进行统一的管理，以确保物业服务的安全性。
浅谈企业集团资金管理模式
通过筹 资融 资拓宽融资渠道 。 财务公 司在利用归集沉淀
资金培育集团 内部资本市场外 ，还可通过组织银 团贷款 、 发 行财务公司债券 、 承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司
外 部融 资渠道 ， 满足集 团公 司多层次的资金需求 。 通 过中介服务 ， 促进产融结合 。财务公 司可通 过专业优
建 立 结 算 中心 适 用 于 企 业 集 团 实 施 内 部 资 金 集 中 管 理 的初
级 阶段 。当然 ， 通过建立结算 中心还可 以达到 了解熟悉银行 基 础业 务 、 步 培 养 人 才 队 伍 的 目的 。建 立 结 算 中心 可 为满 逐
二 十多 年来 ， 中国财务公 司在经 营规模 、 业务创新 、 差异 化 服务等方 面有了长足的发展。至 ２ ０ ０ ９年上半年全 国已有 近百家具 备独立 法人地位的财务公司 ， 的资产规模 已超过 有 千亿元人 民币， 高的已超过 ３０ ０ 最 ０ 亿元人 民币。 上级企业集
摘
要 ： 强 资 金 管 理 是 企 业 集 团 经 营 管理 与 战 略 发 展 的 然 需要 。 不 同 的 资金 管理 模 式 各 有 不 同的 功 能 作 用 、 加
适 用 范 围 、 作 方 式 、 劣 特 点 ， 时 又有 内在 的 联 系。 选择 适合 的 资金 管理 模 式 会 对 企 业 集 团加 强 资金 管控 、 升 管 运 优 同 提 理 水 平 、 筹 资 金 运 作 、 宽 融 资 渠 道 、 大产 业 领 域 、 进 产融 结合 、 高整 体 效 益 等 诸 多方 面 发挥 积极 的作 用 。 统 拓 扩 促 提
关键词 ： 企业集 团； 资金管理 ； 管理模式
中 图分 类 号 ：７ ０７ Ｆ２． 文献 标 志 码 ： Ａ 文章 编 号 ：６ ３ ２ １ （０ ０）ｌ０ ３ — ３ １７ — ９ Ｘ ２ １ Ｏ 一０ ３ ０
浅谈集团企业的资金集中管理模式
据 、 金 结 算 、 融 资 管理 集 中不 起 来 ， 资 投 致 使企业决策者难以及时准确全面掌握生产 经营全过程的相关信息 ，无法实施有效的 管理 、监督 和控 制。
资金 管理 的现 状 、资 金 集 中管理 的必 要
性 和 资金 管理 的基 本模 式 及 应 用 等三 方
面进 行 了阐 述
、
【 关键 词 】 资金 集 中 管理 ；现 状 ；必 要 性 ；资金 管
理 模 式
可 以及时归集到集团公司 ，将暂时闲置的 资金 投 放 到 需 要 的 其 他 成 员 企业 ，产 生 资 金 收 益 。集 团公 司 与 成 员企 业 之 间 业 务联 系 紧密 ，相 应 的 资 金 往 来频 繁 ，上 下 级 之 间实 行 收 支 两 条 线 制 度 ，通 过 网络 技 术 和 资 金 管 理 系 统 ，实 现 成 员 企 业 的 内 部 网上 结算。在交易发生 时，直接在结算中心实 现 资金 划 拨 ，没 有 中 间环 节 和 时 间 间 隔 ， 减 少 资 金 在 途 时 间 ，避 免 出 现 资 金 往 来 的 “ 间差” 时 ，且 通 过 内部 网 上 结 算 不需 要 支 付 任何额 外 费用 ，能够 节约大 量财 务费 用 ，实 现 资 金使 用 效 益 最 大 化 ，同 时 优 化 集 团的 资 产 负 债 结 构 ，增 强 集 团 公 司 的融 资和偿债 能力。
浅 谈集 团企业 的 资 金集 中管理模 式
周 琦 湖 南省劳教 局计 划财务 处 ４ ０ １ １ ０ ０
【 文章摘要 】 目前我 国企业集团化趋 势越 来越 明 显情 况下 ，如何加 强并提 升企业集团的 资金 管理水平 ， 高对资金 的调控 能力 提
和 使 用效 益 显 得 尤 为必 要 。本 文 对我 国
企业集团化管理
浅谈企业集团化管理一、企业为何要进行集团化管理1.什么是集团化管理集团化管理，英文叫做CollectivizeManagement，所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题3.集团化管理的特点(一)充分利用资源，降低成本为了降低企业的成本和费用，集团化管理执行统一采购的方法；企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战，不仅共享资源统一技术，而且建造了公共的研发平台；为了降低营销开支，可以采用统一销售的方式；为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。
(二)取其精华，提高企业的运行和管理效率集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点，并将其充分利用，以弥补其它企业的缺点，强化企业的综合能力，进而提高企业运作和管理的效率。
比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。
(三)企业创新能力和综合实力能力的提高技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合实力得到提高。
二、如何进行集团化管理如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。
经过实践，“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。
浅谈集团化企业的管控难题与解决思路
浅谈集团化企业的管控难题与解决思路摘要：随着经济的发展和市场竞争的不断激烈，企业发展朝着集团化的发展趋势也越来越明显，不断壮大的企业规模，日渐集中的企业业务，也对企业的管理提出了更高的要求，集团化企业是重要的市场主体之一，加强对其管理控制具有重要意义，本文将从以下几个方面做出分析探讨。
关键词：集团化企业管理控制难题解决方案一、前言近些年来，我国的集团化企业越来越多，在不断发展过程中，集团化的管理控制也出现了很多的问题和难题，很大程度上影响着整个企业的发展和壮大，因此，在新的形势下，加强对集团化企业管理控制问题的研究有助于进一步促进企业的发展壮大。
二、集团化企业的管控难题分析（一）集团化管理中的平衡在集团化管理中，下属企业的不同差别导致集团管理难以平衡。
一方面对于下属企业资源分配难以平衡。
集团下属企业往往站在各自利益角度上，或者领导个人晋升的出发点，对集团提出的目标提出很多条件和要求，或希望给予更多资源，或希望放权给予自由发展空间。
但集团资源毕竟有限，不可能无限制放权，无法同时满足下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面对于下属企业的考核也比较难以达成平衡。
因外部市场变化大，下属企业各自资源能力和所处环境有差别，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中的主要难题。
（二）集团化战略的贯彻执行集团存在的意义就是有统一的战略目标。
但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业直接面对外部环境的变化反映迅速，而集团对外部环境的变化因制度和流程设计的延长，往往不能够及时做出快速调整，导致集团的战略目标难以全面实现。
另一方面下属企业的短期目标与集团的长期发展目标之间难以同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距。
（三）集团化管理模式的选择众所周知，集团化管理模式往往分为战略控制型、财务控制型与操作控制型等模式。
浅谈企业集团资金集中管理
浅谈企业集团资金集中管理企业集团资金集中管理指的是将分散在各个子公司的资金集中到总公司，并进行统一的管理和使用。
这种管理方式不仅可以实现资金的最优分配，而且可以有效降低运营成本和税负。
以下是对企业集团资金集中管理的浅谈。
一、资金集中管理的意义1. 节约资金成本将分散在各个子公司的资金集中到总公司，可以减少企业在银行等机构开设账户的数量，从而降低账户管理费等成本。
2. 整合资金资源通过资金集中管理，可以实现子公司间的资金资源互换，避免闲置资金的浪费。
同时，根据资金需求情况，可以从总公司的庞大资金库中调配资金，为各子公司提供更加优惠的资金融资。
3. 统一管理通过资金集中管理，各级管理层可以更加清晰地了解企业的资金情况，有效掌握企业的流动资金、固定资产等重要信息，从而制定更加科学合理的财务决策。
同时，资金集中管理可以降低财务管理的难度，减少因财务漏洞带来的风险。
资金集中管理可以采用以下几种方式：1. 班组汇交班组汇交是指在整个企业集团内，由各个班组自行收款后，将现金汇交给总部进行集中管理的方式。
这种方式可以有效减少银行手续费，同时也能够促进各班组之间的互通有无，提高协作效率。
2. 集中托管集中托管是指企业集团将各子公司的存款资金托管给指定的银行或其他管理机构进行统一管理。
这种方式可以实现资金的集中管理，降低管理成本，同时也可以将资金放在固定收益高、风险低的产品上获得更大利润。
3. 转账结算转账结算是指企业集团通过银行等金融机构，将各个子公司的资金转入总公司账户，在总公司账户内完成各项付款及结算。
这种方式可以保障支付安全，同时也能够避免资金流失和风险。
1. 保护子公司的资金安全在进行资金集中管理时，需要保护各个子公司的资金安全，避免资金的不必要流失。
同时，需要制定完善的资金使用和管理制度，确保资金的使用合理透明。
2. 确定资金管理模式不同的企业集团，适用的资金管理模式也不尽相同。
在确定资金管理模式时，需要考虑企业的规模、行业特点等因素，并选择最符合企业实际情况的资金管理模式。
浅谈集团公司财务管理模式
措施。
关键词 ： 权式； 集 财务 管理 ； 策 对
ｌ 我国集团公司财务管理现状 在市场经济的环境下， 集团公司的发展在很大 程度上取决于集团的管理， 而财务管理又是企业管 理的中心环节。 前 ， 目 由于各种因素的影响， 我国集 团公司财务管理现状存在着以下问题 ： １ 观念落后， ． １ 缺乏科学 陛 由于长期以来我国实行的是计划经济体制， 部 分集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的长 期影响， 财务管理的观念 比较滞后 ， 尚未建立起诸 如时间价值 、 风险价值、 边际成本、 机会成本等科学 的财务管理概念。这一切反映在财务管理 目 标上 ， 就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。 反映在财务管理实践中， 便是滋生了许多不科学的
做法， 比如： 筹资时不权衡资本成本 ， 不考虑资本结 构； 投资时不测算风险 报酬， 不分析现金流量。 ｌ ２各 自 为政 ， 缺乏整体 陛 目 ， 前 不少集团公司在财务管理上过度分权 ， 造成对所属企业控制不力 ， 难以从集团整体 发展的 战略高度来统一安排投资和融资活动 ， 结果是下属 企业各 自为政、 各行其是 ， 追求局部利益” 比” 最大 ， 损害了 团的整体利益。这些体现在投资上， 集 便是 整个集 团的投资规模失控 ， 投资结构欠佳 ， 投资收 益下降， 经营风险加大 ； 体现在筹资上 ， 便是整个集 团缺乏内部资金 的融通， 对外举债规模失控 ， 资本 结构欠合理 ， 利息支出 增大 ， 财务风险加大。 这种缺 乏—体化的财务管理 ， 阻滞了资源的合理配置和要 素的优化组合， 使得维系集团的重要纽带——资金 纽带松弛 ， 了企业集团内部缺乏凝 聚力 ， 导致 削弱 了集团的整体优势和综合能力的发挥。 １ ３不讲配合， 缺乏全面性 在旧体制下， 人们形成了财务管理无足轻重的 观念 ， 团财务部门在集团内部各职能部门的地位 集 水平不高 ， ， 同时 其他职能部 门的管理人员对财务 管理也知之甚少 ， 不能理解财务工作的特殊性 以 及 重要性 ， 难以与财务人员配合默契 ， 这就导致了全
浅谈集团公司对子公司管理与控制模式
浅谈集团公司对子公司管理与控制模式作者：吴海帆来源：《商业文化》2021年第18期国家经济的飞速发展，在这个过程中，我国的企业的规模也在不断扩大，很多的大集团公司会有下属分公司和办事处。
相应也会随之产生相适应的管理和控制模式来实现与下属公司之间的联动，从而保障下属公司的收益和推动整个集团的发展。
本文将对集团公司与子公司关系中存在的问题进行概述，然后分析和研究集团公司对于子公司的管理与控制的主要手段以及常见的模式。
企业规模不断扩大，企业的管理也在不断革新，对于集团母子公司之间关系问题的处理，是偏集权还是偏分权，选择什么样的管理与控制模式等问题进行研究。
不同的方式和模式都需要管理者对自己的集团有充分了解。
接下来本文将从这些方面进行分析，以供大家参考。
集团公司与子公司之间的关系一直都是令企业高层头疼的问题，因为一般集团公司与子公司的办公地点不在一处，信息流通延缓甚至可能出现虚假信息流通。
在集团公司与子公司的关系中最常见的问题就是，集团与子公司不齐心，即集团公司方面害怕子公司等到发展成熟之后脱离自己的控制，于是就加强对子公司在财务、质量和市场方面的控制；而子公司方面却反映集团公司在各方面把控太过度，导致子公司缺乏自主权，导致子公司太依赖集团而失去独立决策和适应市场的能力，挫伤了子公司方面的积极性，最终可能导致子公司发展停滞不前。
在某个阶段对于集团公司与子公司的关系处理都是围绕如何进行集权与分权的关系进行的，换句话说就是探讨是否让子公司拥有更多的自主处理权。
如果采用集权的管理模式，有利于集团公司控制子公司，提高工作效率。
但是，这样就会不利于激发子公司的积极性，凡事依赖集团，可能对企业的发展会产生一定的影响。
如果采用分权的管理模式，那么子公司在经营管理方面掌握主动权，能够结合自身的发展需要以及当前的市场环境及时调整发展策略，从而掌握市场中的主导权。
但是，分权的管理模式将会对集团公司的发展产生不良影响，降低规模经济所带来的效益。
浅谈三星管理模式
浅谈三星管理模式三星集团是韩国最大的跨国企业之一，也是全球最大的电子产品制造商之一、三星的管理模式备受关注，其成功的背后离不开其独特的组织文化和管理方式。
本文将从组织架构、决策制定、人力资源管理和创新驱动等方面对三星的管理模式进行探讨。
其次，三星的决策制定过程严谨而高效。
三星高层管理层对于公司的发展战略和决策具有极高的权力，并且决策依靠数据和证据，不以个人情感或主观臆断为依据。
此外，三星注重决策的迅速执行，一旦决策做出，便会迅速分配资源和人力进行实施。
这种快速决策和迅速执行的模式，有助于三星早期抓住市场机会并迅速占据市场份额。
再次，三星的人力资源管理非常重视员工的能力培养和激励机制。
三星进行严格的招聘和选拔工作，以确保员工的专业能力和团队合作能力。
一旦入职，员工会接受系统的培训，以提升其技能水平和应对挑战的能力。
此外，三星实行绩效与薪资挂钩的激励机制，员工的薪资和晋升与其绩效直接相关。
这种激励机制鼓励员工努力工作，进一步增强了团队的凝聚力和工作的效率。
最后，三星以创新驱动为核心的管理模式也是其成功的重要因素之一、三星鼓励员工提出新的想法和创新，甚至会奖励那些有创造性的提议。
公司内部还设有创新实验室，为员工提供实践创新的机会。
三星也积极与外部的创新力量合作，与各大科研机构、大学、初创公司等合作开展研发项目。
这种创新驱动的管理模式使得三星能够不断推出具有竞争力的产品，不断满足消费者的需求。
总结来说，三星的管理模式在组织架构、决策制定、人力资源管理和创新驱动等方面表现出独特的特点。
其高效的组织架构和决策制定过程有助于迅速抓住市场机遇并做出迅速的决策；人力资源管理中的能力培养和激励机制使得员工具备了必要的技能和动力；而以创新驱动为核心的管理模式则为三星持续引领市场带来竞争优势。
这些特点共同构成了三星独特的管理模式，并为其在全球范围内取得成功打下了坚实的基础。
浅谈企业集团财务集中管理模式
则要求。他是对不同计量属性纳税上 的一种统一规范。例如 ， 企业对交易性 金融资产 、投 资性 房地 产按公允价值计量 时产
生 的公允价值变动损益 ， 在计算应纳税额时不予确认 ， 则此类 资产的计税基础应为历史成本 。又如 ， 某上市公司收购另一非 同一控制 的 目标企业 １０ ０ ％的股权 ，目标企业按评估确认值调
二、 财务 集 中管 理模 式 的 主 要 内容
近年来 ，科学技术和互联 网技术 的迅猛发展 为企业集 团 实行财务集 中管理提供 了强大动力 ，同时掀起 了世界 范围内 的集权浪潮 。实践证明 ， 在企业集 团中加强对集 团下属企业 的 监督管理 ，特别是财务集 中管理 ，是规范生产经 营的必要措 施， 也是完善现代企业制度的必要途径 。对于大多数企业集团 来说， 实行 财务 的集 中管理模 式， 于最大 限度 地发挥母 子 有利 公 司资源集 聚共 享等优势， 产生整合协 同效应 ， 势在必行 的 是
由于大多数企业 集团都有许 多分散在各 地 的子公 司 ， 这 些公司不仅拥有 独立的法人地位 ， 完整 的人权 、 财权 ， 而且 资 产规模庞大 ， 人员众多。在同一个公司 中， 财权多层次分割 ， 过 度分散 与失 控 ， 信息不 能及 时充分共享 ， 理结构复杂 ， 员 治 成 企业 目标逆 向选择 ， 竞争 力低 下。这种现象与公司财务相悖 ， 给财务管理带来 了难度 ， 也不利于企业集团的经营管理要求 ， 主要表现在 ： 预算管理 薄弱且执行 困难 ； 财务信 息不准确 、 不 产交换 、债 务重组等方式取得 的无形资产 以该资 产的公 允价
集 团必须 有一个统一规 范的会计制度 和流畅的业务 流程 ， 才 能为审计师提供好 的审计环境 。审计 环境 的建 立不 仅为审计 师， 对其公司 自身的业务建设也相 当必要。只有统一 了会计核 算制度 、 建立 了明确的财务报告体系 ， 才能 为进一 步实现分公 但合同或协议约定价值不公允的除外 。 税法规定存货 按取 得时的实 际支 出作为计 税基 础。外购 存货按购买价款和相关税费等作为计税基础。投资者投入 的、 接收捐赠的 、非货 币性 资产交换 取得 的 、债务重组取得 的存
关于集团平台公司经营管理工作思路及建议浅谈
关于集团平台公司经营管理工作思路及建议浅谈关键词：融入、沟通、共识、忠诚、担当一、业务调研：首先了解集团战略定位及布局，与各业务板块及职能部门进行业务交流，必须站在西蒙集团业务发展视角看待经营管理；可以先从如何为业务支撑和赋能入手，厘清集团整体运营过程中的优势与不足、总结归纳固化一些管理手段、从而形成工作惯性并不断完善。
公司发展不同阶段，结合管理环境的成熟度不同，运营管理重点侧重点也不同。
二、工作思路战略层面：各产业板块业务发展融合，需根据国家利好政策、行业发展趋势及集团各产业板块的愿景，以确定业务发展力度及增速要求，一定要有产业延链、补链意识。
一是要确认集团战略目标定位，二是构建管理思路与模式，三是搭建组织架构。
业务层面：促进各产业板块业务运行有序推进，管理由规范化、向标准化及信息化迈进，提高目标制定及指标分解精准度，绩效评价匹配度。
根据集团各业务板块战略目标（3-5年规划），确定集团指标，进行各产业板块管理目标、经营指标分解，签订《年度目标责任书》，作为运营管理基准及绩效评价依据。
结合业务实际特点制定年度工作计划《年度经营大纲》。
（一）目标定位设想“打造西蒙集团煤炭产业、煤化工产业、通用航空产业、现代农业、城市客运、房地产、电子工程技术、金融服务等融合式综合经营管理平台和利润中心”。
（二）管理思路组织集约化、业务标准化，内控信息化、产业多元化。
根据集团现有核心基础业务及未来场景发展要求，将业务实体与部门进行整合、各产业板块进行统筹管理，敏捷应对市场及经营业务变化，梳理集团业务布局优势及劣势进行行业（多维度）对标，找亮点、不足及差距。
为提升管理效能、整合资源，并利用集团集中资源优势、赋能各业务板块的管理思路，结合当下及未来发展场景，升级组织构建，以集团基础业务为依托，形成基于集团管理要求，业务及市场需要相匹配的管理体系，建议试行集团中心制与业务板块平台化管理模式。
集团中心负责各业务板块、职能部门管理战略目标构建及经营指标制定，对经营质量全面达成负责，并进行集中运营评价。
浅谈集团企业财务的集中管理模式
Money China 财经界浅谈集团企业财务的集中管理模式格盟国际能源有限公司赵静摘要:集团企业财务管理必须以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业制度为保证,合理配置集团企业资产,以发挥集团优势,提高资本运营效率。
集团企业财务管理模式有多种，但具体到我国，集权式财务管理较为适应。
本文主要探讨了我国集团企业采用集权式管理模式的原因，面对的问题及如何有效实施。
关键词:集团企业财务管理集权式管理模式集团企业作为一种新型的企业组织形式，是现代商品经济条件下企业组织形式的创新，它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方面都具有不同于普通企业的特征和要求，表现在财务管理内容更为复杂和财务控制的难度明显增加两方面。
一、集团企业的财务管理及其模式分析现阶段，集团企业财务管理最常采用的两种模式为分权模式和集权模式。
对于分权模式，指的是遵循重要性原则，对集团企业的子公司和母公司的决策权和管理权进行合理的划分，由集团母公司对财务战略性、方向性问题进行管理。
对于集权模式，指的是将财务决策权和管理权全部集中在集团母公司，由集团母公司对内部的财务以及经营进行集中管理与控制，并作出最终的决策，各子公司必须严格按照母公司制定的决策执行。
由于我国集团企业发展尚处于初级阶段，存在子公司不完全认同集团企业制定的发展战略的现象，或者存在没有尽全力贯彻和执行战略的现象，子公司在企业文化、市场定位以及资金配置方面存在异议，导致集团企业难以形成合力，限制了集团企业完全分权管理制度的形成。
随着现代通信技术、计算机技术的快速发展和普及，为集团企业财务集中管理模式的实施提供了便利，这样既能够保障集团企业形成统一、协调的财务目标，还能够解决传统分权财务管理模式存在的问题，最大化保证集团企业的经济效益。
二、集团企业实施财务集中管理模式需要客服的难题(一)利益兑现不充分问题如果集团企业实施财务集中管理模式，由集团企业对财务决策进行集中管理，需要全面的考虑所有子公司的财务需求，由于我国集团企业发展尚不完善，难以充分的兑现所有子公司和母公司的整体利益。
浅谈三星管理模式
• 三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团，知人善任是 它的一大特色。李秉哲认为“企业成败的关键在于员工的素质”。基 于这一观点，三星在录用员工时，要求十分严格。概括地说，新职工 的录取标准分为两个方面：思想品德标准，即诚实、创新、勤奋、合 作等方面的情况；文化业务标准，即知识、技能、外国语等方面的簿 况。在用人的过程中，三星坚持的人事原则是”疑人勿用，用人勿疑”。 三星对员工的评价与考核，不是依据资历的深浅、学历的高低，而是 立足于彻底的成果主义。它对下属系列企业实行彻底的经营责任制， 企业的最高经营者有权决定企业经营中的一切重大事项，当然也就必 须完成集团下达的各项经营指标。
• 特殊招聘是三星的又一项经营特色。除正常的公开招聘外，李秉 哲还经常以高薪、要职聘请前政界和军界要员到三星任职。例如。 前陆军少将李春和、金振九就曾分别担任三星石油化学会社社长 和三星综合建设会社社长、顾问。聘请他们担任要职一方面是因 为他们多年在政界、军界担任高级职务，事业广阔，处理事务能 力强，可发挥他们经营企业所必需的筹划、管理、指挥能力，另 一方面还可以借助他们在政界、军界的关系网，沟通政界、军界 的渠道，办理一般经营者难以办到的事。正是由于特殊招聘手段 的运用，使三星获得了政府的许多优惠政策支持，念既体现了浓厚的亚洲儒商文化，又包含了西方先进的管理思想和管理 方法，很值得我国企业借鉴。我国的企业要进军世界五百强，首先必须拥有鲜明的经营理念， 在发展的过程中还要不断地扩展和变迁自己的经营理念，从而逐步形成稳定的适应自身发展 的企业文化和风格。三星在发展的过程中，决不一味追求眼前的利益，而是根据市场的变化， 适时地调整战略重点，注重企业持续发展的能力。而我国有些企业尽管发展速度较快，但应 变能力差，常常是各领风骚三五年，然后就不知花落谁家；另外有些企业则缺少坚定的信念 和脚踏实地的精神，喜欢跟风，发现好项目就一哄而上，势头一旦不对就立即转向，总是长 不大。也许铺天盖地的广告可以制造一时的效应，但真正的品牌是质量、服务、市场占有率、 经济效益的竞争，是企业综合实力在市场上的较量，是“内功”的较量。有品牌，还要有形象， 这样才可以傲到持续发展。持续发展的问题，是值得 我国企业深思的问题。例如，联想集团 作为我国信息产业的龙头老大，其发展历程和三星有相似之处；从做代理、做贸易起家，坚 持“先做强，再做大”的方针，走贸、工、技道路，发展较为成功。但目前也同样面临“二次创 业”、进军国际市场的问题，希望能从三星的全球化战略中得到一点启示。
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浅谈集团公司管理模式
伴随中国改革开放30年所取得的巨大成就，中国企业也有了长足发展，其中企业集团尤其是上市企业集团，已经成为了中国经济强劲发展势头的重要支撑力量。
但同时也必须清醒地看到，伴随经济全球化、企业集团跨国化和世界贸易自由化进程的急速变化，来自国内外全方位的竞争也在日益加剧。
面对如此巨大挑战，犹如逆水行舟，不进则退。
中国企业大都是新生力量，多数尚在成长之中。
为有效应对挑战，自立于世界强手之林而不败，需要认真思考本企业集团的组织架构是否科学合理；企业管理能否适应发展需要，从而跟上市场变化步伐；管理体制是否现代，尤其是民营性企业集团是否已经摆脱了传统陈旧而且是落后的家族式人治管理模式：能否在全球化浪潮中乘风破浪地前进，确实是摆在中国企业面前一个非常严肃，同时也是非常现实的一个问题，值得大家认真学习、研究和探索。
现在大多数集团公司都有综合经营的特点，有的涉及多个企业，有的已经跨越多个行业，最为典型的是有的经营项目囊括三个产业，从农业到工业到流通服务业都有。
从集团公司股权构成看，集团下属的企业有全资的，有共营的，有参股的。
集团开发的项目也是种类繁多，包含多种要素。
像这样的集团可能都面临同样的挑战：
一是如何及时灵活应对市场，同时兼顾企业持续健康的成长。
既不能好高婺远，不务实际，一说发展战略就不切实际进行空想而忽视面对市场变化进行脚踏实地的工作，也不能一说应对市场而忘记甚至是背离发展目标。
我们要的是两者的有机结合。
二是如何处理好集团的统一性与项目公司的自主性，把集权和分权处理好。
在这里，也要有“统”有“分”，要“统”“分”结合，“统”“分”得当。
不能一说集团的统一管理就剥夺被控股公司和项目公司的经营自主权，一强调被控股公司和项目公司的自主经营权就忘记集团利益的大局，搞分散主义，不服从统一管理。
三是专业化与多元化的关系处理。
集团公司经营的全部项目，要有个合理、科学的“T”字型结构，专业化方向要深，要长，兼营性项目可以涉及面比较宽，但是在这里必须是以专为主，以兼为辅，专兼适当，形成专兼互补互促的良性循环状态。
四是处理好管理深度与管理跨度关系的问题。
常见的管理模式有这样几种：一种是财务管理型，一种是战略控制型，一种是操作控制型。
其实财务管理型和操作管理型是两个终端，战略管理型是一个中间的概念。
面对多种挑战，作为一个集团企业的负责人需要采取什么样的模式？有这样几点似应必须考虑：首先是企业的发展战略，第二是企业的发展阶段，第三是企业的风险管控能力，第四是企业规模的大小，第五是集团管控能力高低，第六是企业的信息化建设，第七是企业的管理文化因素。
在决定用什么样的模式进行管理之前，一定要在这些因素上给予充分考虑。
结合这些因素的考虑，你这个集团如何选择或者是如何创新？确实面临很多挑战。
还有另外一个挑战是整合，既不失时机也是很理性地兼并收购同类企业，包括国有企业，用市场手段进行资源整合。
从信息化管控的速度和效率方面，也必须有相应对策。
集团发展规模越大，可能越会有“企业病”发生，比如说层次繁冗、机构重叠、发生内耗、指挥混乱、办事效率
低等，这些问题都是挑战，都需要应对。
面对这些问题，要着力创新集团的管理体制，由管理不畅，责任不清向着加强集团总部管控下的专业化经营转变。
为了达到这个目的，要采取四个方面的步骤：一是确立集团发展战略规划；二是以战略为导向，进行集团管控模式创新和组织结构调整。
三是再造管理流程和信息系统的支持。
四是企业文化建设与文化系统支持体系的培养。
第一步是集团的发展战略。
要从集团的实际情况和可能出发，制定中远期发展规划，实现所经营的各产业的协调发展，把你的集团建设成为技术领先、管理先进，服务优良，品牌卓越的国内知名企业集团，要追求理想的市场占有率和综合经济效率，朝着进一步做大做强做优的方向努力，打造集团起飞的平台。
第二步，管理模式是一个结合企业实践不断探索的过程。
首先集团要强，重点在5个方面:集团作为集团本部与下属所有企业的战略规划中心，投融资的决策中心，财务和资金的管理中心，资本运作中心和人力资源的管理中心。
在这样的要求下，按照战略愿景、层级管理、权责明确、有序衔接、效率优先的原则，建立弹性化的组织管理架构，使集团的组织架构成为战略执行的有效载体。
许多成功的企业集团采取了“四层架构”办法，在下面设立了板块公司，专业经营公司和三级业务公司，使管理架构更加灵活，运转更加高效，同时把四级以下的公司基本上都整合掉。
这样集团的管理链条即可明显减少。
对于集团公司总部，应该具有“决策能力强，部门人员素质高，管控能力要强”三大素质优势；对板块公司，应要求业务板块突出，行业竞争力强，拥有做强做大的潜力；对专业化经营公司，要求其必须具备核心竞争力要强，人员业务能力要强，品牌的价值和美誉度要好的特点。
第三步是信息化系统的支持。
要分为如下几个节点进行。
第一个就是财务统一管理，第二就是财务和业务的集成，第三就是决策支持系统。
在这个过程中，要和当地的网络软件服务公司进行全方位的合作，使集团的财务管控体系真正达到全面的集成，进行及时在线管理。
这样既可以对所属的任何一个公司发生的财务状况，当天晚上即可全面监测到。
如果没有一个信息系统的支持，特别是财务系统的支持，管理上一定有很大的差距。
第四步是企业文化的支持。
企业文化是企业老板和员工的共同追求，也是时代的潮流和时代的精神。
所以一个企业要是没有一个共同的理念，共同的价值观，共同的文化，要实现企业管理进步也是很难的。
所以企业文化的建设，也是非常重要的。
同时企业文化是非常具有独特个性的，它是由本企业老板带头、全体员工共同长时间的努力和培养而形成的，因而它是不可照搬和被人偷走的，必须是在自己企业的这块土壤上成长起来的。
理清明确的发展战略方向和目标，现代法人治理结构和科学决策机制，建立规范的工作流程和管理制度，人力资源管理体系和企业文化相配套，管理信息系统支持。
这五个方面是集团管控的关键环节。
对以上问题都注意都做好了，还要与时俱进，跟上时代前进与市场变化的步伐，不断进行创新性探索，尤其是要对集团的科学管理模式必须不断进行创新探索。
集团管控的模式多种多样，都需要进行探索，但是管理模式不是一成不变的，也是不断变化的。
管理的基本要求与目的，就是要控制风险，要实现发展战略目标，降低成本，提高
效率，做到真正的管控到位。
所以应该说管控模式也是不断的探索和不断完善的过程。
企业管理学问很深，要结合企业的实际，在管理实践中不断“进化”。
因为企业的管理进步需要多个因素，比如说企业发展战略、业务流程是不是清晰，信息的支持能力和企业文化导向与激励力是否很强，人员的素质是否适应企业发展与市场变化需要？这些因素都决定了企业管理模式必须不断进步。
如果说企业没有这些因素的支撑，就是照搬一个模式，甚至是连个模式也没有，而是仅凭老板的意志随意变化，那一定会引起企业的无规则振荡，最终消耗企业的有效资源，降低企业的经营成效。
所以企业的管理模式确实要结合企业的实际，使其成为一个不断的探索、研究、进步的过程，这就需要同仁们在和谐合作的状态下进行不断的深入探索。